Присвячую цю книжку Саші та Гоші

Замість передмови

Жив собі один бізнесмен. Він робив бізнес у дивній країні в незрозумілі часи. Досвід, якого він набував десятиліттям, був фантасмагоричний: щось між постмодернізмом і сюром. Квентін Тарантіно чи Федеріко Фелліні були б у захваті. Але справи йшли, і з плином часу дедалі покращувалися. Згодом виявилося, що все складається успішно. Що тут клює. Що за наявності купи часу, сил, нервів і здоров’я, якщо буде фарт, тут можна витягнути з бурхливої української води доволі велику рибу чи принаймні декілька купюр з портретами Лесі Українки, Сковороди або Франкліна. Але для цього потрібний досвід. І саме цій досвід — пригоди окремого бізнесмена в країні, сповненій див для всіх, хто відважився зайнятися бізнесом, він вирішив описати у книжці, бо вже втомився відповідати на питання молодших колег: «Як ви вижили тут і не померли з голоду, а натомість досягли такого успіху?».

У цій книжці багато історій про цього бізнесмена. Усе, що з ним відбувалося, — чистісінька правда. Але при цьому всі збіги з реальними особами та ситуаціями випадкові. Парадокс? Ласкаво просимо у світ бізнесу, адже він — це завжди парадокс.

Античну історію творили герої й пророки. Середньовічну — королі та єпископи. Історію Нового часу — революційні маси. Сучасність творить бізнесмен. Щоденно. За простим алгоритмом: проблема — сценарій рішення — рішення — дії — результат. Це значить, що в нас є змога впливати на все. Ви не раз зупинялися просто посеред вашого бізнесу, бо в голові поставало запитання: «А що далі?». У кожного з нас завжди є можливість знати, що далі, не зважаючи, що саме ми робимо: зводимо будинки, шиємо взуття, пишемо код чи печемо хліб. Ця можливість — не в Космосі і не в довколишньому світі. Вона — у нашій голові. Вона називається мозком.

Використовуйте мозок. У бізнесі ніхто не розкаже вам, що саме ви повинні робити просто зараз, щоб усе було гаразд. Немає тут таких генералів, за командами яких ви переможете, не приходячи до тями. Це лише в армії сигнал до атаки — три зелених свистки. Свиснули — і побігли. У бізнесі так не вийде. Це гра, у якій треба думати. Виживає (а під виживанням я маю на увазі десять років існування й більше) лише та компанія, яка цілковито складається із чогось вартісного. Тобто успішна в усіх сенсах. Таку компанію неможливо створити за помахом руки. Для цього потрібні таланти і здібності. Це найструктурованіша з усіх відомих мені речей.

Ця книжка — про мій двадцятирічний досвід у бізнесі. Про те, із чим я стикнувся й чого навчився. Я щиро радітиму, якщо вона підштовхне вас зробити хоча б один крок до мети.

Ця книжка не призначена для точного виконання написаного по кроках, бо це не книга рецептів й не керівництво з експлуатації та ремонту малого та середнього бізнесу. Моя мета значно простіша — розповісти, як буває в українському бізнесі, і дати поштовх людині, яка вагається, чи варто спробувати поринути у цю дику воду, яка зветься вітчизняним підприємництвом. Я хотів лише відповісти людям на запитання: чи варто тут рибалити? Чи клює тут?

Тут — клює. Рибальте на здоров’я.

З повагою

Дмитро Томчук,

засновник інвестиційного фонду First Investment Step Online

1 вересня 2018 року

Бердичів

На село до бабусі

Коли мені було сім, мама відправила мене до бабусі в село. Виховували мене так, що я робив усе самостійно. Тож «відправити в село» в моїй родині означало просто розбудити, щоб не проспав автобус. Далі я діяв на власний страх і ризик.

Автобусів з рідного Бердичева до бабусі ходило лише два: о дев’ятій ранку й о третій дня. Мама розбудила мене на дев’яту й пішла. Я поглянув на будильник і вирішив поспати ще п’ять хвилин. Потім — ще п’ять. Потім — ще. Коли прокинувся, був уже початок на десяту. Але засмутити маму й не потрапити до бабусі я не міг. Тому вирішив добиратися самостійно, по трасі.

Я дійшов до дороги, що, як я вже знав, пролягала приблизно в бік села. Зупинив автобус. Водій здивувався, проте нічого не сказав і впустив мене всередину. Їхали ми довго, я стояв біля водія і постійно роздивлявся навкруги, аби не пропустити свого повороту. Не пропустив і вийшов, де потрібно, — не промахнувся навіть на кілометр. Тепер лишалося найлегше: пройти полем із десяток кілометрів до самого села.

І я пішов. Ішов довго і вже майже минув півшляху, як на дорозі з’явився поштар на велосипеді. Коли він побачив семирічну дитину, що прямує кудись по полю, він, як і водій автобуса, здивувався, проте нічого не сказав. Просто спитав, куди я йду, посадив на багажник, і ми поїхали в село. Через півгодини я вже був у центрі біля пошти. Звідти дістатися бабусиного будинку знайомими вулицями було геть просто.

Мети було досягнуто: я був у бабусі, що й вимагалося. І ніхто нічого про мої мандри не знав. Минуло більше тридцяти років, проте досі ніхто не чув про цю історію. Ви — перші, кому я її розповів.

У бізнесі я часто стикаюся з подібними ситуаціями: є мета, і її слід досягти. І ніби й шляхи досягнення окреслено, і стратегії та плани вироблено, але…

Бізнес є бізнес. Часто, коли прямий шлях до мети закрито, доводиться вигадувати непрямий, чимось схожий на мою мандрівку в дитинстві. Він потребує значно більших зусиль і часу, збігів обставин, потрібних людей і удачі, яких, можливо, не знадобилося б на прямій дорозі.

Можливість досягнення мети є завжди. Я роками спостерігаю ситуацію, коли за правильно визначеної мети можливості відкриваються «самі по собі» і умови, яких раніше не було, організовуються також. Так, ніби наявність чітко окресленого пункту призначення вибудовує під себе життєві обставини.

Не надто турбуйтеся про шлях, яким підете до мети. Шлях буде завжди. Значно більшої уваги потребує виразне й детальне уявлення про мету, її детальний опис та визначення місця її розташування.

Головне, що мета є. А дістатися до неї можна десятками способів.

Завжди.

Ковбаса і кольоровий телевізор

Моє дитинство минуло в Бердичеві. Ми жили в бараці, збудованому німцями. Барак складався з п’ятнадцяти кімнат, однієї кухні на всіх та довжелезного коридору. Коридор придався для гри в хокей. Щоправда, м’ячем, а не шайбою. Зате грати могли до десяти осіб. Туалет був на вулиці. У крані на кухні була холодна вода, і це було зручно: не треба було носити з колонки надворі. У нас була кутова кімната, більша за решту. Правда, у ній мешкало четверо людей. Але вона була велика. І потребувала гарнітура й кольорового телевізора.

У Бердичеві був м’ясокомбінат. Проте його продукцію продавали не в Бердичеві. По ковбасу місцевого виробництва треба було їхати в Київ. Такі примхи радянської економіки. Реекспорт на батьківщину було поставлено системно: за всіма п’ятнадцятьма кімнатами нашого бараку було розписано чергу: яка з них на цьому тижні їде по ковбасу в Київ. Тоді жили дружно, усі допомагали і були за всіх. Купували на весь барак — по палці на кімнату. Це було нескладно: ми мешкали майже біля вокзалу, а потягом до Києва їхати було майже нічого. Мені подобалося, коли надходила наша черга: це означало, що мама привезе із Києва не лише ковбасу, а й хрустку соломку, пляшечку пепсі і навіть смажену картоплю в целофанових пакетиках. Тоді серед містян була популярною загадка: «Що це: їде поїзд, смердить ковбасою? Це електричка “Київ — Бердичів”».

Отже, у Бердичеві був м’ясокомбінат. Там була охорона. Її очолював начохорони, міліцейський майор. Це була найголовніша людина в місті. Він міг вирішити будь-яке питання. Якщо хтось не знав його в обличчя, то він був не з Бердичева. Він був велетенський, гладкий і поважний. Він міг усе. У нього було все.

Мої батьки жили зі священною вірою в те, що «Я — остання буква в алфавіті». Однак наша кімната таки потребувала кольорового телевізора й гарнітура. Батьки рік збирали на «Електрон-736Д» і зрештою назбирали. Проте телевізор — не ковбаса. Неможливо просто взяти й привезти телевізор із Житомира. Тому що в Житомирі їх не було. Не було й у Києві. І навіть у Москві. І ми звернулися до великої людини, майора з м’ясокомбінату. А він звернувся до другої за значущістю людини міста — водія першого секретаря Бердичівського горкому партії. Ця людина теж могла все, але була напівбогом дрібнішого рангу: майор міліції, начохорони м’ясокомбінату, міг викликати його, як джина з лампи, і поки той стояв струнко, давав йому завдання.

У день, коли привозили телевізори в місцевий універмаг, за десять хвилин до відкриття, поки зі скандалами й бійками в радіовідділ не ввірвалися десятки покупців, дво- чи трирічна черга яких давно підійшла, потрібно було зайти в ЦУМ з двору й забрати один із п’яти телевізорів. Забрати заповнений гарантійний талон, поставити штамп і покласти гроші в касу можна було пізніше — коли вщухнуть пристрасті довкола решти чотирьох телевізорів. Усе було виконано успішно.

Наступного разу батьки звернулися до майора, коли назбирали гроші на полірований, темний і моторошний закарпатський гарнітур. Було задіяно інших людей, замість ЦУМу фігурувала база облспоживсоюзу, проте суть була та сама. Операцію було здійснено блискуче, і нашу кімнату прикрасив меблевий комплект, точно такий самий, як в усіх сусідів зі зв’язками. Хіба що оббивка була не з тонкої коричневої тканини, а з червоного майже велюру. У наші дні чимось таким полюбляють оббивати труну.

Не пам’ятаю, що сталося з усемогутнім начальником охорони м’ясокомбінату. Він залишився в моєму дитинстві разом із країною, у якій по ковбасу треба їздити на електричці, а потворні меблі можна дістати лише через місцевих напівбогів. Суть в іншому. Коли мені розповідають, як погано зараз жити, що немає жодних можливостей, а людям важко і немає виходу, я згадую цю історію. І тоді хочеться відповісти по-бердичівськи: «Ой, та я вас прошу!».

Хай що відбувається, це завжди є із чим порівняти.

Про біатлон

У дитинстві сніг випадав у листопаді, а танув у березні. Тому всі шкільні роки я займався біатлоном. Але починав з бігових лиж. Це була школа олімпійського резерву, і взимку, і влітку ми багато часу проводили в спортивному таборі. І якщо взимку наше пересування лісом нікого не дивувало, то влітку, коли ми групою, в кедах і з лижними палицями в руках вибігали на якихось грибників, це справляло незабутнє враження. По гриби приїжджало чимало містян, але лише місцеві знали про спортивний табір десь у хащах.

Навантаження було таким, що ми мало звертали увагу на тих, кого зустрічали. Єдиного разу нас зацікавили зустрічні люди: це були божевільні радисти, що грали в «полювання на лисиць» — популярну в радянському ДОСААФ гру, де люди з радіостанціями бігали по лісу в пошуках схованих радіопередавачів. Величезні приймачі з радіопеленгаторами в хащах непогано доповнювали наші лижні палиці в липні за ступенем абсурду. «Мисливці на лисиць» мені сподобалися. І тому мені захотілося сумістити лижі з чим-небудь іще. Як виявилося, вони чудово поєднуються з гвинтівкою, і це заняття має назву «біатлон».

І я захопився біатлоном. Шість тренувань на день: підйом — тренування — сніданок — тренування — обід — тренування. І три тренування ввечері. Я займався кілька років, устиг взяти участь у великих змаганнях. Коли почав займатися бізнесом, то зауважив, що все набуте мною в біатлоні цілком застосовне і тут. Я кажу не про вміння стріляти, а про психологічні навички й уміння.

І біатлон, і бізнес — це змагання з перемиканням із задачі на задачу, де потрібно перемогти конкурента, аби він не був швидшим і, головніше, точнішим за тебе. Проте головна перемога в бізнесі й біатлоні — не над суперником, а над собою. Це — боротьба із власною психікою. Утратив самовладання — програв, не зібрався — схибив, розслабився на мить — відстав від суперника. Промахнувся — пішов на додаткове коло, втрачаючи час і шанси на перемогу.

Найскладніший момент у біатлоні — коли після бігу вилітаєш на вогневий рубіж і тебе колотить так, що ти не просто не можеш прицілитися через малесенький діоптричний приціл у далекий кружечок мішені, а навіть не можеш непорушно втримати гвинтівку. Зупинити дихання, коли й без того задихаєшся, практично спинити серце, яке вистрибує з грудей, влучити в ціль, та ще й п’ять разів поспіль — непросте завдання. Промах — втрачений час, зайве коло. Як часто я стикався зі схожою ситуацією в бізнесі, коли для того, аби не програти, потрібна цілковита безпристрасність, але в умовах шаленої гонки.

Ще один спільний момент — паніка, що конкуренти тебе обходять. Ти вилетів на рубіж і цілишся, намагаючись опанувати танцюючий ствол, і чуєш, як з обох боків суперники виїжджають на лінію й стріляють. Через те, що людей і пострілів багато, а ти сфокусований на цілі, тобі здається, що найближчий до тебе робить постріл за пострілом і, звісно ж, влучає! Неабияких зусиль вартує перемогти паніку, яка наростає, і відчуття того, що всьому кінець і тебе обійшли. У бізнесі я часто відчуваю подібне під час конкурентної боротьби.

Бізнес вимагає серця, судин і нервів тренованого спортсмена. Дисципліни й зібраності, яку виховують тренери. Витривалості, яку виробляють тренування.

Якщо ви вирішили, що ваша дитина успадкує керування вашим бізнесом, — не замислюючись віддавайте її у великий спорт. До того, як полишить його, вона пройде таку школу, що після тренерів, суперників, тренувань, змагань, суддів, поразок і перемог, здобутих і втрачених призів і нагород ваш бізнес стане для неї санаторієм, а необхідність концентруватися і йти до мети, переступаючи через себе, — звичною та природною.

Не знаю, що в юності для майбутнього бізнесмена цінніше — бізнес-школа з її американськими підручниками чи великий спорт.

Я — за спорт.

Слоник

У нашій школі була секція із тхеквондо. Через те, що решта притомних гуртків зі східних єдиноборств були щонайменше в Житомирі, а побаченому у відеосалоні Брюсу Лі треба було відповідати, секція завжди була заповнена пацанвою зі школи й усілякою місцевою гопотою. Туди разом з нами, задерикуватими й борзими, ходив жиробас на прізвисько Слоник. Він був гладкий, добрий і покірний. Тормоз. І, як заведено серед підлітків, була розвага «Полювання на слонів», а у розваги був ватажок — місцевий малолітній гопник Русік. Навіть прізвиська не було, що засвідчувало його авторитет на районі.

Слоника не те щоби забивали насмерть, а так, буцали заради сміху. Проте він продовжував ходити на тхеквондо, і це було комічно: як пародія одразу на всю перебудовну дійсність і вивернуті мізки вчорашніх «совків» — таких маленьких, але таких «совків», що з молоком матері ввібрали велику радянську «родіну» — країну таборів, безправ’я, ветеранів ВВВ, грабіжництва, алкоголізму, блатняка й правового нігілізму, країну колективного несвідомого й стадного інстинкту як найвищого соціального блага.

Слоника ганяли. Ви це знаєте, якщо ходили не в елітний ліцей, а у звичайну школу в маленькому містечку. Ви були або серед тих, хто ганяв, або серед тих, кого ганяли. Третій варіант — коли ви були над усім цим — рідкісний та екзотичний, проте він теж є.

Однак одного чудового дня «Полювання на слонів» завершилося, навіть не почавшись. Слоник просто взяв голову Русіка, який звично на нього наскочив, під пахву, повернув його тіло паралельно землі й відпустив. Він навчився цього на тій самій секції тхеквондо, куди ходив під зливою насміхань, плювків і личбанів. Усією вагою Русік завалився на бетонні плити. Слоник же був таким гальмом, що навіть не промовив нічого такого, що пасувало би випадку. Просто повернувся й важко побрів у брудний провулок. Русік не піднімався. До нього ніхто не підійшов, демонструючи принцип «кожен за себе». Нам не було шкода його — власне, як і себе. І не було цікаво, що там з ним. Він був для нас таким самим пустим місцем, як і Слоник. Можна було б сказати «з іншим знаком», але в пустки немає жодних знаків. І ми просто розійшлися кожен у своїх справах. Відтоді Слоника більше ніхто не займав. Пізніше, подорослішавши, я дізнався, що за таким принципом знищується будь-яка організована сила: ви ліквідуєте 5 % учасників, які є кимось, а 95 % інертної маси, побачивши це, просто розчиняються самі собою.

Ми залишали секцію один за одним, і єдиним, хто ходив на тхеквондо рік у рік, був Слоник. І він став єдиним з нас, хто чогось досяг у цьому. Він став професійним супертяжем у боях без правил, машиною для вбивства. Слоник узяв від секції все й збудував на цьому свої життя та кар’єру. Пресинг, який ми влаштували, він використав як рушійну силу в досягненні власної мети, до якої рухався флегматично, сонно й невідворотно. На відміну, знову ж таки, від нас. Нікому з нас тхеквондо не відкрило жодних досягнень.

Я згадав історію про Слоника після дня шалених переговорів і подумав: аби рухатися вперед, не потрібні друзі. Для цього достатньо ворогів, і навіть не ворогів, а людей, які топлять вас, ваш бізнес, вашу справу просто заради розваги, при цьому не маючи до вас жодних почуттів, бо вас просто немає. Тому скажу: будьте як Слоник.

До речі, я жодного разу так і не поцікавився (та й не було в кого), як там Русік. Це нецікаво, бо я знаю всі без винятку варіанти: уже помер від наркоти; ще не помер від наркоти; сидить на зоні; невдовзі піде на чергову ходку; убили ще в 1990-х у Бердичеві; убитий снайпером ЗСУ на Донбасі. У цьому переліку немає нічого про перемогу. І не може бути.

На відміну від Слоника.

Турби

У шостому класі в нас у школі почалося тотальне захоплення вкладишами жувачки «Турбо». Вони називалися просто — турби. Без лапок і з маленької літери. У кого були турби, у того було все. Ними грали, на них грали, їх міняли, продавали й купували, ними розраховувалися за різні важливі справи типу списати контрольну за чверть або на районі піти й забрати назад відібрані урлою ключі з крутим брелоком. І коли розлетілася чутка, що в сусідньому шиномонтажі на стіні висить плакат, який нібито був збільшеною до гігантських розмірів турбою, туди розпочалося справжнє паломництво з метою пересвідчитися, що це не брехня. Школярі утворювали там такі натовпи, що зрештою кооператор зняв плакат і сховав його подалі.

Мій однокласник в обороті турб був значно успішнішим за решту. Справа в нього була поставлена на серйозну основу. Його коричнева жерстяна банка з-під індійської кави, забита вкладишами, була легендою. Це була важлива людина не лише в школі, його знали й на інших районах! Крім того, його поважали цигани на базарі, які торгували цією жуйкою. Кожен школяр розповідав, що на власні очі бачив у нього цілий блок, а там — аж сто жувачок!

Торгівля й обмін, але більше — спілкування, з ними пов’язане, були справжнім покликанням цього хлопчика, він черпав у них натхнення й ейфорію. До дев’ятого класу захоплення вкладишами зійшло на нуль, чого не сказати про популярність і знайомства однокласника. Було якось так природно, що він на рівних спілкується з кооператорами, комерсами й іншими важливими людьми на районі. Тому, коли він відкрив на базарі точку з різною дрібнотою епохи дев’яностих, ніхто не здивувався. Унікальним було те, що це була його власна точка. Так він торгував до армії. Повернувшись, почав продавати серйозніший товар — магнітофони International зі світломузикою, пейджери й перші сотові телефони.

Справи в нього йшли як по нотах, тому що місцеве бізнес-ком’юніті знало його ще школярем і він теж знав усіх. Крім того, у нього був підвішений язик. Чарівливість і молодість теж працювали на нього. Це був природжений комерсант моделі дев’яностих — ви пам’ятаєте їх: не з тих, що з барсетками й у малинових піджаках, а з тих, хто з пейджерами, у зелених слаксах і білих шкарпетках. Він пережив усі епохи українського бізнесу, відкривав і закривав ларьки, комерційні магазини, наливайки й автомийки. Нині він успішно веде локальні бізнеси, які лише можливі в маленькому містечку, і задоволений життям та собою. Снігова лавина потрібних контактів і зв’язків утворилася з невеличкої сніжки, яку він зліпив у часи вкладишів-турб.

Ось чому я давно переконаний, що записник важливіший за гаманець. Ні, звісно, тут важливий ефект синергії. Адже вони нормально працюють лише в парі. І що більше наповнені записник і гаманець, то грандіозніший ефект. Напрацьовуйте контакти — і ви не програєте. Це витратний, нервовий і виснажливий процес. І, звичайно, головне — не кількість, а якість. Хороша новина в тому, що при підтримці контактів вони множаться й дають свій результат. Питання лише в тому, чи комунікабельні ви настільки, аби перебирати купи шлаку в пошуках піщинки чогось вартісного. Бо мати сто ні до чого не придатних контактів замість десяти якісних — це так само тупо, як не контачити з людьми взагалі. Цільова аудиторія — ось назва для вирішення цієї проблеми.

Не ганяйтеся за грошима, ганяйтеся за людьми. Вашими людьми, які допоможуть генерувати й зберігати капітал. І рухатися вперед.

Газета з програмою

У школі я щоліта був на заробітках. Поки інші їздили на моря (небагато хто) або трубили три зміни в піонертаборах (більшість), я займався різною чорною роботою. Ці заняття на все наступне життя вселили в мене стійку й незбориму ненависть до тупої важкої фізичної праці за копійки, пекельного рабського гарування до зносу й без просвітку. Уже тоді я вирішив, що так не житиму. І доклав усіх зусиль, аби було по-іншому. І було по-іншому.

Батьки не надто були задоволені мною, адже вважали, що я не пристосований до життя і навряд чи чогось досягну. У нашому, бердичівському, розумінні бути пристосованим до життя — це значить наторгувати на присадибному врожаї більше за сусіда, відремонтувати будинок самостійно й без будматеріалів або ж зібрати мопед «Верховина» з металобрухту. Саме такими були заняття діловитих перспективних місцевих парубків (кількох на все місто). Я, на підтвердження думки батьків, не поспішав починати махати кайлом і не прагнув застрягнути в такому способі життя навіки.

Я вирішив піти в комерцію. Ми з другом організували постачання газет у Бердичів — у промислових масштабах. Газети в Бердичеві були потрібні, але не всі, а лише ті, що з телепрограмою. Незадовго до того вінницькі кооператори налагодили хитромудру ефірну трансляцію комерційного телебачення на регіон, і від телевізорів не відлипали і діти, і дорослі. Але як радянській людині дивитися телевізор без телепрограми? А раптом пропустиш щось цікаве? І ми стали возити газети з Вінниці в Бердичів. Пачками, на електричках. Не соромлячись, ми гнули за них подвійну ціну. І це було по-божеськи: можна було й потрійну, але вже тоді я був за етичний бізнес.

Нам ніхто не розповідав, чим загрожує робити малий бізнес у глушині в дев’яностих. Не було такого бізнес-курсу. Та й розповідати не було кому: в Україні бізнес будь-якого рівня тільки зароджувався.

Ми почали діяльність без знань і, звісно, втрапили по повній. Непоганим результатом стало вже те, що ми лишилися живими. І при цьому отримували навіть якийсь мізерний прибуток. Нас щемили й пресували всі, кому ми потрапляли на шлях зі своїми пачками газет. Ми набивали ґулі й на цих ґулях намагалися вчитися, а наша ідеалістична картина кудись випарувалася.

Усі принади бізнесу ми відчули просто з перших рейсів. Щоразу щось новеньке. Наприклад, ми дізналися, що таке рекет, вимагательство, вибивання грошей, хто такі вінницькі бандити і в чому їх ледь уловимі відмінності від бандитів бердичівських і міліції, а ще — що таке, коли відомо, що ти їдеш із грошима.

Це був беззмістовний і нещадний бізнес, а ризики значно перевищували вигоди. Чому так вийшло? Тому що нам не було в кого перейняти досвід, не було людей, які попередили б, а значить, озброїли б нас. Ніхто не дав нам «розкладів». Ми йшли наосліп — нарівні з чєлноками, кооператорами, торгашами, перекупниками дев’яностих, усім цим строкатим набродом, з якого потім викристалізувався український бізнесмен. Вітчизняний бізнес заснували не аристократи з академіками.

Ударені перебудовою голодні вчителі, лікарі, інженери, яким потрібно було нагодувати сім’ї; мутні хлопці з дев’ятьма класами освіти, що читали по складах, але бадьоро рахували гроші й мріяли заробити на вишневу «дев’ятку»; старшокласники, які прагнули мати фірмовий плеєр SONY та чоботи з натуральної шкіри й на натуральному хутрі, — ось хто став поживним гумусом, на якому зріс бізнес нашої країни. І ми були частиною цього гумусу. Ми лізли у воду не знаючи броду. Співвідношення теорії та практики в нас було нуль до ста.

Попри те, що майже відразу цей бізнес перетворився на суцільну тривалу пригоду на наші задниці, ми з другом чомусь не кидали його: життя й робота довкола нас були страшнішими за рекетирів. Ми хотіли вирватися, і ми вирвалися: невдовзі я поїхав у Дніпропетровськ вступати і відтоді віддавав перевагу праці не руками. За винятком випадків, коли така праця обіцяла ну дуже хороший прибуток. Це — єдиний виняток, що скасовує головне правило: працювати головою та заробляти якомога більше.

Коля й цегельний завод

А я ж колись працював на цегельному заводі.

Він стояв посеред поля, і працювали там переважно колишні зеки. І ми з другом Колею, нам було по 14.

Вантажівка привозила й висипала в бункер глину для цегли, потім наливали воду. Якщо води було мало, цегла виходила поганою. Якщо багато — вона заливала електродвигун, тому слід було стежити за рівнем і, раптом що, натискати кнопку насоса, який відкачував її й відводив кудись у поля.

Ми працювали в цеху, де машина нарізала цеглу. Від нас вимагалося, стоячи в сльоті й паровій вогкості, підхоплювати по п’ять сирих цеглин і складати їх на тачку, яка везла їх під навіси на сушку. Біля навісів робота була трохи легшою: висохлі цеглини брали вже по дві. Потім їх викладали у величезну піч для обпалювання.

Вогкість, тяжкість, глина, багнюка, зеки. Через деякий час я покинув це все й поїхав шукати кращого життя. Не того, яке було довкола мене, а того, яким я його собі уявляв. Я навіть не був певен, чи існує воно десь іще, крім як у моїх мріях. З’ясувалося — існує. На цегельному заводі я чітко зрозумів, яким саме не повинне бути людське життя. Я вчинив багато чого з різною часткою успіху, і певною мірою життя стало нагадувати те, що мені уявлялося тоді.

Одного разу я зустрів друга Колю. І не міг повірити в його історію. Не міг повірити, що так буває. Що так узагалі живуть. Після мого від’їзду Коля лишився працювати на заводі, таскати сирі цеглини. Потім сходив в армію. Одразу після армії сходив на зону. Через пару років вийшов і… пішов працювати на цегельний завод. І відтоді працює там — таскає сиру цеглу, усі ці роки він тягає сиру цеглу!

У глині, воді, багнюці, кіптяві, у кашлі, ниючих суглобах, у фені й поняттях, у наколках і паленій горілці, у недолугих бабах. Він займається тим, що ми робили, коли нам було по 14. Від життя йому потрібно лише три речі: зарплата, баба потовстіше й пузир. Решта його не цікавить.

Найпечальніше в цій історії те, що коли ми працювали разом, Коля перемножував в умі тризначні цифри вголос. Зараз він уже так не робить — розучився.

Доля завжди дає нам шанс. Перед нами завжди відкрита чимала кількість можливостей. І від самого початку, просто за правом народження, багатьом з нас дано непогані здібності. Я часто чую ниття про те, що життя, мовляв, не дає того чи того. Однак життя якраз дає все, питання — що із цього всього ми готові взяти? На які дії готові, аби отримати те чи те? Виявляється, отримує той, хто бере. Для цього потрібно встати, підійти, простягнути руку і взяти. Ось і все. Чому ми так не робимо, якщо все так просто? Тому, що не знаємо цього. А хто знає — не вірить. А хто вірить — тому лінь. Або немає коли. Або те-се.

Що потрібно, аби взяти те, що лежить просто перед носом? Потрібно, щоб довколишнє життя не влаштовувало, а замість нього марилося інше, вигадане для самого себе. Інакше — чому б не працювати на цегельному заводі, таскаючи сиру глину десятками років? А там уже й смерть не за горами.

Про тридцять доларів, рибу й вудку

У моєму дитинстві в Бердичеві не було радянських черг по дефіцит, тому що не було дефіциту. Його туди просто не довозили. По все треба було їхати на електричці в Житомир. По те, чого не було в Житомирі, потрібно було вирушати в Київ. У магазинах не продавали нічого, і те, що було надто дорого тягнути із Житомира, купувалося в селах поряд, а саме: капусту, картоплю, молоко, яйця, сметану. Цим обмежувався раціон чи не кожного з нас, за винятком начальника міліції, директора м’ясокомбінату, першого секретаря горкому партії та його водія і ще кількох десятків людей на все місто. Вісімдесят відсотків раціону складала картопля, а вершкове масло й олію використовувати було недоцільно: дорого й важко дістати. Тому їх заміняли смалець чи сало. Яєшня, наприклад, була тільки на салі. Якщо вона не на салі, то це не яєшня і так далі.

Проте іноді бували якісь непоясненні проблиски. Я досі зворушливо ставлюся до кукурудзяних пластівців у цукровій глазурі, за нинішніми мірками — дешевого й некорисного сурогату. У моєму дитинстві ці пластівці із зображеною на пачці козою, яка тримає в копитах кукурудзяний качан, з’являлися в продажу раз на півроку, і треба було закупити десять пачок та розтягувати їх до наступного завозу. Навіть зараз я часом купую такі пластівці, на смак вони такі самі, як у дитинстві, — і їм їх всухом’ятку. Здається, це єдина моя ностальгія за тим часом.

Модної нині ностальгії за СРСР вісімдесятих у мене немає. Її добре почувати, якщо ви зростали в обкомівському будинку на красивому столичному проспекті, ходили в садочок з міністерськими й кадебешними дітлахами, гралися гедеерівськими іграшками й ласували смаколиками із закритого партійного спецмагазину. Тоді — так, для ностальгії та любові до СРСР є підстави.

У нас усе було інакше. Якби я залишився в Бердичеві, у мене було би лише два шляхи: стати або наркоманом, або алкоголіком, бо тупу фізичну працю я не любив, а нічого іншого місто запропонувати не могло. Тридцять доларів — це була солідна зарплата, за яку запросто могли прибити в підворітні. Я шукав екологічнішого середовища існування — і знайшов. У 17 років я поїхав з Бердичева в Дніпропетровськ, і це був правильний крок: навіть якби зараз усі мешканці Бердичева принесли мені всі гроші, які в них є, це не покрило би поточних витрат мого інвестфонду навіть на один проект. Річ у тому, що місце, у якому ви перебуваєте, може просто не мати ресурсу під ваші проекти, і це не означає, що ці проекти неможливі: аби масштабуватися, слід переміщуватися.

Бізнесмен не може сидіти на одному місці. Він мусить переміщуватися туди, де фінансові можливості середовища збігаються з його здібностями до заробляння грошей. Якщо вам некомфортно, рухайтеся в бік грошей, шукайте й осідайте там, де є достатня для ваших планів кількість грошей і людей, потенційно здатних заплатити їх за те, що ви запланували. І тоді у вас усе вийде.

У притчі про рибу та вудку відсутній один момент: людина, замість постійно давати рибу ближньому, дає йому свою вудку, аби той ловив рибу самостійно. Однак у ній нічого не сказано про те, що слід також знайти місце, де клює, бо інакше, стоячи в безрибному місці, людина помре від голоду, і тоді будь-яка мораль притчі втрачає сенс.

Це завжди з вами

У дитинстві довкола мене були страшні злидні. Вони були ще страшнішими через те, що все відбувалося в маленькому безпросвітному Бердичеві. Злидні були помножені на безвихідь і скореність долі. Можливо, у Києві й інших великих містах вони звучали інакше. Може, з натяком на хоч якийсь вихід. Велике місто завжди надихає. Розкішні будинки, красиві вулиці, гарно вдягнені люди. Усе це промовляє: «У тебе є шанс». Підліток у великому місті може вдягнути свій єдиний одяг і піти гуляти найкращими вулицями, мріючи, як коли-небудь він вийде на них по праву, а не контрабандою. Ці мрії дали світові багатьох блискучих бізнесменів і гру «Монополія». Але в маленькому місті немає таких вулиць.

Були часи, коли мама отримувала 80 карбованців на місяць. Звичайна зарплата була 120, і її вистачало би дотягнути до наступної. А 80 карбованців не вистачало ні на що. При цьому ми жили на квартирі, за яку треба було віддавати 40 карбованців. Отже, лишалося 40.

І страшнішого за це не було нічого — ні тоді, ні зараз. Життя ніколи не було простим. У ньому відбувалося різне. Проте хай що було, а я не знаю нічого жахливішого за це відчуття, знайоме з дитинства.

На моїх очах злидні й безвихідь убивали хороших людей. Вони гинули від горілки, наркотиків, раку, беззмістовності існування, від життя, яке так і не настало. Серед них було багато добрих, розумних, талановитих людей, і ніхто з них не заслужив на це.

Від 14 років і донині мною керує лише одне бажання: вирватися з усього цього. За будь-яку ціну і будь-якими зусиллями. Я давно не в усьому цьому, однак бажання вирватися нікуди не поділося. Хай скільки було фірм, машин, офісів, будинків, фондів, проектів, хай яким був кешфлоу, хай скільки було партнерів, хай де я перебував — у Монако чи на Мангеттені — рушійна сила завжди була і є одна: вирватися з того, що було довкола мене в дитинстві і що є несумісним з людською гідністю.

Нестерпно було вставати о п’ятій ранку й іти працювати на колгоспне поле чи цегельний завод — але змарнувати життя в злиднях було нестерпніше.

Нестерпно було челнокувати в електричках «Житомир — Бердичів», забитих гопотою та дрібними місцевими бандитами, — але прожити життя, схоже на смерть, було нестерпніше.

Нестерпно було їхати сімнадцятирічному в нікуди, у невідоме життя, у Дніпропетровськ — але лишитися в злиднях було нестерпніше.

Нестерпно було починати бізнес у дев’яностих, занурюватися в цю клоаку, яка так і лишилася клоакою, — але страх перед злиднями був нестерпнішим.

Нестерпно було укладати окремі угоди, співпрацювати з деякими людьми, входити в певні бізнеси — але провести решту життя в Бердичеві, повернутися в те, від чого тікав, було нестерпніше.

Нестерпно було щоразу, коли наставали погані часи — борги, дебеторка, колектори, кредитори, бандити, рекет, влада, менти, — але нестерпніше прийти до старості з тим самим нічим, з яким виходив з дитинства.

Це найсильніший стимул рухатися вперед і досягати. Хай як страшно і важко буває, це ніщо порівняно з привидом злиднів і краху. У моїй пам’яті назавжди закарбовано обличчя тих, хто помер ніким, хоча мав усі здібності, щоб стати всім, але так і не зміг вирватися з болота, яке отруювало й убивало його, аж поки вбило. Багато хто з них був моїми ровесниками.

Я намагаюся пригадати хоч одну людину з мого бізнес-оточення, яка народилася б у багатій сім’ї, ніколи не знала, що означає фраза «немає грошей», здобула модну освіту й фірму в управління. У моєму колі майже немає таких людей. І це справжній дарунок долі. Зате є багато таких, хто пройшов крізь усі кола пекла під назвою «бізнес»: безгрошів’я, відчай, кризи, банкрутства, суди, голод, борги — і саме завдяки цьому відбувся. Це, мабуть, найбільший дарунок долі.

Адже навчитися чогось вартісного можна лише в них.

Cтудент

Днюха і Кукан

Кукан не був моїм другом. Він був просто чуваком, якому раділи і якого любили всі. Це була людина-свято. Коли приходив Кукан, починався справжній фестиваль Ріо-де-Жанейро. Хлопці вважали за честь запевнити його в непохитній дружбі, а дівчата хвацько стрибали в його ліжко. Пиво й алкоголь, який вважався елітним у Дніпропетровську в 1990-х, лилися рікою. У Кукана завжди були повні кишені трави. Він позичав гроші всім, кому вдалося йому сподобатися. Віддавати, звісно, було необов’язково. Достатньо було просто подобатися. Він ходив у кедах на босу ногу, шкіряних бейсбольних куртках з величезною цифрою на спині та найдорожчих шмотках із комерційного супермаркету, де вдягалися місцеві бандити і всі ціни були в доларах. На одязі висіли незрізані цінники. Зачіска в нього була дика — якийсь сніп сіна на голові. Їздив лише на таксі. Друзів у Кукана було стільки, що аби всі охочі могли привітати його з днем народження, він орендував найбільший рейв-клуб Дніпропетровська на всю ніч. А сам, щоправда, поїхав на море. Тому рясні зізнання в коханні, які лилися всю ніч зі сцени під рейв, лунали без нього.

Перед тим як розкрию секрет Кукана, я розповім вам про другого хлопця при грошах. На сусідньому факультеті навчалася людина на ім’я Днюха. Він був відомий у вузьких колах тим, що на кожній перерві з точністю хронометра виходив на задній двір, заходив за трансформаторну будку й викурював рівно один косяк. Після чого йшов на лекції, які відвідував з педантичністю автомата. Днюха сидів струнко за найостаннішою партою. Погляд його був спрямований уперед. Перед ним лежав загальний зошит, відкритий на одному і тому самому чистому першому аркуші, а поряд — акуратно покладена шарикова ручка. Преподи уникали зустрічатися з ним поглядом, бо його очі нагадували оптичний приціл СВД. Днюха складав усі сесії на «відмінно». Він закінчив універ із червоним дипломом, хоча останніх два курси не з’явився там жодного разу — сімейний бізнес. На відміну від Кукана, він одягався не надто яскраво: італійські черевики, наглухо застібнуте під саме підборіддя на всі ґудзики кашемірове пальто до землі, чорна шкіряна фуражка-жириновка, дещо схоже за формою пізніше почали носити даїшники. Днюха був небагатослівним і неемоційним. Говорив мало. Не робив зайвих рухів. Я навіть не знаю, чи був він розумний, так мало він говорив. Мешкав у величезній сталінці на центральному проспекті, у самому серці міста. Ночі він проводив у клубах. Це був син тих батьків, про яких посвячені кажуть стишеним голосом і перед розмовою обережно роззираються. І він брав участь у сімейному бізнесі. Однак його також любили, по-своєму. Адже його можливості були безмежні. Зграйка його прихильників в універі була маленька й мовчазна. На них було страшно дивитися: дев’ятнадцятирічні діти з очима вбивць завжди жахають.

Тепер я розповім вам, чому любили Кукана. Тому що в нього померла бабуся. Іронія полягала в тому, що квартира бабусі була на одному поверсі з квартирою Днюхи. Коли бабуся відійшла в інші світи, Кукан виявився єдиним спадкоємцем. Він похапцем продав квартиру разом з усім, що в ній було — включно з клубками вовни з увіткнутими спицями та ґудзиками в коробочках з-під цукерок — і зажив. Він став улюбленцем Дніпропетровська. Його обожнювали всі.

Днюха так не міг. Коли його одногрупнику довелося терміново продавати нову «дев’ятку», щойно куплену в результаті хитрої комбінації, першим, кому він її запропонував, був Днюха. Розрахунок був такий: не робити зайвих рухів і не виходити на сторонніх. Днюха сів у припарковане під універом авто, із відсутнім поглядом посидів за кермом і з жалем промовив: «Гарна машина, шкода, я б їздив». На питання власника: «Так а шо тобі заважає, Днюхо? Ось ключі!» — він відповів незрозуміло: «Гайки затягнули надто сильно». На питання: «Де гайки затягнули, у машини?» — промовив: «У мене», — і, підсмикнувши кашемірову полу пальто, виліз із авто на розтоптаний сніг.

Минуло двадцять років. Сімейний бізнес вивів Днюху на найвищі щаблі влади в країні, а його могутність зросла пропорційно часу, який сплив відтоді. Він, як і колись, небагатослівний і непублічний. Кайфове життя Кукана тривала рівно одне літо. Уже в жовтні він був точно тим самим ніким, яким був ще в березні. Того року на всіх дискотеках валувала пісня «Вот лето пролетело, нас оставив позади, но мы-то знаем, лучшее, конечно, впереди». Це була улюблена пісня Кукана. Якось я зустрів його в центрі — він з якимсь халамидником тягнув у двори наштрикнутий на залізну трубу електромотор без якоря.

У мене ніколи не було сім’ї з такими можливостями, як у Днюхи. Але кілька разів на мене валилися нізвідки дурні гроші, як у Кукана. Мене врятувало лише те, що на той момент я вже знав правило:

«Від будь-якого прибутку інвестуй у майбутнє 10 %. Від випадкового прибутку інвестуй 50 % і більше».

Люди, які мало отримують, кажуть: «Нам і так не вистачає, куди ще 10 % відкладати!». Проте від малого прибутку і 10 % — невелика частка. Її навіть не відчуваєш. Тут річ не в грошах. А в тому, що немає в таких людей нікого, хто примушував би їх казати: «Гайки затягнули надто сильно». Тому нічого й не виходить.

І у Днюхи, і в Кукана були гроші. Великі гроші. Однак у першого — системно і стабільно, без будь-якого права на свавілля. У другого — випадково й безконтрольно. А все могло би бути інакше.

Канадська фірма

Моя трудова діяльність розпочалася наступного дня після того, як я побачив себе у списках зарахованих у ВНЗ. До навчання лишалося ще два місяці, а я був у чужому Дніпропетровську сам і в рідний Бердичів вертатися не збирався. Тому я став вирішувати проблему так, як розумів і вмів, — купив газету з оголошеннями про роботу й сів її розглядати. На першій сторінці для мене нічого не виявилося. Проте на другій було оголошення про те, що канадська фірма шукає співробітників. І я туди поїхав. Наступного дня я вже працював.

Робота була проста: потрібно було брати сумку, наповнювати її пластиковим посудом і ходити по офісах, пропонуючи його купити. Першого дня в мене не купили нічого, а матюків я наслухався приблизно стільки, скільки за все попереднє життя в Бердичеві. Проте в цей день я схопив головну суть: якщо бути таким, яким я був завжди, — соромитися, затискатися, реагувати на образи, рефлексувати й опускати руки, — то нічого не вийде. Наступного дня я вийшов знову, хоча негативу було достатньо, аби не виходити більше нікуди й ніколи. Те саме повторилося ще наступного дня, і ще. Потім був день, коли я продав якусь незначну, дрібну пластикову фігню за пару тисяч купонів. Поступово втягувався. До кінця цієї кар’єри, до вересня, я натаскався так, що за день мінімум раз, а часом і два, вертався в офіс наповнювати сумку пластиковим ширпотребом.

Тепер мені є з чим порівняти той досвід. Саме ці два місяці дали найцінніший і найінтенсивніший курс усього, чого потребує бізнес: стресостійкості, комунікабельності, віри в себе, боротьби з комплексами, вміння робити продажі. Була й важливіша річ: усі неприємності в моїх бізнесах наступні 20 років досі видаються мені дитячим садочком порівняно з тими стражданнями й душевною напругою, яких я зазнав за ті два місяці.

Можна було навіть не навчатися в університеті й не здобувати дві освіти. Двох місяців у канадській фірмі вистачило б з головою, аби решту життя мандрувати наївними компаніями з тренінгами з продажів і особистісного зростання — тоді вони якраз входили в моду.

Люди, які сидять без руху, прикриваючись фразою «Я шукаю роботу», завжди викликали в мене питання: чи довго ви можете шукати роботу? Її можна шукати тижнями, місяцями й роками, а економіка вашої сім’ї в цей час буде руйнуватися, адже жоден тиждень без прибутку не минає безслідно. Люди шукають роботу, не можуть знайти й чекають. При тому, що часу в запасі немає — ніякого, ні в кого й ніколи.

Чого чекають? Та завжди одного й того самого: що прилетить раптом чарівник у блакитному вертольоті й безплатно покаже кіно. Це — найкращий початок шляху до загибелі. Не зараз, а через багато років. Але початок, як у шаховій партії, покладено. І він гарантовано приведе до поразки через одну, дві або три сотні ходів.

Палена горілка

Один бізнесмен у дев’яностих був студентом. Він працював і крутився як міг, і грошей уже вистачало на винаймання квартири. Проте якщо вже втрачати гроші на квартирі, то по-дурному лише спати і їсти в ній. Її потрібно використовувати по повній програмі. І він відкрив просто в себе вдома модний на ті часи стартап — почав розливати підпільну горілку. Йому не подобалися всі ці люди, які катали горілку хтозна-де і хтозна з чого, усі ці цигани й урки, і він прагнув від них відрізнятися. Тим паче, що головним його страхом було не те, що накриють, а те, що від цієї горілки хтось помре.

Через цей страх він брав лише заводський харчовий спирт — у пластикових діжках. Удома в нього завжди був стратегічний запас такого спирту. Вода, щоправда, була з водопроводу, — у ті часи ніякої іншої й не було. Етикетка в нього була справжня. Корок, пляшка — усе хороше, якісне, не прискіпаєшся. Він ретельно витримував належні 40, плюс-мінус пару, градусів, ніколи не дозволяючи собі дати, наприклад, тридцять із сорока. Під кінець свого діла він так набив руку, що міг розводити спирт до сорока (щоправда, лише у відомих йому ємностях) без будь-якого спиртометра.

Далі треба було всього дотриматися, як на заводі: наприклад, у заводських пляшок дно завжди було забруднене чорним від стрічки транспортера. У нього був шмат гуми, об який натиралося денце пляшки. І якщо бувалий клієнт із силою вкручував дном у долоню пляшку, там і правда лишався чорний круглий слід. Особливих зусиль потребував штамп зі змінними датами, щоб робити етикетки — їх чомусь у той час ніде не було. Проте було знайдено і його. Далі на заводську етикетку наносилося п’ять смужок клею, тому було виготовлено пензель, який їх робив. Продукцію обережно відвантажували в нічні ларьки й не дуже помітні забігайлівки без претензій. Бізнес давав непогані гроші, а за мірками студента дев’яностих — тим паче.

Ще одним плюсом було те, що в походи в гори, у які він тоді ходив, не треба було брати горілку. У його квартирі завжди стояв бак спирту, і нести із собою треба було лише 40 % від ваги горілки, що пречудово полегшувало багаж. Вода набиралася в будь-якому потічку, і власник, залежно від завдань і настрою вечора, на око розводив її до будь-якої міцності: від 20 градусів до класичних 40, а якщо треба було ускладнити — до 50 градусів.

Людина, налаштована заробити грошей, відкрити бізнес і займатися ним, завжди знайде, як це зробити — у той чи інший спосіб, за наявності чи відсутності умов. Проте якщо ви не знаєте, як заробити, ви не дізнаєтеся цього ніколи й ніде — ані студентом, ані в сорок, ані в шістдесят років, ані в дев’яностих, ані у дві тисячі двадцятих, ані в Україні, ані в Ізраїлі, ані в США.

Не варто думати, що ви не заробляєте тому, що час не підходить або немає умов. Тут уся річ у тому, наскільки це потрібно особисто вам.

Бахчисарайський фонтан

У той раз із горами нам не пощастило: вершина, яку ми вирішили штурмувати, здавалося, складалася із суцільної глини. Крім того, перед тим падав дощ. Людей цього разу пішло зовсім мало, лише кілька осіб. Ми пробиралися слизьким схилом, чіпляючись за кущі й каміння. Наш друг Микола послизнувся й полетів униз. Про підйом уже не могло бути й мови.

Коли ми з’їхали по глині за ним, з’ясувалося, що йти він не зможе: вивихнув ногу. За ретельнішого огляду Микола, який був медбратом, виявив, що нога не вивихнута, а зламана. Отже, тепер ми не могли йти далі навіть рівною місцевістю. Микола не впадав у розпач і змайстрував собі з гілок і бинтів перев’язку. Це ні на що не вплинуло: ані він, ані ми не могли іти.

Це був перший день походу. Нам було по дев’ятнадцять. Ми були безтурботні й упевнені у своїй усемогутності. І ця впевненість тоді спрацьовувала й виручала нас. З віком багато хто з нас втратив цей дар. Сумніви в успіху й вагання щодо обраного рішення звели життя багатьох моїх друзів до нуля.

Коли вам дев’ятнадцять, ви володієте цінною магією: не знаєте наслідків усього на світі й нічого не боїтеся. З роками ви втрачаєте її та починаєте боятися власної тіні.

Трохи порадившись, ми вирішили везти Миколу в лікарню. На наше щастя, ми ще не встигли забуритися в глибини заповідника, крім того, навіть не встигли толком відійти від Бахчисарая. У ті часи я був спокійним і розсудливим юнаком, проте в критичних ситуаціях навіщось брав усю відповідальність на себе — найневдячніша справа, але тоді я цього не знав. І ми вирішили: я йду з Миколою в лікарню в Бахчисарай, а решта йдуть на о-он той схил, ставлять намет і чекають на мене. І ми пішли в різні боки. Я з Миколою — до дороги, а мої друзі — до схилу гори.

Це були дев’яності, і про мобільні телефони чули лише в середовищі бізнесменів. Це були цеглини, які потребували портфеля, щоб їх можна було носити. У нас, звісно, телефонів не було. Усе здавалося елементарним: дійти до Бахчисарая, знайти лікарню, повирішувати там питання, повернутися, знайти гору, на горі — схил, а на ньому — намет. Усе. Простіше не буває. Уже пізніше, аналізуючи деякі неудачі в бізнесі, я доходив висновку, що найчастіше причиною краху було те, що я втрачав відчуття «простіше не буває» й ускладнював там, де цього робити не варто.

Ми з Миколою зробили кілька десятків кроків і з’ясували, що гористою перетятою місцевістю, усіяною камінням і колючими хащами, пересуватися навіть на трьох ногах на двох неможливо. Проте нам щастило: щойно ця істина відкрилася перед нами в усій своїй величі, ми побачили дорогу. І навіть більше: по ній їхала «буханка». І невдовзі ми опинилися в лікарні Бахчисарая. Лікарня була не дуже. І я подумав, що непоганою ідеєю буде відправити Миколу в Дніпропетровськ. Поки фершал накладав Миколі гіпс, я дійшов до самого головного лікаря.

Через свята головлікаря й близько не було, замість нього був недружній черговий лікар, який злився на нас, бо ми зіпсували йому святковий день у його порожній лікарні. Він геть оскаженів, коли я став вимагати в нього «швидку», щоб відвезти Миколу в Дніпро. Швидко з’ясувалося, що тут немає таких «швидких». Немає тут — є десь іще. Тому коли я попросив його набрати мені швидку допомогу в Дніпропетровську, він навіть більше зрадів, ніж здивувався: йому підходив будь-який варіант, аби лише ми щезли. Він погортав якісь зошити. Посварився з кимось у якихось диспетчерських, і мене з’єднали з лікарнею швидкої допомоги в Дніпропетровську!

Поглянувши у вікно, я зрозумів, що сонце сідає. Перспектива шукати намет у темряві зробила мене переконливим і красномовним. Градус розмови зростав з кожним новим набраним номером у Дніпрі. А номерів було багато. Результат: я залагодив справу й домовився до того, що по Миколу приїде «швидка» з Дніпропетровська й забере його. Не знаю, чи вигоріло б це діло, якби переді мною не маячив шанс лазити в темряві мокрими горами Бахчисарая й забиратися все далі від житла та невблаганно наближатися до якого-небудь урвища.

Я повернувся до Миколи й розповів йому новини. Він спитав, а що ж робитимемо ми. Я відповів: ми продовжимо похід, а він завтра поїде на «швидкій» у Дніпро. На цьому ми попрощалися, і я пішов назад. «Для скаженого собаки сім верст — не гак» — цей вислів потребує уточнення. Це для молодого, не отруєного життєвим досвідом і розсудливістю собаки не гак. У молодості в нас менше проблем, тому що їх менше в нашій уяві, яка, насправді, і є головним осередком накопичення проблем.

Я йшов доволі бадьоро, незважаючи на сутінки й дощ, який постійно зривався. І навіть підбирав у не дуже намоклих місцях під деревами гілки й ховав їх від дощу під куртку. З погляду сучасності, це був якийсь безкінечний, суцільний фанатизм, якого зараз вистачило би на розв’язання будь-яких найскладніших проблем. Якимсь чуттям, підсвідомістю чи везінням я знайшов на схилі намет. І не за багаттям, адже ті, хто в ньому сидів, багаття не розпалили: усі дрова були мокрі.

Я дістав з-під одягу свої гілки, які тягнув багато кілометрів, і невдовзі ми запалили вогонь, поїли і, звісно, випили пляшку розведеного спирту. Від цього моменту життя стало налагоджуватися, а подальший похід відбувся просто казково. Через кілька днів, подзвонивши з найближчого села додому, ми з’ясували, що «швидка» таки приїхала по Миколу й справді відвезла його в Дніпро.

Що цьому сприяло? Два моменти, необхідні бізнесмену, яким я тоді не був і не збирався бути: здатність бути переконливими і домовлятися про те, що потрібно тобі, а не іншим; і відсутність сумнівів у тому, що події розгортатимуться тільки в потрібному тобі напрямку й лише на твою користь. Нібито прості речі. Однак бізнес, майбутнє та життя суттєво залежать від того, чи зберегли ви цю простоту з часів безтурботної юності, а чи втратили її, як втратили те, чим володіли від самого початку і що належало вам просто за правом народження.

Але до чого тут бахчисарайський фонтан? Я планував вийти з лікарні й по дорозі до намету ще зайти й подивитися на фонтан. Але не зайшов. І загалом не шкодую.

Комерційний супермаркет

У Дніпропетровську в середині дев’яностих було багато комерційних магазинів з усіляким омріяним зарубіжним товаром. Але комерційний супермаркет відкрився лише один. Він був величезний та елітний. Там була різна дивовижна їжа, приблизно такого самого асортименту, який зараз представлено в кожному пристойному супермаркеті. Просто там усе було в рази дорожче, ніж у решті магазинів, а ціни вказано в доларах — аби не лишати сумнівів, як тут усе круто. Наприклад, фейкову сумку «Дольче і Габбана», типу тих, які зараз можна купити на центральному колгоспному ринку Дніпра за кілька сотень, там продавали за півтори тисячі доларів — тоді населення ще небагато знало про фейки, і покупці знаходилися. І ось ми з однокурсником зайшли в цей супер-пупер-маркет.

На мені була болоньєва курточка нижче колін, яку я купив на толкучці ще в Бердичеві, і в’язана вовняна шапка, типу «пєтушок». Мій товариш був одягнений приблизно так само. «Так, студенти, на екскурсію прийдете пізніше, коли в нас закінчиться година пік!» — гукнула гордовита касирка з виразом обличчя імператриці Катерини, яка дарує Тавриду Потьомкіну. Скільки пихи, зневажливості й погорди, чуття власної значущості, належності до «іліти» було в цьому! Ми роззирнулися: час і справді був обідній. Залом тинялося людей п’ять у малинових піджаках або зелених слаксах. Це вважалося годиною пік у цьому ясновельможному місці. Ми зрозуміли, що рилом не вийшли, аби ходити по супермаркету й дивитися на розкладений товар. Що це для надлюдей, а ми щось типу комах, як і решта 98 % населення вже кілька років як зруйнованого Радянського Союзу. І ми вийшли звідти.

Мене завжди дивувала ця риса комерсів дев’яностих: як вони, урвавши випадково, разово яку-небудь тисячу доларів, роздувалися від пихи, презирства до довколишніх і власної значущості. Адже це було масово. Торговці жувачками, власники кіосків, кооператори, які володіли асортиментом нинішніх яток «Усе по п’ять», — як же всі вони вважали себе воротилами з Волл-стрит! Цікаво, чи всі вони зараз процвітають і ведуть свої успішні бізнеси?

Чи думав власник супермаркету, що мине років двадцять — і студенти, яких не пускали в його «шикарний» заклад, стануть такими самими, як він, дніпровськими бізнесменами? Ні, певно, не такими самими. Я думав: якби мені довелося вирішувати із цією людиною питання партнерства, чи захотів би я, дізнавшись, що то був її супермаркет з її порядками (а чиїми ж? Не касирчиними ж), вступати з нею в бізнес на паритетних умовах? Не впевнений. Бо як у давньому прислів’ї: «Говоріть з молодшими з повагою, бо ви не знаєте, ким вони стануть».

Мене тішить нинішнє ставлення великого бізнесу до зовсім зеленого молодняку: їм влаштовують конкурси, переглядають і слухають їхні презентації на рівних, звертають на них увагу, шукають таланти, пропонують проекти, роботу, гранти, гроші. Їх не просять вийти з компанії, поки «пристойна публіка» не залишить будівлю. Це дає шанс країні та людям. Шанс на майбутнє.

Шанс, якого не дали підприємці дев’яностих молоді дев’яностих: усе, що ми взяли, ми взяли самостійно, на власний страх і ризик. Я продовжую мріяти про те саме, про що мріяв тоді: що в бізнес прийдуть притомні бізнесмени. Які розумітимуть, що молоді кадри — це передусім їхнє майбутнє. Їхнє, персонально. Те, що я бачу зараз на конкурсах і конференціях, мене тішить: робляться перші кроки назустріч тим, хто скоро стане ядром економіки. Але це — лише початок дуже довгого шляху.

Нічний ларьок

Вони довго стовбичили перед моїм ларьком, вибираючи цигарки. Уже майже світало — небо на сході вже було кольору недозрілого яблука. Потім, якось ненав’язливо, один з них просунув у віконечко ларька обріз, і я віддав йому весь нічний виторг. Це поставило на межу виживання до кінця літа моє життя й літню сесію — адже виторг треба було віддавати.

Якщо ніч минала без пригод, зароблених за ніч п’яти гривень тоді цілком вистачало, аби вранці піти на найближчий базар і купити продуктів на тиждень. Це були в основному овочі та крупи. І так можна було жити й учитися в Дніпропетровську. І мріяти про майбутній бізнес і життя, у якому є багато чого іншого, крім овочів і круп.

Це пізніше я прочитав, що мріяти потрібно і корисно, що той, хто не мріє про щось, нечасто досягає хоч чого-небудь. У цьому й була відмінність тих, хто працював у дев’яностих нічниками, — ті, хто мріяв про краще життя, досягли того, чого прагнули, а ті, хто не мріяв ні про що, досі спокійно працюють у нічних кіосках, щоправда вже в інших, адже минуло понад двадцять років. У колишні часи двадцять років було часом зміни поколінь.

У мене був повний набір пригод нічного реалізатора: я підкладав свої цигарки та алкоголь, продавав цигарки поштучно, по 10 копійок, не соромлячись виставляв лівий товар, кілька разів мені били скло, незліченну кількість разів біля ларька були бійки, пару разів кіоск громили бариги, добиваючись викупу у вигляді паленої горілки.

Часом я спав на пивних ящиках, укритих пуховиком, замість торгувати. Іноді готувався до сесії та отримував неочікувану п’ятірку — просто в ларьку не було на що відволікатися. Інколи до мене приходили друзі, ми могли набитися в ларьок як шпроти в банку й пити всю ніч у жовтому світлі слабкої лампочки.

Минуло двадцять років. Я випадково опинився біля того кіоска, купував пляшку мінералки перед світанком. Усе ті самі порожні вулиці, та сама синя смуга на сході, те саме жовте тьмяне світло й особливий запах, однаковий для всіх кіосків — дивна суміш ароматів усього, що там продається: шоколаду, печива, цигарок, чипсів, анчоусів і гофрокартону. Машина часу зробила своє коло на двадцять років назад.

Ми мало замислюємося над тим, хто по той бік віконця, бо найчастіше ми бачимо лише руки людини, яка продає нам якусь незначну дрібничку. У будь-якому випадку, буде пристойним спілкуватися з цією людиною на рівних — адже ніколи не відомо, про що вона мріє і ким стане в майбутньому. Не виключено, що через двадцять років ви опинитеся серед її найманого персоналу. І непоганим результатом буде, якщо це буде перша лінія управління, адже завжди є варіант вахтера: двадцять років — це надто тривалий період для будь-якої прогнозованості.

Тойота «Супра»

Була середина дев’яностих. Я повертався з інституту. На одному з перехресть у «кишені» припаркувалася даїшна «п’ятірка». Один даїшник, капловухенький, стояв біля неї, а другий, під два центнери вагою, як хороша, призова колгоспна свиня, — при дорозі зі смугастою палицею. І раптом повз нього пронеслася Тойота «Супра» вісімдесятих років випуску. Біла. З висувними фарами. Мрія будь-якого кооператора дев’яностих. Це було поза межами мого світосприйняття, бо мої особисті мрії тоді не поширювалися далі за «дев’ятку» та двокімнатну квартиру. А тут — така машина. Вона пролетіла на червоне світло. Даїшник-свиня аж удавився від такого нахабства. І махнув своєю палицею. І навіть заверещав: «Сто-йа-а-ть!!!». Усе це він зробив на пустій дорозі — авто було аж біля наступного світлофора вже тоді, коли він піднімав свій кийок. Швидкість була така, що з даїшника, який стояв біля «п’ятірки», знесло фуражку.

— Ти бачив?! — рохнула свиня. — Бачив?! Зараз доженемо! Будемо переслідувати!

І він потрюхикав до машини, як величезний холодець, який випав із судочка й потрапив у ментовську форму. Потім, тримаючись обома руками, став сідати в авто: розгойдував, стоячи зовні, пузо і жопу, щоб, коли набереться хороша інерція, підібгати ноги, тоді його на руках, як на тарзанці, можливо, занесе в салон. Його таки занесло (з третьої спроби), «п’ятірка» кевкнула й просіла, лягла днищем на асфальт і вся застогнала. Перший, натягнувши на самі вуха перемазану пилом фуражку, сумно заводив машину: дир-дир-дир. Пауза. Дир-дир-дир-дир. Пауза. Авто не заводилося. Свиня всередині, як товстолобик у кімнатному акваріумі, скуто заборсалася й щось злісно рохнула. Лише після цього двигун запустився.

Напружившись і шкрябаючи глушником по асфальту, «п’ятірка» вибралася з «кишені» й меланхолійно покотилася вулицею — переслідувати порушника, який за цей час доїхав уже десь до Мелітополя.

Ця картина назавжди закарбувалася в моїй пам’яті. Вона нагадує мені те, що відбувається в бізнесі. Якщо у вас є технології, сучасне оснащення, хороші, дорогі, прогресивні засоби виробництва, — вас не наздогнати. Поки конкуренти заведуться й виїдуть зі своєї «кишені», добре устаткована компанія буде так далеко, що першим, хай як вони рохкатимуть і борсатимуться, не буде сенсу її «переслідувати». І весь вереск про «наздогнати та перегнати» викликатиме лише сміх. Бізнес — це перегони. І сторони в ньому в нерівних умовах. Хто подбав, хто не пожлобився купити найкраще обладнання — той і переможе. У цьому полягає головна нерівність. І це справедливо. Тому що має перемагати найрозумніший, хазяйновитий і той, хто дбає про бізнес-процеси й виробництво. Для решти — спілкування з порожньою дорогою, тобто ринком, порох і невдача за невдачею. Ринок є ринок.

Перші кроки по воді в бізнесі

Сто доларів

В один із зимових днів ми зібралися у відрядження в Запоріжжя у важливій справі: ми, два початківці-бізнесмени, після тривалих пошуків знайшли потрібні для нашого виробництва рідкісні деталі. Виявилися вони під боком. Запоріжжя, 80 кілометрів від Дніпропетровська. На той день, крім цієї дрібної поїздки, ми напланували ще купу справ. Але...

Уночі після відлиги вдарив такий мороз, що всі дороги перетворилися на олімпійські катки — хоч грай у хокей, хоч влаштовуй ковзанярську першість. Нашу шикарну машину, стару зелену «двійку», можна було штовхати рукою, і вона рухалася б, навіть не знята з ручника.

Що ми вирішили? Їхати! Коли вибралися на трасу, з’ясувалося, що, крім нашого авто, там немає взагалі нікого — ніхто не ризикнув переміщатися між містами по такій поверхні. Незважаючи на те, що кілька разів по дорозі нашу машину крутило на льоду, як хокейну шайбу, ми доїхали до Запоріжжя й забрали свої деталі. Прибуток, який ми отримали від цієї божевільної поїздки, дорівнював ста доларам.

Чи став би я тепер ризикувати життям заради ста доларів? Перекидатися на вкритій льодом трасі? І взагалі, чи став би я сьогодні ризикувати хай там чим серйозним — здоров’ям, сім’єю, Сашкою, Гошею — заради ста доларів? Ні? Не так однозначно. Так? Навряд чи. У бізнесі немає тільки білого і чорного. Як кажуть американці, іt depends. Усе залежить від усього. Сто доларів — у бізнесі це не певна визначена кількість. Її цінність може збільшуватися й зменшуватися залежно від ситуації. У цьому й полягає специфіка нашої справи — ніколи не знаєш, що відбуватиметься просто зараз. Будь-який бізнес — крок у невідомість.

Двигун для метрополітену

Двигуни, продані київському метрополітену. Відмінні запорізькі двигуни. Коли метрополітен запустив їх, один не працював узагалі. І вони подзвонили. І я поїхав міняти. Я міг би не робити цього саме на ті дні, коли навіть похід у гастроном на районі перетворюється на полярну експедицію. Цього не роблять багато постачальників і в ідеальних погодних умовах, тому що не вважають за потрібне. Тим паче, що гроші за двигуни були не лише отримані за 100 % передоплати від романтичних мрійників з метро, а й витрачені.

Тому — ну, яка різниця? Цілком можна було б зайнятися цим навесні, коли потеплішає і все підсохне. Але для мене мали значення репутація постачальника і зобов’язання, які я брав на себе. Уся річ була в них, і тільки. Багато хто в сучасному бізнесі вважає це сміховинним. Тоді, у похмурі часи — і поготів. Але я сів і поїхав. Трасу тієї зими ніхто чистити не збирався — що проклав транспорт, те і вважалося трасою.

Дивно було взагалі брати машину в таких умовах, адже на саме лише відкопування її з-під снігу потрібно було витратити не менше ніж півтори години. Маршрут у мене був амбітний: Дніпро–Запоріжжя–Київ–Дніпро. Сподівання зробити цю дорогу за одну добу робило квест іще захопливішим.

У мене вже був досвід таких поїздок, за п’ять років до цього заради деталі за сто доларів нас крутило на вкритій дзеркальним льодом трасі на зелених жигулях. Тепер усе було значно краще: по-перше, сніг — не лід. Набагато сприятливіше середовище. По-друге, із часів зелених Жигулів ми неабияк піднялися, і машина в мене була те що треба: дев’ятнадцятирічний Фіат «Крома» 2,5 дизель. Гума на ній стояла «всепогодна», тобто просто лиса, але це було неважливо — зі снігом приблизно по коліно був покликаний упоратися передньопривідний дизель Фіата, який, на контрасті з колишніми моїми Жигулями, здавався вершиною автомобілебудування. І я поїхав. Але цього разу без партнера.

Дорога, укрита вкатаним снігом, схожа на величезну пральну дошку. Мене трусило так, що я шкодував, що не взяв із собою боксерську капу для зубів. Цією дорогою я приїхав в Запоріжжя, загрузив у салон двигун, доїхав до Києва, поміняв новий двигун на зламаний і доїхав до Дніпра. Усе за одну добу.

Вивантажити двигун я не встиг: через годину після того, як заїхав у Дніпро, я вже їхав — самостійно! — у хірургію з апендицитом. Це було все, що я отримав від цієї поїздки. Але я тішився, що це сталося не на трасі, де моя машина була взагалі одна на багато кілометрів, — нормальні люди по такій дорозі не поїдуть.

Зараз я навряд чи поїхав би в таких умовах. Але чи вважаю, що тоді вчинив неправильно або нерозумно? Ні, не вважаю. Тому що мова йшла про ділову репутацію. Питання, важливе зараз, було таким і тоді. Зараз, можливо, не таке яскраве, як тоді, але таке само значуще. Репутація — не порожній звук.

По олію

У нас була точка на базарі. Там торгували соняшниковою олією. Темп торгівлі був такий, що продавалася приблизно одна діжка за два дні. Це хороший товар, його сезонність не дуже виражена. Сніг, не сніг — люди йдуть по олію в будь-яку погоду. І ця особливість несподівано вдарила нас своїм зворотним боком. Якось узимку з’ясувалося, що люди бажають купити олії, навіть коли всі дороги завалені снігом і проїхати в колгосп, де ми її брали, просто неможливо. Так, ми брали олію в колгоспах. Попри те, що з вікон нашого «офісу» було видно споруди і сховища величезного олійного заводу. Але нам було вигідніше в колгоспах. Бо ми з партнером розуміли селянську душу. Ми були як два Єсеніни — сільські душею. А з міським заводом у нас якось не пішло. І ось машина через снігопад не проїхала в колгосп і олії не привезла.

Центральний колгоспний ринок у тодішньому Дніпропетровську — ринок жорсткий. Це в айті ви можете простоювати якийсь час, і нічого глобального з вами не трапиться. На ринку, якщо на вашій точці немає олії один день, другий, на третій ви просто втрачаєте бізнес — ваше місце займає інший. Навіть якщо у вас є чим заплатити місцеве, вам не дадуть просто сидіти в порожній точці, у вас запитають: «Якого х** ти тут сидиш?». Селянська жерсть. Тому доїхати до колгоспу — це було в прямому сенсі питання життя або смерті: ця точка годувала нас буквально. І ми, дуже проактивно, не чекаючи вильоту з ринку, вжили заходів. У перший раз ми не доїхали, другий раз ми поїхали туди з «Кіровцем», який обійшовся нам у тижневу виручку. А в третій раз дорогу вже якось розкатали, і можна було проїхати, лише іноді чіпляючись карданом і лише у двох місцях виходячи штовхати. Усе налагодилося, але моє ставлення до снігу погіршилося. Навіть коли ми закрили цей бізнес, кілька років поспіль взимку, виходячи з дому, я підозріло вдивлявся в небо — що там сьогодні зі снігом?

Бізнес накладає профдеформації на психіку бізнесмена. І на його ставлення до живої й неживої природи. Смішніше, коли бізнесів декілька, адже тоді деформувати може в різні боки. Спекотний травень пригнічував мене як власника сільгоспземель, тому що полям, які ми засіяли, не було як рости — не було умов. Усе загрожувало згоріти. Зате як власника пивного бізнесу така погода мене тішила: продажі!

Потім, коли приходили холод і дощі, фермер у мені радів, бо для полів наставала благодать, але пивовар у мені сумував: продажі впали. Так і з рештою бізнесів. Як я виживаю? Я серфінгую різними емоціями від різних бізнесів. Хай що відбуватиметься, є бізнес, якому це на користь. І я концентруюся на ньому, отримуючи позитив.

Меблі в новорічну ніч

Узимку передостаннього курсу я працював агентом з продажу меблів, робота була важкою. А доходи — невеликими. Цілими днями потрібно було мотатися по офісах фірм, штовхаючи тамтешньому планктону столи, офісні стільці й шафи для документів. Заробити в такий спосіб можна було близько 100 доларів — наприкінці дев’яностих для студента це були непогані гроші.

Одного разу, за пару днів до Нового року, прийшов покупець, який шукав не меблі, а всього лише складальників: меблі в нього вже були, їх потрібно було тільки зібрати. Меблів було багато, а часу на складання не було взагалі. Господар збирався відкрити якийсь магазин просто другого січня, і три величезні зали мали бути заставлені тими самими меблями, які потрібно було зібрати. Перед Новим роком особливо роздумувати, якщо тобі пропонують гроші, не доводиться, а він запропонував, і чимало. Я сказав, що вдень 31 грудня всі меблі будуть стояти на місцях, і взяв з нього гроші вперед. Після цього пішов до збирачів.

Збирачі тоді були вищою кастою: після радянського убозтва всі масово купували меблі, у збиранні яких ніхто нічого не розумів. У них завжди була маса роботи, а відсоток від продажу становив 10 % — це просто за cкручування гайок, при цьому мій відсоток за пошук клієнта, продаж, відвантаження й правильне збирання становив 5–7 %!

Збирачі були людьми вкрай зажерливими. Вислухавши мене, вони заявили, що перед Новим роком такого божевільного обсягу роботи виконувати не будуть. І взагалі, вони вже святкують. Так я залишився сам на сам з величезною партією меблів, яку потрібно було зібрати — гроші-то вже отримані!

Я взяв товариша, товариш узяв два шуруповерти, і ввечері 30 грудня ми прийшли в майбутній магазин. Упаковки з меблями займали один із залів і лежали штабелями майже до самої стелі. З досвіду я знав, що одна невелика шафа цілком може забрати кілька годин. Ми розпакували першу. І тут з’ясувалося, що все куплене нашим клієнтом украй примітивно й легко збирається. Він не знав цього і переплатив за збирання мінімум удвічі. До ранку 31 грудня все було зібрано, а до середини дня — навіть розставлено по місцях, і це навіть з перервою на сон! Приїхав замовник, і, побачивши простоту збірки, захотів половину грошей назад.

Тоді я робив лише перші кроки в роботі із запереченнями, просто на наше щастя мужик попався совісний, багатий і нежадібний. Наприкінці дев’яностих було чимало людей, які не особливо рахували гроші. Ця культура прийде в бізнес пізніше, і то не скрізь. Постановили на тому, що раз було домовлено, то нехай так і буде. У результаті наш заробіток склав 600 доларів — божевільна на ті часи сума за півночі не найважчої роботи. Отримати 300 доларів, коли максимум, що можна заробити, це було 100 — хіба не диво?

Формула заробляння грошей передбачає, що від будь-якого регулярного доходу ми відкладаємо на майбутнє 10 %. Однак ця частка зростає до 50 % у разі, якщо цей заробіток випадковий. Саме завдяки цьому правилу наприкінці 90-х я сформував початок капіталу, який пізніше дозволив відкривати свій бізнес. Пам’ятаючи про закон 50 % від випадкового заробітку, я заховав половину заробленого, а на решту жив як студентський король. До прихованої суми довго додавалися по 10 % від різних регулярних заробітків, і в кінцевому підсумку я відкрив на ці гроші один з перших своїх бізнесів. І не шкодую.

Партнер

Мій партнер не розлучався з нагородним ТТ. Він був ветераном КДБ. У дев’яностих це було нормально: чекісти, вийшовши на пенсію, відкривали який-небудь бізнес. Наш перший офіс — кімната, два столи, чотири стільці й бухгалтер — розташовувався в готелі «Асторія».

Ми працювали багато, зазвичай до дванадцятої години ночі. Дев’яності були такими стрьомними, що, підкріпивши сили коньяком після робочого дня, ми могли вийти на балкон «Асторії» й гатити з ТТ по деревах на зануреному в пітьму проспекті.

Партнер справляв на людей потрібне, правильне враження, адже ніколи не зраджував звичкам чекіста. Одного разу до голови колгоспу на переговори з купівлі-продажу приїхали банкіри — на популярному тоді опелі «Фронтера», у краватках і з мобільними телефонами, на які тепер схожі хіба що апарати супутникового зв’язку «Ірідіум». Приїхали і ми — на зеленій «двійці», зате з партнером, який умів подати себе.

Після закінчення переговорів голова, хитрий селянський жук (сам їздив на «сімці»), сказав нам: «А я відразу й не втямив, хто з вас головний, думав що ці, на уазику, уперше помилився». Ця людина оцінила красу гри і харизматичність мого партнера.

Наше партнерство тривало трохи більше року. Це мало сьогодні, але чимало для дев’яностих. Одного разу мій партнер узяв і помер від серцевого нападу, просто посеред робочого дня.

За цей рік я навчився в нього ведення бізнесу, терпіння, ведення переговорів, укладання угод, бухгалтерії, управління людьми, здійснення різних ділових операцій. Він показав, що я здатний вести бізнес і виживати в діловому середовищі дев’яностих.

Він погано почувався, був хворий, але ніколи не займався своїм здоров’ям, а на всі напади просто махав рукою, щойно ставало краще. Це було першим уроком для мене: за здоров’ям треба стежити, підтримувати себе в належній формі, докладати зусиль, щоб почуватися добре. Здоров’я засновника — це навіть не капітал, це статутний фонд компанії.

Після кожних перемовин він довго приходив до тями — такою бурхливою, жорсткою та харизматичною була його манера переговорів. Я не пам’ятаю нікого, кого не вразив би цей стиль. Декому хотілося витягнути ствол і застрелити його. Утримувало тільки розуміння, що цей чекіст витягне свій нагородний ТТ раніше. Він довго відходив, пив горілку, їздив по шинках і саунах. Але це не допомагало. Ця людина ніколи не розслаблялася й не відпускала від себе те, що налипало на нас по бізнесу. Із цього я взяв другий урок: у всьому має бути рівновага, гармонія та баланс. І якщо є обсяг роботи, то він мусить урівноважуватися таким самим обсягом відпочинку, природи, позитивних емоцій та речей, що приносять радість.

Він не спілкувався з родиною. У нього не було сім’ї. Він навіть не вважав за потрібне платити аліменти на двох дітей. І не тому, що в нього не було грошей, а тому, що він не вважав, що вони на це заслужили. Ніхто з них не прийшов на його похорон. Із цього я взяв третій урок: сім’я так само важлива для бізнесу, як і сам бізнес. Якщо з офісу немає куди прийти, щоб бачити дитячі усмішки й чути слово «тато», життя, швидше за все, закінчиться порожнечею, трагічно і рано.

У нього не було друзів. Навколишні його недолюблювали. Напевно, тому що він був з тих людей, у присутності яких ти завжди в напрузі. Це було четвертим уроком: у житті поруч завжди мають бути люди, з якими ми можемо поговорити, попити пива, з’їздити на рибалку, пограти на більярді або розібрати в гаражі карбюратор. Без цих людей у життя немає смаку.

У нього було добре з грошима, але гроші вже нічого не вирішували, адже не було всього перерахованого вище. Мій п’ятий урок: гроші самі по собі нічого не вирішують, якщо висять у порожнечі. Найстрашніше, що можна придумати, — володіти грошима, витрачати які немає на що і нецікаво. Це страшна порожнеча, і я не побажаю цього нікому.

Він не звертав уваги на успіхи, а просто робив роботу, немов упрягшись у якийсь вічний віз, просто щоб зайняти себе чимось після відходу з КДБ. Із цього я взяв шостий урок: до успіху треба ставитися з любов’ю і захопленням, надавати значення й вагу кожному досягненню, пишатися ними, любити й поважати себе за все досягнуте. Ми часто знецінюємо себе і те, що робимо. Це найгірше, що можна зробити для себе, бізнесу, життя, та й навколишні цінують нас і те, що ми робимо, тільки коли ми цінуємо це самі.

Шість уроків життя, які я виніс з першого року моєї бізнес-кар’єри. Мій партнер і наставник, людина, яку я дуже поважаю і навіть через 20 років згадую з теплом і симпатією, щодня порушував усі з них. Результат: він помер, будучи нестарою людиною. Замість того, щоб жити й радіти кожному дню паралельно із заняттями бізнесом, він загнав себе нещадною експлуатацією, чомусь відмовивши собі в праві розпоряджатися своїм життям у власних інтересах.

Кожному спортсмену, аби стати чемпіоном, потрібен тренер. Кожному бізнесменові, аби перемогти, потрібен наставник, людина, дивлячись на яку можна вчитися вести справи, у якої можна переймати майстерність. Тренерів у кар’єрі спортсмена може бути багато, справжній наставник у житті бізнесмена завжди один — перший і він же останній. Моїм наставником був цей чоловік. Він надав мені того імпульсу, завдяки якому я рухаюся досі. Не виключено, що завдяки перейнятому в нього я досі живий.

Що ми втрачаємо

Злиденний гуртожитковий студент, сидячи на нічних кухнях і численних пиятиках, я розповідав своїм тодішнім друзям, що буду багатим, і це змушувало їх реготати. Коли я починав бізнес і шукав гроші, аби заплатити за оренду кімнати в «Асторії», то ділився з ними моїми заповітними на той момент мріями: стану мільйонером. Доброзичливий сміх змінився на кпини, вони часто глузливо питали: «Ну що, ти вже став мільйонером?».

Минав час, бізнес рухався погано, вони щомісяця отримували зарплату, я, бувало, місяцями не бачив прибутку: бухгалтерка розписувала все під нуль, і в моїх руках знову й знову була пустка. Глузування переросли в презирство: «Ти б перестав займатися маячнею, кажи як є: робота потрібна?». Ні, робота мені не була потрібна. Мені було потрібно, щоб мої фірми працювали й розвивалися.

Було важко, місяць за місяцем, рік за роком. Майже щодня я засинав з думкою: «Можливо, завтра пощастить, завтра буде краще, ніж сьогодні». І всі ці роки весь час сподівався, що вони мене підтримають, похвалять, скажуть, що все правильно. Адже ми стільки випили разом, стільки ходили на рок-концерти і всілякі тусовки, що було очевидно: рідніше за них у мене нікого не було й ніколи вже не буде! Ні, вони не підтримували, зв’язок між нами слабшав, вони працювали й отримували зарплату, я долав негаразди й весь час шукав: гроші, замовників, партнерів, постачальників, нові ринки, нові можливості, нові бізнеси.

Ми втрачаємо друзів. І ця втрата — головна неприємність зростання в бізнесі. Ви сіли в ліфт і поїхали вгору, але всі, хто оточував вас тоді, залишилися на місці. Вони зникли з вашого життя не тому, що загинули, а тому, що траєкторії розійшлися. Я часто порівнюю бізнес із кастовою системою, кажучи, що перейти з касти в касту — складна річ. Це вимагає неймовірних зусиль, як і будь-яке витягування себе за волосся з болота за рецептом Мюнхгаузена. І плата за цей перехід — втрата друзів. Усіх, хто був довкола на початку вашого руху. Тут багато причин. Одна з головних, як говорив Енцо Феррарі: «Люди охоче прощають вам лиходійство, убивство або зраду. Чого вони по-справжньому ніколи не пробачать — то це успіху».

Ви не можете ставати успішнішим, ваше життя не може бути якіснішим, ви не можете досягати своїх цілей і втілювати мрії без того, щоб це не затьмарило чийогось життя. Ви можете бути гіршим, нижчим, невдалішим за решту, і вас любитимуть, бо, порівнюючи себе з вами, бачитимуть, що на вашому тлі вони дуже навіть нічого. Але якщо порівняння свідчить, що ви успішніший, — тут починається скорбота. І люди відстиковуються, як ступені ракети. І це — нормальний процес.

Зазвичай, якщо довго бити в одне й те саме місце, ви пробиваєте стіну. Питання тільки в тому, скільки це займе часу і хто кого переможе — ви стіну або стіна вас. Комерсанти дев’яностих, які спилися й померли у своїх холодних захаращених квартирах, — яскраве підтвердження, що стіна перемогла багатьох, хто не знайшов у собі сили продовжувати бити далі. Мені із цим пощастило: я пробив стіну, а не вона мене. Став тим, ким бачив себе завжди, і влаштував своє життя за тим зразком, який завжди був перед моїм внутрішнім поглядом. Коли я роззирнувся навколо, нікого з моїх старих друзів уже не було поруч. Мене оточувала порожнеча. І це була скорбота.

Ви втрачаєте людину, неважливо як, і це завжди біль. Мені пощастило, як щастить не кожному бізнесменові, який опинився посеред порожнечі: усі пустки в моєму серці зайняли спочатку дружина, потім Саша, потім Гоша. Сім’я — найпотужніша і найкраща підтримка в бізнесі. Якщо вона у вас є — моліться, це справжнє благословення всемогутнього Бога для вас.

Бізнес — це демон, який вимагає жертв. Ми не думаємо про це, коли вирушаємо в плавання, хоча варто було би поміркувати на березі — як і про все в бізнесі. Коли це починає відбуватися, спостерігаючи, як втрачаєш людей, думаєш, що губиш і себе. І якщо зупинишся, то нібито не загубиш. Але це ілюзія. Якщо не зупинятися, не озиратися, не боятися, то з’ясовується, що в результаті цього руху, за межею страху й печалі, ти якраз і знаходиш істинного себе — утім, як у будь-якому бойовому мистецтві. А по-справжньому втратити можна якраз тоді, коли зупинишся, так і не дійшовши до успіху, але все одно загубивши всіх решту. Іноді, через роки, вони повертаються. Проте тоді питання варто вже ставити по-іншому: а чи потрібні вони вам? Але це вже інша історія.

До інвестфонду

Бандити

Одного разу до нас в офіс забігли бандити. Діло було в нульових, і все було якось простіше, душевніше. Без незрозумілих сучасних наворотів. Без зарозумілості. Це зараз, у цифрову епоху, чорт ногу зломить — хто де і хто чий. Чиїх узагалі будуть люди, які увірвуться до вас в офіс. Цілком можливо, що до кінця так ніколи і не вдасться розмотати, хто ж це був. А тоді все було аналогове, ясне і збагненне пересічним людським розумом. Вони дістали стволи й доволі хвацько перебили всю техніку, не чіпаючи при цьому людей. Людям погрожували словесно. Тому в наші дні я дивлюся на все з часткою скепсису. Попогрожували й озвучили перелік цифр. І знову ж таки, осяжно для розуміння, поїхали. Усе ж таки, був свій плюс у пострадянській простоті: якщо приїхали, то приїхали, ось вони, зі стволами, не прикидаючись держорганами або вашими співробітниками, входять і розбивають, наприклад, ксерокс. Для початку. А йдуть — то йдуть, сіли в машини й поїхали. Не те що зараз.

Наступного дня з’явилися люди, які нам співчували. Ми їм подобалися, і вони хотіли щось для нас зробити. Такі симпатичні хлопці, від щирого серця. І запропонували: вони візьмуть на себе всі ці неприємності. І цю ситуацію розрулять, і простежать, щоб більше такого не трапилося. Чудові хлопці! Коротше, запропонували «дах» і, у свою чергу, озвучили перелік цифр. Ми навіть зраділи: хвала визволителям! Нічого не вдієш: працювати ж треба. Але найпрекраснішим у цій історії для мене стало те, що я дізнався згодом: це були одні й ті самі люди. Просто в різних ролях бійці були різними.

Оце був усім кейсам кейс у бізнесі в галузі сервісу. Немає проблем? Ми їх самі створимо і самі ж будемо щомісяця вирішувати! Мене тоді, за всього трагізму ситуації, не могла не вразити краса гри. І це люди, які навряд чи щось чули про зусилля маркетологів чи формування нових потреб споживача, про які вони й гадки не мали, потреб, які задовольнялися би запропонованим продуктом і давали би прибуток. Тобто насправді їх, звісно, немає, але для вас вони є, і компанія А готова надати вам можливість задовольнити їх!

А ще кажуть: «Тупі дев’яності, совок!». Не все так просто...

Неймовірно дешевий кредит

У нульових я шукав дешевий кредит і знайшов. Це була солідна фірма в Києві, великий багатий офіс якої розташовувався просто в центрі міста. Мені потрібно було 40 тисяч доларів під невеликий відсоток, і вона готова була дати їх. Схема роботи була така: спочатку випускаються цінні папери на 40 тисяч. Потім розглядається бізнес-план. Далі — обґрунтування, аудит компанії, зрештою ухвалюється рішення про видачу кредиту. Я погодився.

Спочатку я оплатив випуск цінних паперів, у ті часи це обійшлося в 16 000 гривень. Коли я приніс бізнес-план, мені сказали, що він не підходить. І порекомендували сертифіковану компанію зі складання бізнес-планів. Я оплатив їхні послуги, компанія склала бізнес-план, який було ухвалено. Потім інша запропонована компанія склала обґрунтування, третя підготувала документи, потім на підприємство заїхала аудиторська компанія, послуги якої теж оплатив я. Результатом стало те, що до вже готового пакету цінних паперів додалася вся потрібна кредитодавцеві документація, оформлена за їхніми вимогами, і вся вона була прийнята гладесенько-рівнесенько: усе було складено правильно. Ще б пак, я заплатив за все чималу частину майбутнього кредиту. Потім компанія стала розглядати все підготовлене і дійшла висновку: кредит не давати. Пачка цінних паперів, дуже красивих, з водяними знаками, пафосними гравірованими завитками, голограмами та ін. дісталася мені, адже я її оплатив. Тепер вона чекає на свій час: можливо, нею будуть бавитися в магазин діти або хтось обклеїть будинок у селі.

На схемі, за якою я втратив гроші, заробляли 6 різних компаній. І головне — не підкопаєшся. Цей випадок допоміг мені навчитися відчувати на відстані нечисту гру, і ця навичка варта значно більшого за 40 000 доларів, адже, за моїми підрахунками, завдяки їй за 20 років я не втратив понад 5 мільйонів доларів — таке орієнтовне сумарне число, на яке мене намагалися кинути різними способами впродовж усієї моєї роботи в бізнесі. Це — хороший привід завжди бути зібраним і зосередженим. Ви думаєте, з накопиченням досвіду в бізнесі таких людей поруч зі мною стає менше? Або вони поводяться менш нахабно? Ні. Їх стає дедалі більше. Єдине, що змінилося, — я став розпізнавати їх на відстані. Тому що бізнес — це не те місце, де можна розслабитися.

Звісно, робимо!

Моя фірма займалася металом, і одного разу на зустріч приїхав клієнт, якому потрібна була дешева суміш сталі з алюмінієм, причому з відходів, причому без переплавлення.

Клієнт запитав: «Ви таке робите?». Я за секунду прокрутив у голові всі варіанти відповідей: «Ні» — це значить втратити клієнта і перший великий контракт, «Можемо спробувати» — те саме, «Ще не робили» — знову те саме, будь-який варіант відповіді вів до одного: клієнт ішов і забирав із собою гроші, необхідні мені на розвиток бізнесу.

Тому після секундної паузи замість правди «Треба подумати» я промовив: «Звісно, робимо!».

Ударили по руках, роз’їхалися. Настав час роздумів. Із чого робити? З подрібненого брухту? Як поєднувати алюміній зі сталлю? На клей? Викликати технолога? Але в штаті ще не було технолога. Зате був один геній теоретичної металургії. І я повіз теоретичного металурга в бар, готуючи себе до двох-трьох годин лекцій про властивості металу, ходіння по колу й тупцювання на місці.

У барі теоретик ковтнув коньяку, уважно вислухав історію, закотив очі й гірко похитав головою в тому місці, де було про клей, випив знову й промовив лише одну фразу: «Пресуйте зі стружки».

Решта було справою техніки — у прямому сенсі. Незабаром наш перший великий клієнт почав отримувати свою суміш сталі з алюмінієм — у брикеті. Відтоді минуло понад десять років.

З чого починається успішний бізнес? Зі стартового капіталу? Необов’язково. З геніальної ідеї? Не завжди. Часто успіх залежить від однієї фрази, промовленої вчасно і без вагань. Тисячі бізнесів не відбулися через те, що потрібні слова були не вимовлені чи прозвучали після надто тривалої паузи або були недостатньо переконливими.

Швидкість реакції, чуття моменту, упевненість навіть якщо не впевнений, ризик і здоровий авантюризм — часто саме це стає початком великого бізнесу в Україні.

І це найкраще дається людям, які не бояться невдач і вміють підніматися навіть після удару. Навіть якщо їх вдарили з їхньої власної вини.

У нас завжди є майбутнє: ми сумніваємося, але знаходимо спосіб зробити. Ми боїмося, але не показуємо цього. Ми вагаємося, але даємо відповідь одразу, ще до того, як придумали, що будемо із цим усім робити. І перемагаємо, бо варіанти перемоги є завжди.

В очікуванні

Так нас не динамили ніколи: ні до, ні після. Усі припустимі терміни минули, і ми виїхали з готелю. Тому що жити в ньому більше не могли, це було занадто дорого. Зняли двокімнатну хрущовку недалеко від цього заводу. Але й це не допомогло.

На початку нульових ми займалися промисловим обладнанням. І одного разу, ціною нелюдських зусиль, ми уклали нашу зіркову угоду з величезним підприємством. Ми були в ейфорії, відчували наближення справжнього життя. Річ була за останньою формальністю: приїхати на інший кінець України, зайти в заводоуправління, підписати угоду — і все, нова епоха в нашому бізнесі відкрита!

Підписувати угоду ми урочисто приїхали вдвох із партнером. У піджаках. У краватках. До п’ятої вечора стирчали в заводоуправлінні, без вечері напередодні, сніданку та обіду. Я втішав себе уявними картинами, як замовляю все підряд у ресторані, куди ми вирушимо, щойно документи будуть підписані. Звісно, підемо не святкувати, а їсти перед від’їздом. Нічого цього не сталося: у той день документи підписано не було. Це була п’ятниця. Нам сказали: «У понеділок усе підпишемо, не хвилюйтеся!». І ми вирушили в готель, бо їхати додому й повертатися сюди було занадто довго і дорого. Вихідні минули нудно, тому що ми були взагалі не там, де нам було потрібно. Але нас підтримували думки про понеділок.

У понеділок нам нічого не підписали. Когось там не виявилося на місці. Вівторок і середа взагалі минули в якійсь напівмаячні. У четвер нам палко пообіцяли, що завтра, звісно, ні, бо п’ятниця, але наступного понеділка — залізно. У п’ятницю ми переселилися з готелю на квартиру. Другі вихідні в цьому химерному місті (я так думав тоді, приймаючи це за щось унікальне!) минули ще гірше.

І коли нам не підписали документів і наступного понеділка, з нами фактично трапилася істерика. Гроші танули. Чому ми не поїхали в Дніпро? Тому що на руках у нас був договір з такою кількістю нулів, що, знаючи, що річ лише в одному підписі, ви теж сиділи би в цьому заводоуправлінні до смерті. Найприкріше — у мене не було передчуття, що це надовго! Нам називали наступну дату, вона наставала, підпису не було: когось немає, хтось не прийшов, захворів, помер. Не підписали. Знову. Знову. Знову. Гроші в нас закінчилися. На фірмі їх узагалі не було: це замовлення було покликане витягнути компанію з прірви. Перспектив, крім цього контракту, тоді теж не було. Це був перший (але не останній) раз у житті, коли щовечора я засинав з думкою: «Завтра буде краще, завтра все піде». Ми жили не справжнім, а очікуваним. Наше сподіване життя мало початися з моменту, коли буде поставлено магічний підпис.

Періоди між новими датами ставали дедалі довшими, ми вже давно з’їхали і з квартири і просто моталися туди-назад через усю країну, але рідше, рідше, рідше… Усе це тривало рівно три місяці. Коли ми приїхали туди вперше, вважаючи, що справа займе від сили півгодини, починалася літня спека. Коли приїхали востаннє, уже більше як дотримуючись ритуалу і вже без краваток, були осінні холоди.

Ну, а тепер хепі-енд!

Хепі-енду не було. Договір підписано не було, усе закінчилося нічим. Ми просто знайшли інших замовників і інші замовлення. Три місяці було витрачено даремно.

Та не даремно. Сан’ютей Ентьо сказав: «Не дарма ієрогліф “Терпіння” пишеться знаками “Серце” та “Меч”. Меч занесений над серцем. Меч не пронизує терпляче серце. Але варто терпінню вичерпатися, і меч розпанахає серце». Я навчився терпіння. Давні люди вміли годинами без єдиного руху сидіти в засідці, полюючи на здобич. Ми втратили цю навичку в ході еволюції. Але бізнес — це те саме полювання давньої людини: ви сидите, не ворухнувшись, над урвищем, щоб, коли настане момент, обрушити на мамонта купу валунів. І досхочу наїстися. Ключові слова тут — «настане момент».

Я навчився витримки. І ці три місяці, і ця нова навичка стали мені в пригоді безліч разів протягом усіх наступних років.

Витримка — ключова риса бізнесмена. Без неї бізнес можна згортати. Але, виявляється, витримки можна навчитися. Лише за три місяці.

Ешелончик

Тривалий час я торгував трубами. І не вважаю, що це було погано. Навпаки, переконаний, що це було добре. Я торгував притомними для цього типу бізнесу обсягами: потягами. Проте було одне «але»: потяг труб коштує грошей. Платити треба було день у день, а директор заводу був грізний матюкливий мужик, співробітники вважали за краще не зустрічатися з ним у коридорах заводоуправління. І ось я йду домовлятися з директором про оплату. Перед зустріччю налаштовуюся, готуюся. Тому що розмова буде непростою. І ось зустріч. Вона починається з його слів: «Як добре, що ти прийшов! Гроші приніс? Чудово, збирався вже тобі дзвонити». Я кажу: ви знаєте, як добре ми торгуємо вашою трубою. Знаєте, які хороші ми партнери. І взагалі, як ми прекрасно ведемо бізнес. Тому чи не погодитеся відпустити нам ешелончик труби з відтермінуванням платежу?».

Директор аж удавився. Почервонів, а шия над краваткою стала багряною. Я сумно подумав, що якщо його розіб’є удар просто тут і зараз, я потраплю в неприємну ситуацію. Він прохрипів: «Ешелончик? З відтермінуванням?! Так ти ж мені за попередній потяг винен! Я думав, ти мені гроші привіз, а ти чого?! Ти чого-о-о-о?!». Це була правда. Попередній потяг я випрохав у нього в борг. Але тепер мені був потрібен ще один, і теж у борг — через особливості сплати. І він почав волати. Упевнений, що в сусідніх кабінетах дзвеніли чашки на столах, а співробітники звично поховалися під столи. Тепер головне було — перечекати, поки він наволається, щоб не збило ударною хвилею. Потім треба було починати розмову з нуля. Або й ще раз з нуля — залежало від погоди.

Ешелон труби я отримав. І ці два ешелони дали нам змогу не лише продовжувати гру, не лише зберегтися, а й перейти на наступний рівень.

Усе, крім зарплати персоналу, може піти в борги й у відтермінування, і найчастіше можна домовитися, передомовитися й перепередомовитися знову — про відтермінування, реструктуризацію тощо. Інше питання, чого це вартує. Наступного разу така ситуація в нас виникла тільки влітку. Я був у Туреччині на пляжі. Мені подзвонили колеги й сказали: «Давай щось робити, ми в ... !». І я щось зробив: неймовірно складною еквілібристикою здобув квиток на найближчий рейс, покинув «п’ять зірок, усе включено» й полетів слухати матюки, прокляття та обіцянки «коли-небудь привалити». Ми отримали нашу трубу.

Немає нічого неможливого. Завжди можливо все. Інше питання: чи готові ви платити за це і яку ціну?

Зіграти на трубі

Був солодкий 2007 рік, листопад. Якщо хто пам’ятає: кредитні гроші валилися в бізнесменів з горлянок, а жир стікав по підборіддю. Ми продовжували займатися важливою й непростою справою: брали труби у виробника та передавали їх споживачеві. Але розумно: виробників у нас був цілий портфель, споживачів — цілий букет. Сукупна кількість специфікацій, ГОСТів і ТУ від усіх усім я навіть не беруся описати. Ми працювали дор-ту-дор, у нас не було ніякого складу. Труби виїжджали від виробника й приїжджали до споживача, але оптимально: саме тоді, коли потрібно, такі, як потрібно, і за приємною ціною.

Так ми собі працювали, вважаючи по молодості, що ось і настало те саме «воно» і так буде вічно. Ми літали в хмарах, менеджери отримували 1 % від обороту фірми. Ви відчули момент? Один! Відсоток! Від обороту! Це означало, що достатньо загнати 5 вагонів труб у якийсь Таджикістан — і все, можна місяць не працювати. Гіпотетично, звісно. Менеджери купували машини, обідали лише в ресторанах тощо. Тому що п’ять вагонів — це було несерйозно. У нас щось нормальне стартувало від потяга.

І ось купуємо ми в листопаді черговий потяг труб. І завод нам каже: «Візьміть три потяги, вам усе одно. Зараз листопад, раз — і свята, ніхто не працюватиме весь січень. А потім прокат на капремонт ставимо. Тобто до березня — нічого». Я прикинув: а правда, чи не зіграти на трубі? Три потяги, розійдуться вони тижнів за п’ять. Я дістав гроші і віддав. І ми отримали свої три потяги труб. Один поїхав до споживача. Решту два ми вивантажили на спеціально орендований з такої нагоди на два місяці майданчик.

Почався 2008 рік. Як він почався, думаю, нагадувати не варто. За весь той рік ми продали 10 вагонів труб. Наші покупці й партнери банкрутували один за одним. До весни з’ясувалося, що два ешелони труб брати немає кому. Грошей не було. Недовго ми трималися на оренді. Але орендарі з мого будинку теж банкрутували й виїжджали один за одним. Одного разу виїхала фірма, яка займала цілий поверх. У цей час узяті з обороту кошти лежали на майданчику й жерли гроші у вигляді оренди. А потім ці труби почали гнити.

Вони продавалися рівно п’ять років. Останні виїжджали з майданчика у 2013 році. Гнилі й іржаві, і ціна за них була не набагато вищою за ціну лому. Через декілька місяців я відкрив інвестфонд і тепер інвестую тільки в айті-проекти.

І більше жодних труб. Особливо в кількості, утричі більшій за потрібну.

Дають — бери!

У нашої маленької компанії, яка торгувала трубами, природно, була назва. За іронією, вона лише однією літерою відрізнялася від назви компанії-монстра «великої людини» епохи іншої «великої людини».

Мені була потрібна труба. Завод її не давав, і я зривав телефони. І ось одного разу я зателефонував і назвав фірму, питаючи, що ж там, власне, із трубою. На тому кінці, звісно, почули не мою, а назву тієї компанії-монстра «великої людини». Недочули одну літеру. Буває. І в їхніх відвантаженнях почалася паніка. У ручному режимі в найкоротші строки віддали наказ терміново відвантажити 60 вагонів таким шанованим партнерам. Що я мав робити? Сором’язливо колупати піч? Благородно відмовлятися, заливаючись дівочим рум’янцем? Та ну, з чого б це! Я вчинив інакше. Згідно з приказкою: «Дають — бери, а б’ють — біжи». Я поїхав шукати гроші на такий великий куш, а потім, не переймаючись абстрактними розмірковуваннями, вирушив по трубу. І вивіз її всю. За документами своєї фірми. Тому що з великими і розосередженими структурами зі слабкою комунікацією працювати приємно і весело.

Поки відповідальні дядечки сопуть у дві дірочки й не в курсі про накладку, дебіли-виконавці бадьоро відвантажують хоч трубу, хоч основні фонди підприємства абикому — соратнику «великої людини» чи Папі римському — їм це без різниці. Благослови, Боже, радянські підприємства! Поки на виробництві совок, у бізнесі можливі дива.

Усе з’ясувалося лише за тиждень. Мені подзвонив директор, про якого я вже згадував, і ображено рохкаючи, запитав — увага — навіщо я взяв трубу, якщо знав, що вона не мені! Я відповів: давали, то й узяв. Він вигукнув: «То поверни!». Я відповів: «Але ж її вже немає, вона вже в Казахстані». Питання закрилося просто: грошима. Ми розплатилися, і ніхто не лишився ображеним. Навряд чи це сталося б, якби я все робив за правилами.

«Якщо тут будеш усе робити за правилами, ти пролетиш» — ці слова я почув, коли мені було 18 чи 19 років. Від людини, якій згодом судилося стати моїм бізнес-партнером. Я бачив, як у дев’яностих вилітали в трубу комерсанти, які в бізнесі керувалися туманними поглядами: як не кодексом честі джентльмена, так офіцерською честю, а то й моральним обличчям будівничого комунізму. Найшкідливішою в цих уявленнях є ідея про те, що весь бізнес рухається як по нотах. Що скрізь — краса і лад, усе на своїх місцях, розписано, окреслено і внесено акуратним почерком у шкіряний щоденник із золотою облямівкою. Що абсолютно все відбувається за розкладом, в ароматах фіміаму та янгольських хорах.

І навіть цікавіше — що бізнесмен весь із себе такий зайчик, суміш морального супергероя з матір’ю Терезою, тільки з пачкою доларів у кишені крохмального фартуха небесної білизни. І все в такому дусі. Біда в тому, що це не уявлення моєї дванадцятирічної дочки або мого п’ятирічного сина. Вони якраз бачать адекватнішу картину. Смішно, але багато дорослих здорових людей, які потрапили сюди із СРСР, уявляють собі бізнес якось ось так.

Принципи засновника

Ізя

Ізя був першим, хто у вісімдесятих почав тут шити кепки-«кацовки», ще тоді, коли про них ніхто й не чув. Потім він завозив мохерові шарфи. Потім він узяв звіроферму під Раздорами й почав шити норкові шапки, рівно за сезон до того, як усі бариги й фарцовщики почали ходити в норкових шапках. Потім став варити джинси й шити на них лейби «Мальвіна». Потім він став возити слакси — рожеві й зелені, хтось пам’ятає, що це таке? Потім — турецькі светри.

Часи минали, настали дев’яності, і половина оптового ринку в центрі була заставлена товаром Ізі: горілкою «Кайзер», шоколадками з горілчаною начинкою, коньяком «МЕТАХА» і польськими кетчупами. Потім він переключився на цигарки, і розмах пішов усеукраїнський, ешелонами. Він дружив з усіма й ніколи не виходив з тіні, був скромний старий розумний комерс. Перед самим настанням доби металобрухту він зайнявся металобрухтом, причому таким, що все нижче рейок або колісних пар його фірма презирливо іменувала «лушпинням», і через Чорне море в усіх напрямках ішли його баржі, завантажені його металом.

З металу він пересів на мобільний зв’язок, електроніку, гаджети, комп’ютери та комплектуючі — і через короткий час з’ясовувалося, що він передбачив новомодний тренд. Завжди. Останньою пересадкою були ломбарди — тепер його цікавили суто дорогоцінні метали й коштовності, знову ж таки, у масштабах усієї країни. Пару років тому він акуратно і без шуму згорнув, продав або подарував людям, яким ну ніяк не відмовиш, усі активи, обережно і без трагедій вивів усі гроші в сонячні гостинні країни, куди й подався слідом за ними. Там відкрив венчурний фонд і зайнявся, було, консалтингом, але одного разу купив яхту і захопився яхт-клубами в колишніх французьких колоніях. Затягнуло.

Що йому допомагало завжди бути на крок попереду? Інтуїція, шосте чуття. А ще він завжди був на плаву. Чому? Бо його не топили. Чому? Бо вмів дружити одразу з усіма.

Перед тим як учергове виходити на новий ринок, він заводив хороші стосунки з потрібними людьми, і це найвище мистецтво з усіх, відомих мені. Це доступне одиницям — завжди мати хороші стосунки з потрібними людьми. Ізя усвідомлював значущість рукостискання, але ще більше розумів значущість людини, завдяки рекомендації якої відбудуться десятки рукостискань, та ще й із щирою радістю.

Сумлінність, цілеспрямованість, уміння вирішувати питання, наполегливість, терплячість, комунікабельність, мобільність, капітал, здоров’я, час, працездатність — усе це, складене докупи, нічого не означає без уміння налагоджувати стосунки. Але якщо у вас це є, а на додачу є чуття на речі, які незабаром будуть затребувані, — ви просто приречені на схилі літ стояти в білому кашкеті на палубі власної яхти в Середземному морі.

Як Ламборгіні з Феррарі посварився

Ферруччо Ламборгіні був успішним і заможним промисловцем. Він був одним із найбагатших людей Італії. І все це принесли йому не спорткари. Він лагодив трактори. Ламборгіні був фермером. Витончені й дорогі речі як продукція його цікавили мало. Достатньо було випуску надійних сільгоспмашин, які добре продавалися, давали прибуток і репутацію серед таких самих фермерів. Так він і увійшов би в історію як суперник якогось Джона Діра, якби не правила світського життя.

Багатіям рівня Ламборгіні за етикетом належало мати що-небудь шикарне. Ферруччо зупинив свій вибір на спортивній Феррарі, навіть зрідка розсікав на ній навколишніми полями. Тож недивно, що Феррарі швидко зламалася. Механік з дитинства, Ламборгіні не потягнув машину на сервіс, а особисто поліз під капот спорткара розбиратися, що ж там полетіло.

Натрапивши в ході копання на муфту зчеплення, точно таку саму, які він ставив на свої трактори, Ламборгіні відчув себе не тільки обдуреним, а й ображеним. Він любив рахувати гроші і був упевнений, що за ту суму, яку відвалив за Феррарі, негарно ставити в неї такі самі деталі, які стоять у сільських тракторах.

Птаха високого польоту, Ферруччо вийшов безпосередньо на Енцо Феррарі і висунув йому претензію. Суть її полягала в тому, що поки Феррарі дере з пристойних людей гроші, тракторні копійчані деталі в його спорткарах ламаються, що, безсумнівно, робить Енцо цілковитою дешевкою й шарлатаном.

Енцо теж був не вчорашній, тож відповів у належному тоні, висміявши Ламборгіні й назвавши його селюком, якому невтямки, що на хороших машинах їздять по дорогах, а не по гною, і що проблема Феруччо полягає аж ніяк не в машині, а в ньому самому.

Суперечка закінчилася тим, що розлючений Ламборгіні пообіцяв знищити бізнес Феррарі. На тому й розійшлися. Ламборгіні вирішив, що не заспокоїться, поки не створить автомобіль, який затьмарить спорткари Феррарі. Він перекуповував найкращих спеців, витрачав мільйони й роки доти, доки слово «ламборгіні» не стало означати те, що воно означає нині — «крутіше не придумаєш». Як і хотів спраглий помсти Ферруччо, його машини перевершили Феррарі за швидкістю, потужністю, пишнотою й дороговизною.

Це — кейс успішного проекту. Не має значення, що рухає розробником у процесі. Головне, щоб результат був преміум-якості. Тоді він буде затребуваний у всьому світі, а обсяги продажів швидко перевалять через планові показники.

У бізнесі головне — результат. Це в Олімпійських іграх головне — участь. І якщо розробнику до фінішу допомагають дійти найдивніші мотивації — це ОК. Адже переможців не судять.

Ваш бізнес токсичний

«Бізнес токсичний, — почув я від одного бізнесмена. — Неможливо вантажити все життя лопатою плутоній і не випромінювати радіації». Можу підтвердити: це правда. Точніше, частина правди. Бізнес токсичний для людей, які не вважають за потрібне дотримуватися його екології, у яку входить багато чого. Наприклад, допомога тим, хто її потребує. Дотримання елементарних людських і Божих законів, а заодно і законів фізики, за якими, наприклад, дія дорівнює протидії; кут падіння запущеної вами події дорівнює куту відбиття, — за якими відгукується саме так, як гукається; а той, хто сіє вітер, пожинає бурю; а той, хто не дає допомоги, не дочекається її, коли сам потрапить у біду і т.д., і т.п.

В однієї нації, яка розуміється на бізнесі, є прислів’я: «Якщо проблема вирішується за гроші, то це не проблема». У неї ж є поняття благодійності: коли ви витрачаєте зароблені гроші не лише на себе, а віддаєте частину тим, хто слабший за вас і стільки не заробляє. Звісно, цей закон є і працює чи не в усіх комерційно успішних народів. Уже фінікійці знали, що справи йтимуть добре, якщо частину прибутку віддати іншим, не вимагаючи повернення та примноження її. У середньовічній Європі це оформилося в поняття «десятини», і в нинішній метафізиці бізнесу це трансформувалося в один з основних законів: віддавай 10 % на благодійність. Це та шестерня, без якої механізм бізнесу, звичайно, буде працювати, але неповноцінно й недовго.

Але якби проблеми в бізнесі вирішувалися тільки десятьма відсотками! Ви зустрічали бізнесменів, які не досягли успіху, бо не любили, зневажали справу, якою займалися, і не турбувалися про неї? Це — історія чи не кожного збанкрутілого бізнесмена. Навряд чи добре вино вийде у винороба, якого нудить від виноградників, дратує процес збору продукту, який вони дають, і який не переносить запаху молодого вина. Колись мені показали двадцятилітровий бак для обприскування. Це було в Новій Каховці, де французькі колоністи розбили виноградники на дніпровських пісках. Цей бак потрібно було завалювати, як рюкзак, на спину, і, грузнучи в піску, ходити нескінченними рядами під палючим сонцем, обприскуючи лозу за лозою. Це пекельна праця, якою можна займатися лише в одному випадку: якщо ви любите це, якщо це частина вашого життя, якщо це — ваше. Тієї любові до своєї справи, яку заклали колоністи Рені, вистачило, щоб і сьогодні каховські коньяки були одними з найкращих. Ця енергетика перемогла колективізацію, війну, радянську безгосподарність, антиалкогольну кампанію, усі події новітньої історії України. Річ не тільки в плануванні чи менеджменті. У бізнесі є багато непізнанного раціонально.

Бізнес токсичний, якщо ви не дружите з мораллю, суспільством, законами й самим собою. Це несумісно із життям. У мене за 20 років змінилося чимало бізнес-напрямків. І важливим критерієм при ухваленні рішення, чи варто займатися тим або цим, було просте запитання: чи зможу я, не відчуваючи докорів сумління, розповісти про те, чим займаюся, Саші і Гоші? Бізнес — як рідина у фізиці: набуває форми посудини, у якій міститься. Головне вмістилище і джерело бізнесу — це сам підприємець. Вода стає отруєною, якщо отруєно посудину, у яку її налито. Бізнес стає токсичним, якщо токсичною є душа бізнесмена, який засновує його. Багато хто, зокрема і в бізнесі, вважає, що в бізнесмена немає і не може бути душі. І це велика, фатальна помилка. Це шлях у нікуди. Подивіться на історію успіху будь-якого найбільшого бізнесмена, який домігся революційного прориву у своїй галузі, і ви побачите систему цінностей, що відрізняється від розширення ринків, нарощування виробництва і збільшення прибутку. Ви побачите, що душа є і вона диктує фундаментальні принципи.

Бізнес токсичний у тих, хто багато років робив усе, щоб було саме так, хто зробив його токсичним власними руками.

Але в нас завжди є вибір.

Нова сукня короля

Один архітектор у двотисячних був дуже перспективним: нестандартно мислив, мав талант і професійну борзість, що давала йому змогу створювати ексклюзивні речі. За це замовники вважали його мегакреативним і любили. У той час він по-чесному гарував як проклятий, брався за будь-які проекти, у нього все виходило, зростала кількість людей, які говорили про нього добре.

Замовлення виконувалися, гроші йшли. Росли амбіції, разом з ними — апетити й ціни. Отримані гроші архітектор запекло марнотратив і профукував, не турбуючись про завтрашній день і не відкладаючи про запас. Це аргументувалося двома ідеями: «Я — мегастар, тому завтра буде краще, ніж сьогодні, у мене все попереду» і «Я просаджую всі гроші, бо був жебраком і нічого не міг собі дозволити, а тепер надолужую згаяне».

За таким життям непомітно підібралася криза 2008 року, яка завдала максимального збитку будівництву й архітектурі. Архітектору довелося круто обламатися: замовлення і замовники зникли, зникли й гроші. Жодних запасів не було, зате апетити, амбіції і понти нікуди не поділися. Першим приниженням став продаж різних гаджетів, милих серцю, але непотрібних у побуті «жебрака». Їх було продано, аби дістати грошей на життя. Другим приниженням став вихід на тупу роботу за копійки за не надто архітекторським профілем. Карколомно змінивши за рік чотири робочих місця, посварившись з усіма й зіпсувавши репутацію, архітектор почав кантуватися випадковими дурнуватими підробітками й оголосив, що тепер він дауншифтер і сповідує життя в простоті.

На практиці це означало, що до сорока років він тотально випав з обойми, втратив навички й хватку, розгубив старі зв’язки і зробив усе для того, щоб нових не було, так і не створив сім’ї, мешкає в однокімнатній квартирі з мамою, голодний.

Я зустрів його в парку, він читав третій том Кастанеди. Я здивувався не книжці і не його одягу із секонд-хенду, а тому, з якою зневагою і злістю він говорив про замовників і проекти, про гроші й досягнення. Мене вразив апломб, з яким він повідав мені, що глибоко осягнув Кастанеду, завдяки чому, сидячи тут, у парку, досяг значно більшого, ніж коли працював «на цих». Я слухав його просторікування про те, що «просто все в лом, і немає бажання, але варто тільки захотіти, замовники злетяться на свист, і я забодяжу хоч мавзолей, хоч Емпайр-Стейт, але от навіщо?», і в моїй голові крутилася історія про голого короля. Але я замислився: а чи добре кожен з нас уміє поглянути на себе збоку, розпізнати внутрішнього «голого короля», який виповзає назовні, і вчасно гепнути його чимось важким, типу складного контракту, відповідальних переговорів чи масштабного проекту, що вимагає напруження всіх сил і використання всіх ресурсів?

Постійно доводиться зустрічати людей, які вважають, що вони мислять як багаті, не здогадуючись при цьому, що все якраз навпаки: насправді вони живуть як жебраки, але на додачу до цього ще й перебувають у полоні ілюзій. Їм здається, що вони хизуються гострим бізнесовим мисленням, винятковими здібностями й оригінальним підходом до життя, який відрізняє їх від вульгарних ділків на банальних Лексусах. Проте одного погляду збоку достатньо, аби зрозуміти: та король же голий!

Такі нетрадиційні особистості прагнуть обдурити навіть не довколишніх. Це було би півбіди.

Головне — вони самі загрузли у власних фантазіях, як мухи в бурштині. І ситуація схожа: спочатку цей бурштин — майже як деревна смола, з якої, хоч і з труднощами, але можна вибратися, але з роками він твердне й перетворюється на камінь. І тоді вже людина красується всередині цього моноліту на втіху публіки.

Джинси за три долари

Одного разу до нас приїхав успішний мільйонер із США. Він робив біопаливо, тож приїхав скуповувати урожай ріпаку. Не дивуйтеся. Я знаю бізнесмена, який у двотисячних возив з Перу в Україну рибне борошно, тоді як не менш п’яти заводів на узбережжі Чорного та Азовського морів виробляли українське рибне борошно. Ми запропонували американцеві подивитися обладнання для виробництва палива, яке в нас було, він погодився. Ми, як було тоді заведено в Дніпрі, були в хороших костюмах, при хороших годинниках і на хороших машинах.

По дорозі мільйонер розповів нам зворушливу історію. «Бачите ці джинси? — запитав він, показуючи на свої ноги. У нас такі носили в дев’яності, і називалися вони «мальвіни». — Я цих джинсів купив цілий контейнер у Китаї. За три долари пара. Трохи залишив собі, щоб носити, а інші продав (ми знали, що в нього є кілька торгових мереж у США, і так, джинси на ньому мали вигляд рівно на три долари). Тому що три долари — це хороша ціна. Але коли я прилетів у Китай розміщувати там замовлення на паливне обладнання, то пішов на ринок — і був засмучений. Такі самі джинси продавалися там по два долари. Це була велика печаль».

Коли ми сіли за переговори, він поклав перед собою стару величезну нокію, з монохромним зеленим екраном і рингтоном від восьмибітної приставки дев’яностих. Він був хорошим бізнесменом і дуже тонким парламентером. Побачивши, як ми дивимося на телефон, він стенув плечима і промовив: «Зручно. Скільки разів падав ваш айфон?».

Я відповів, що він не падав, бо це занадто дорого коштує. Американець покивав і сказав: «А ця нокія падала рівно десять разів, мені подобається, що це нічого не означає. А чи можна зламати ваш смартфон, проникнути в нього?». Я відповів, що можна, і періодично такі спроби робляться. Він знову покивав і сказав: «А мій нема чого ламати. Там немає чого зламувати. Він просто дзвонить. Це зручно і безпечно». Потім подумав і сказав: «Радше безпечно і зручно».

Зате ця людина оселилася в найдорожчому готелі тодішнього Дніпропетровська, у найдорожчому в місті номері. Він прокоментував це так: «Люблю, коли зручно». Того року американець успішно скупив місцевий ріпак, ощаслививши кількох власників фермерських господарств.

Повернувшись у США за актуальної тоді тенденції, він почав скуповувати в мережах фастфудів відпрацьовану олію й переганяти її на паливо. Коли приїжджав сюди, він пожертвував на благодійність 1,2 млн доларів. Нещодавно я дізнався, що його мережа магазинів — це вже мережа супермаркетів, і це не найбільший його бізнес. Він старішав. Одного разу пожертвував на благодійність 75 % своїх статків. Кажуть, при цьому промовив: «Занадто мало часу, щоб усе це витратити».

Зараз у нього все добре. Він спокійно займається біопаливом і універсальними магазинами. І, можу заприсягтися, ходить у джинсах за три долари. Може, не в тих, у яких приїжджав тоді, але точно з того самого контейнера. Адже він залишив трохи собі.

«Він не відпочивав»

У двотисячних у Дніпропетровську висіли білборди: портрет Івана Грозного з оскаженілими, виряченими, налитими кров’ю очима. Нижче був підпис: «Він не відпочивав». І назва якогось місця відпочинку, зараз неважливо якого.

Особисто я велику увагу приділяю відпочинку. І не тому, що це приємно, а тому, що це — складова частина бізнесу. Тому, що бізнесменові важливо не привести себе в стан божевільного царя з білборда.

Бізнесмен — він же як двигун. Складається з деталей. І відпочинок — важлива складова цього двигуна. Багато людей, будуючи бізнес, кажуть собі: «Я відмовлюся від відпочинку й попрацюю, а розслаблюся потім». Важливий елемент фінансової системи — щомісячна стаття витрат на відпочинок, свої особисті інтереси й захоплення. Це — свята стаття. З неї не можна витрачати гроші на інші цілі. Вона так само серйозна, як і стаття «аварійний запас».

Нині той, хто не в змозі грамотно організувати собі адекватний відпочинок протягом дванадцяти місяців у році, приречений програти. Аби не програти, потрібен мінімум: стабільні інвестиції у відпочинок впродовж року, резервування власного часу, який не буде зайнято справами, і зміна діяльності — перемикання зі справи на справу, а особливо із нудного / нецікавого на захопливе / цікаве й назад. Ось це відпочинком і є. Залишмо лежання на турецькому пляжі тіткам з держустанов. Відпочинок — це та сама активність, тільки в іншому напрямку.

Ми відпочиваємо для справи. Бізнесмен, який часто і з розумом розслабляється, — позитивний, активний, цілеспрямований, енергійний, у нього завжди є купа ідей, він готовий ризикувати й відкритий для пропозицій. Таких люблять партнери, такі викликають довіру.

Найскладніше — змусити себе відпочивати. Аби ніщо не зазіхало на священний час і священний бюджет відпочинку. З деякими людьми доводиться проводити роботу, щоб вони повірили в те, що ходити під вітрилом (ганяти на гідроциклі, грати в петанк, ходити в спортзал, їздити на байку тощо) — заняття таке само важливе, як і переговори з партнерами. Це заняття, від якого такою самою мірою залежить ваш майбутній кешфлоу.

Згадати про життя

Одна системна людина працювала й займалася бізнесом дуже напружено. Усе життя було зведено до роботи. У чоловіка не було вихідних не тому, що цього вимагала справа, а тому, що він так звик. Робота займала 12–14 годин на день — так було звично, комфортно й зрозуміло. Буває, що звикаєш до певного темпу, а коли в ньому зникає потреба, уже без нього не можеш. А вигадати роботу можна завжди, особливо у великому бізнесі. Не те щоб людину не цікавить більше нічого — багато хто просто звикає та обходиться без решти.

Так можна жити роками й десятиліттями, це закінчується раптовою смертю за робочим столом або в кареті платної «швидкої», яка справді приїжджає дуже швидко. Найсумніше, коли не встигає навіть платна «швидка». Коли наші гроші, на які ми поставили все, нездатні нам допомогти. Так було б і в того чоловіка, але часи змінилися, і його бізнес став неможливий. Він скоротив усе і всіх, що не могло працювати в новій реальності. Два, раніше побічні, напрямки стали єдиними. А в нього з’явилося багато вільного часу. Маючи досвід, чоловік зайнявся консалтингом у своїй галузі — не заради грошей, а заради фану.

Часу все одно залишалося багато. Ось тут він і звернув увагу на власних трьох дітей, з якими через роботу й справи в нього не було часу спілкуватися. Виявилося, діти виросли. Виявилося, вони розумні, виявилося, з ними цікаво. Одного разу вони виїхали на тиждень за кордон, де до цього бізнесменові бувати не доводилося — не було потреби. За кордоном виявилося цікаво й незвично. За кордоном сподобалося. Через те що на чолі всього в його житті стояла системність, вони стали їздити за кордон щомісяця. Рівно на тиждень. Кожен перший тиждень місяця: після звітів на фірмах, які він консультував. Щоразу в нову країну. Бізнесмен став колекціонувати країни, як у дитинстві марки. З’явився азарт: побачити заплановане в межах тижня. Через дітей запланованого завжди було багато.

Сьогодні він не мислить свого життя без цих поїздок з дітьми так само, як не уявляв життя без роботи по 14 годин щодня. «Я згадав, що я живу, — зізнався він одного разу. І додав: — Шкода втрачених років, їх не повернути. Треба було раніше». Ніхто не любить фанатиків. Жодна справа не любить фанатизму. Навіть бізнес. Бізнес любить баланс і виваженість у всьому.

Бізнес, як і дзен, — це рівновага й гармонія. Це усвідомлюють одиниці. Решта метушиться, банкрутує, помирає від інфарктів або кілерів. Правильний розподіл усього, визначення пріоритетів і значна частка уваги до власного життя — і ця головоломка складається сама собою, щодня.

Чорниця

Один бізнесмен вирішив купити ділянку в Карпатах. І йому потрібно було поїхати на місце, подивитися, розплатитися з продавцем і віддати розпорядження. І він їде туди на машині. Звісно, це людина не бідна. Але він звик, щоб кожна копійка перед тим, як її буде витрачено, дала свій прибуток. Приїхавши, бізнесмен дивиться ділянку, і вона йому подобається. Подобається й ціна, названа господарем: за карпатськими розцінками — це багато, за його особистими — приблизно стільки він щодня возить із собою на всілякі витрати. Він може сплатити на місці, для цього достатньо відкрити портфель. Але це не в його стилі. Він питає у продавця, чи зручно буде отримувати гроші від продажу рівними частинами щомісяця протягом такої-от кількості місяців. Гуцул тішиться й каже, що це йому дуже зручно, це файно. Тішиться й бізнесмен: це означає, що гроші, виділені на купівлю, будуть прокручуватися ще багато місяців і дадуть додатковий прибуток.

Тут з’ясовується, що продаються й сусідні ділянки, і навіть нещодавно викопаний екскаватором ставок. І господарі охоче продадуть за тією самою системою. І будуть особливі умови на такій кількості соток. Бізнесмен вирішує купити ці ділянки — потім він запропонує їх своїм партнерам. Це додаткова вигода. У тому числі й нефінансова: нові можливості. Так покупка виявляється втричі більшою, ніж передбачалося.

Усі питання вирішено. Можна їхати додому. Але ні. Перед від’їздом бізнесмен їде на базар, відкриває машину, і всі бачать, що вона забита ящиками. Що в ящиках? Потрібний у Карпатах товар з індустріального Дніпропетровська. Товар віддається оптом, а спорожнілі ящики наповнюються чорницею і знову повертаються на свої місця. Лише після цього бізнесмен виїжджає назад у Дніпро.

Навіщо людині з її статками везти товар у Карпати? Щоб ящики не їхали туди порожняком. Лише через це. А ящики потрібні, щоб привезти чорниці. А чорниця потрібна, щоб заробити, а не втратити на поїздці, яка була взагалі не по чорниці.

Ось це я називаю оптимізацією витрат.

Подібний спосіб мислення я зустрічав у американців і майже не спостерігав у європейців. Тому Америка ближче до мислення бізнесового українця, ніж Європа.

У війні з власними фінансами виграє той, хто контролює доходи й витрати, завжди тримає в голові інформацію про поточний баланс і використовує будь-які можливості для оптимізації.

«Засідайте без мене»

Я брав участь у стратегічній сесії великого підприємства. Мало вирішуватися питання кроків у розвитку в найближчі чотири роки: виробництво, ринки, продаж, сировина, логістика, джерела фінансування. Зібралися всі топ-менеджери, чекають. Засновника немає. Головної особи, яка ухвалює рішення. Почекали трохи. Потім ще трохи. Потім вирішили зателефонувати. Подзвонили. А він каже: «Я тут з дизайнером новий логотип малюю, засідайте без мене». Посиділи для протоколу хвилин 15, як студенти в аудиторії, та й розійшлися, стенаючи плечима. Стратегії не було ухвалено ще чотири місяці, втрачений прибуток склав близько трьох мільйонів гривень.

Іншим разом я консультував машинобудівне підприємство. Мали приїхати потенційні замовники з грошовитої країни обговорювати співпрацю. Призначено масштабну відеоконференцію, на якій мусило відбутися фінальне планування всієї зустрічі, розклад, і головне — кожному учаснику мало бути чітко визначено, в якому ключі і про що говорити, а яких тем не торкатися. Загалом повинна була визначитися позиція наших сторін — єдина і консолідована, адже всі ми знаємо, що скільки топів, стільки й думок.

Настає час конференції, вмикаються всі монітори, веб-камери, і ми бачимо... порожній кабінет головного акціонера. Я, пам’ятаючи випадок з малюванням логотипа, пропоную референту дзвонити овнеру не чекаючи. Місцева публіка несхвально мовчить — я вліз у чужий машинобудівний кланово-кастовий монастир зі своїм сумнівним фінансистським уставом.

Телефонують. Головний акціонер у від’їзді, обирає ресторан до приїзду гостей. Фраза, яку я вже чув: «Засідайте без мене». Причому головним призначається... референт. Усі знають, що в кастових ієрархіях референт іде відразу за охоронцем і водієм. Результат: обід був просто шикарним.

Ресторан сподобався іноземцям надзвичайно. Усе було по вищому розряду. А ось переговори в хедофісі пішли настільки по похилій, що довелося терміново запросити сторони на наспіх зімпровізований у холі фуршет з національною кухнею й горілкою. Відповідно: зрив контракту, який мав дати підприємству в наступному році 60 % річного прибутку.

Ключовий момент бізнесу: потрібно тримати фокус і не розпорошуватися. Хай скільки було розроблено прийомів планування й ефективності, стан справ на підприємстві залежить від цього вміння першої особи і другої лінії управління, яка завжди є відображенням засновника, інакше люди не затримаються в ній надовго.

Так, це складне вміння, адже все, що не потрапило під управління, є хаосом, так само як усе, що не потрапило в промінь ліхтаря на темній вулиці, є темрявою. І це мистецтво дане не кожному. Але без уміння сфокусуватися на першочерговому бізнес неможливий, це як система наведення, що захоплює хибні цілі.

Три стилі

Є три стилі ведення бізнесу засновником: 1) як попало (це найулюбленіший у нашій країні); 2) на власний розсуд із блокуванням думки фахівців; 3) на власний розсуд з урахуванням думки фахівців.

Перший стиль передбачає цілковиту відсутність будь-чого в голові засновника. Цей дивний типаж став можливий в історії країни у дев’яностих завдяки бандитським грошам, у двотисячних — завдяки кредитним грошам, а у 2010-х їм стало по-справжньому сутужно, та так їм і треба.

Другий стиль відрізняється від першого наявністю здорового глузду, планування і головне — бачення. Тобто у засновника є розуміння, чого він хоче, куди йде й тягне за собою компанію. Якщо перший типаж тягне її в прірву, бо більше нема куди і це питання часу, то у другого можуть бути варіанти.

Третій — це екзотика, коли на бачення топа накладаються адекватні ходи й дії команди. Збоку це виглядає приблизно як на виборах: політтехнолог радить кандидату, що варто із себе ліпити, той, якщо може, робить, наприклад, зацікавлену мармизу в питанні, як живеться бабусям у хрущовці, або не робить, якщо його рівень гнучкості невисокий. У бізнесі те саме: якщо тренд засновника й комплект рекомендацій спеців збігаються хоч на якийсь відсоток, усе може вийти. Якщо не збігаються, то як завжди: засновник невтомно розмахує шаблюкою й безкінечно змінює спеців, бо його дратують «усі ці дебіли». Другий варіант: бізнес помирає. Історій, коли професіонали перемогли засновника, я щось не пригадую. На бунт фахівців було б цікаво подивитися.

Але, якщо по-нормальному, знати, як саме робити, не є завданням засновника. Його призначення — знати, що робити і який потрібен результат. Фаундер каже: «У жовтні потрібні продажі на вісімсот тисяч». Узявши до уваги, колективний розум фахівців переробляє цю ідею й видає: «Робимо десять білбордів за адресами а, б, в тощо, двадцять публікацій в інтернеті, список ресурсів див. у додатку 1». Навіщо двадцять, якщо здається, що вистачить вісімнадцяти, — засновник питати не повинен: його справа — генеральна стратегія, а детальний степ-план — це справа спеціалістів. Підкреслю: усе гаразд, коли є і те, і друге; одне без другого, звісно, працює, але недовго і погано.

Кожен фаундер знає, скільки всього є в його щоденному завантаженні такого, чого він не хоче робити. Але він робить — погано, неефективно, через силу, з нервами й негативом. Хоча рішення прописане в усіх підручниках з менеждменту вже років сто як, але цього замало, його краще писати на лобі маркером щоранку після гоління: «Не можеш (не хочеш) сам — найми фахівця».

Є оперативна й консервативна підсистеми. Завдання оперативної — комунікувати із зовнішнім світом, брати там ресурси й захищати від його впливів. Завдання консервативної — виконувати дрібно деталізовану роботу, ізсередини забезпечуючи життєздатність. В оперативної системи стиль мислення широкий і стратегічний, у консервативної — детальний і структурований. Менеджмент — це перша система, фахівці — друга.

І всі зайняті своєю справою на своїх місцях. Головне — на своїх місцях.

Три, два, один, пуск!

Я поїхав з дому, коли мені було сімнадцять. Мене не влаштовувало життя довкола, я був упевнений, що гідний більшого. Я не знав, як саме це робиться, але був переконаний, що моє покликання — розпоряджатися грошовими потоками. Я виразно бачив те життя, яке мені хотілося прожити. Узагальнено, з поправкою на реальність, я бачив себе таким, яким є сьогодні.

Я опинився в Дніпропетровську й став рухатися до визначеної мети. Середина дев’яностих, як у такий темний час рухатися кудись цілеспрямовано? Чому в одну річку не можна увійти двічі? Через те що річка весь час змінюється, і ви щоразу входите в нову воду, бо стара давно витекла. Але змінюєтеся і ви самі. Ми колишні не схожі на нас справжніх, ми течемо, як вода в річці, ми завжди нові. Як у цих змінах не втратити фокуса й продовжувати прагнути до головної стратегічної мети?

Якщо ви хочете чогось досягти, просто в найдрібніших деталях у теперішньому часі уявіть собі, проговоріть уголос, пропишіть на папері ту мету, до якої ви прагнете, іноді її називають «ідеальною картиною». Не пропускайте жодної деталі, хай якою дрібною вона є. Продумайте всі взаємозв’язки й принципи. Тепер у вас є кінцева точка.

Залишилося подумки, стоячи на ній, кинути уявний промінь ліхтаря на ваше теперішнє становище, немовби посвітити з майбутнього в минуле, тобто — у сьогодення. І найпростіше: на цій прокладеній трасі розставити проміжні пункти, уявити себе в кожному з них та в усіх деталях продумати, як це буде.

Не можна дійти до горизонту, хай скільки ти йтимеш, бо за горизонтом завжди новий горизонт, і якщо основа життя — це рух, то основа руху — ці нові горизонти, і зупинятися немає сенсу, бо наш рух найбільше нагадує їзду на водних лижах — щойно зупиняєшся чи просто втрачаєш швидкість, ти одразу починаєш тонути.

Я знову й знову прописую нові «ідеальні картини», і це допомагає мені не збитися з курсу, допомагає жити мені, моїй родині, працевлаштованому в мене персоналу й людям, які сьогодні залежать від мене. Жити сьогодні, а головне — завтра.

«У мене немає грошей»

Дві тисячі перший рік. Програміст потребує нормального комп’ютера, щоб писати код. Він чітко знає, що і як кодити, незважаючи на свої неповні двадцять три. Але немає на чому. Грошей теж немає, тому що студент, батьки — селяни. Точніше, гроші є, є дідусева «шістка», на якій він бомбить ночами від проблеми і до наступної проблеми, і вона приносить гроші, за які їсти, купувати на речовому ринку одяг і сплачувати оренду квартири у великому місті. Утратити машину — значить утратити все. Він часто думає про це ночами, коли до нього в авто сідають невідомо хто й називають адреси в глухих житлових масивах. Ухвалюється рішення, машина продається на автобазарі життєрадісному азербайджанцеві, а на виручені кошти купується казковий суперкомп’ютер зразка 2000 року. Це справжня магія. Решта грошей збирається по знайомих, а життя наступного року стає таким, що кандидатура в цивільні дружини тікає. Нині ця людина володіє однією з топових українських фірм — розробниць софту.

У той самий 2001 рік я, уже кілька років як відмовившись від будь-якої батьківської допомоги, веду в Дніпропетровську бізнес, і основним питанням прибутку є: чи вдасться протягнути ще місяць і звести кінці з кінцями?

«Протягнути місяць» — це кілограм макаронів на тиждень і банка смальцю. Але в нашому бізнесі працювала моя частина грошей, яку я діставав, як міг, у всіх, кого знав. Тоді не було людей, до яких можна було би прийти й сказати: «У мене немає грошей на старт проекту». Не було кому говорити цю найпопулярнішу у світі стартапів фразу. Тому що не можна було взяти й вимовити це. Люди, які сьогодні пропонують себе в мій бізнес на ставку й річний бонус, навряд чи розуміють, що це таке — починати бізнес, точно не знаючи, чи будуть завтра гроші на їжу. Вони, як правило, типу знають собі ціну, але ніхто з них не знає ціни грошей на старті проекту.

А потрібно знати. Тому що саме це змушує бізнес рухатися.

Тепер модно розповідати, як правильно вийти із зони комфорту, щоб отримати результат. Але ніхто не каже, як кілька років без упину гарувати, аби хоча б мінімально ввійти в цю саму зону комфорту.

«У мене немає грошей на старт суперпроекту» — цю мантру безкінечно читають 90 % людей, які думають, що годяться в бізнесмени. Найбільш нікудишні підприємці виходять з тих, хто вважає себе природженими бізнесменами. І навпаки: найкращі результати засвідчують люди, які ні сном ні духом не збиралися вести бізнес, але доля кинула їх у цю воду, і вони попливли спершу від страху, потім від відсутності інших варіантів, а потім — тому що навчилися плавати, а пізніше — бо відростили плавники й зябра. І ця категорія ніколи не каже: «У мене немає грошей на старт», — вона йде і здобуває ці гроші.

Час як вода

У мене є великий шкіряний портфель. І я ношу в ньому все, що в портфелях носять бізнесмени: планшети-телефони-планінги-документи-журнал «Форбс». І ось я лізу в нього по планшет. І дістаю звідти... пару дитячих шкарпеток. Кілька секунд дивлюся на них, міркуючи: а) що це? б) як вони туди потрапили? Нарешті згадую, що вранці я возив дитину купувати зимове взуття. Постійне навантаження на голову таке, що події всього лише тригодинної давності випаровуються з неї, якщо не мають великої ваги.

Це в минулому, повільному й безтурботному, світі був у моді тайм-менеджмент як спосіб усе встигати. Управління часом тепер недостатньо.

Настав час багатоканальної диспетчеризації множинних зон відповідальності, та ще й в умовах хаосу і мінливих обставин. Адже варіантів чогось не встигнути або щось випустити з-під контролю просто немає. Значить, потрібно все розподілити, проіндексувати, маршрутизувати, зонувати, привласнити пріоритетність і черговість та синхронізувати з таймінгом. І включити постійну поправку на непередбачені обставини.

Допомагає класика:

1. ПЛАНУЙТЕ БУДЬ-ЯКИЙ СВІЙ ЧАС, робочий, позаробочий, приватний та ін. Широко застосовуйте штучний інтелект: нагадування, спливаючі підказки, дзвонилки, смикалки, сигнали, майнд-менеджери, інтерактивні карти зон відповідальності й індикатори стану справ у поточному часі. При цьому 40 % усе одно залиште як резерв для несподіваних і невідкладних справ.

2. ГОЛОВНА УВАГА — ГОЛОВНИМ РЕЧАМ! Від пріоритетів нікуди не подітися, доведеться їх визначити й розставити.

3. РОЗПОДІЛІТЬ ЗАДАЧІ ЗА ЗОНАМИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ і чітко уявляйте «Карту розташування» цих зон.

4. ОРІЄНТУЙТЕСЯ НА ДОСЯГНЕННЯ ВЛАСНИХ ЦІЛЕЙ, частіше ставте собі питання: «А навіщо взагалі це робити?».

5. ЖОРСТКИЙ ТАЙМІНГ. Будь-якому завданню, хай що це буде, слід присвоювати жорсткий дедлайн з датою, годинами й хвилинами, у які все має бути зроблено.

6. МАКСИМАЛЬНО ПЕРЕМИКАЙТЕСЯ ПІД ЧАС ВІДПОЧИНКУ. П’яти-семи-хвилинний запланований перепочинок — раз на годину.

7. НЕ РОЗПОРОШУЙТЕСЯ НА ДРІБНИЦІ. Дрібниці, на які ми відволікаємося, пожирають 25 % часу.

8. МІНІМІЗУЙТЕ ПЕРЕМИКАННЯ ПІД ЧАС РОБОТИ. Кожне спонтанне перемикання уваги із завдання на завдання знижує ККД на 30 % тривалістю від 3 до 20 хвилин.

9. ОБ’ЄМНІ Й ЧАСОВИТРАТНІ СПРАВИ ВИКОНУЙТЕ ПОРЦіЯМИ, як у робочий, так і в особистий час. Найкраща ілюстрація — мій знайомий, який дивився «Титанік» рівно два тижні, по 15 хвилин на день.

10. УХВАЛЮЙТЕ РІШЕННЯ Й ВИКОНУЙТЕ ЇХ. Формулюйте всі можливі варіанти, розписуйте плюси й мінуси, обирайте найбільш прийнятний з наявних.

За той час, поки ми були в магазині, коли продавці бігали навколо Гоші з коробками, я встиг відповісти на 6 дзвінків, отримати й прочитати 3 документи, внести правки в 1 документ, домовитися про 2 зустрічі, перепланувати другу половину завтрашнього дня й вирішити 4 дрібні питання по бізнесу. Гоша за цей час примудрився заснути, на магазинному дивані, в одному черевику.

Хай як прискорилися життя і бізнес, ми встигатимемо все. Включаючи купівлю зимового взуття дитині.

Мій час

Хай скільки разів нам здавалося, що навантаження в бізнесі збільшити вже неможливо, щоразу з’ясовується, що можливо. Нові виклики для бізнесу і його засновника з’являються щодня. А буває, що й кілька разів у день, і за ними треба встигати, щоб не опинитися на життєвому узбіччі, і це ще оптимістичний варіант: як мінімум, на узбіччі.

Ємність нашого робочого дня має чималий запас, якщо правильно розпоряджатися часом і навантаженням. У кожного бізнесмена є свої секрети, я можу поділитися своїми.

У мене немає секретарки, селекторів, папок «на підпис» і решти. Увесь цей пафосний рух пожирає робочий час.

Мінімум бюрократичних процедур і китайських церемоній, і взагалі переливання з пустого в порожнє, любителям цього місце в держустановах. Коротко і по суті або ніяк.

Чистий стіл. Поява документа на столі — це НП, і його треба почистити якомога швидше, поки папери не поховали мене під собою, з кінцями й назавжди. Документ — це привід розібратися в ньому, ухвалити рішення, передати відповідальному, а папірець знищити. І ключове слово тут «знищити».

Я не ношу із собою ручки. Ручка в портфелі означає, що невдовзі там заведуться й папери.

Делегую все, крім ухвалення рішень. Навколишні відмінно справляються з моєю роботою, яка стає їхньою роботою. Я супротивник ручного управління.

У моїй команді ніколи не буде холерика, тому що холерик — я сам. Мої люди працюють тоді, коли холерики реагують на те, що відбувається. Ідеальна команда має складатися з четвірок, у які входять усі чотири темпераменти. Сумісність тоді, як у дитячих пазлів: вирізи одних ідеально підходять під виступи інших.

Усі зустрічі й угоди мають відбуватися за хорошою їжею в хорошому місці. Бізнес, як і раніше, — переважно чоловічий світ, і хороша їжа сприяє взаєморозумінню й успіху.

Офіс — це явно не місце для засновника, і нема чого там стовбичити. Це місце для персоналу, а якщо засновник в офісі — значить, у цей момент бізнес стоїть.

Китайці вирішують усі ділові питання за чайною церемонією. Чому? Тому що є змога взяти паузу, роблячи ковток чаю, обміркувати ситуацію, відповідь, реакцію або зібратися. Чай згладжує гострі кути, з яких і складається бізнес.

Усі телефонні розмови зсуваються на той час, коли я за кермом. Так, можна спокійно й детально говорити в машині. Щоправда, для цього потрібна нормальна розумна машина і якісний хенд-фрі.

Лише десять невибагливих і давно всім відомих прийомів можуть заощадити до 3–4 годин часу й збільшити ефективність вирішення завдань. Було б нерозумно не скористатися цим.

Дві-три години

Один бізнесмен заявив мені, що він розвивав компанію цілих п’ять років і тепер хоче відійти від справ. Буде тепер належати сам собі, передавши управління СЕО. Якщо вам таке трапиться, женіть його від себе втришия: це фальшивий бізнесмен або шизофренік. Люди, які розганяють свої бізнеси по 20, 30 або 40 років, — не можуть собі дозволити «відійти від справ». Це найбільший міф: компанія, що продовжує стабільно розвиватися, із засновником на відпочинку. Немає на місці засновника — немає управління, а в перспективі — компанії.

Ніхто з китів бізнесу, від Трампа до Кампрада, ніколи не мріяв «відійти від справ». Перекласти всю кухню на ручне управління — це так, багато разів. Але піти на спокій — для засновника при пам’яті це немислимо. Найчастіша проблема — це навпаки, засновники, які не бажають іти, навіть коли потрібно. Менеджмент Standard Oil друкував персонально для Рокфеллера фальшиву Wall Street Journal з новинами, які сподобалися би старому і від яких він не впадав би в паніку й не ліз у процеси управління.

Ще один бізнесмен сказав, що коли компанія досягне успіху, він буде працювати по 2-3 години на день. Але 2-3 години — це той проміжок часу, на який можна змусити себе займатися справою, від якої нудить, яку ненавидиш і від якої прагнеш утекти. З таким ставленням до власного бізнесу про успіх можна забути, зате численні халепи й нещастя гарантовані. Те, до чого в тебе негативне ставлення, не дасть нічого, крім негативу. Багато хто стверджує, що бізнес потрібно вирощувати із заняття, яке подобається, і тоді він буде успішним. І тут проблема: займаючись улюбленою справою, ми не помічаємо часу і можемо поринати в нього на добу, які ж тут 2-3 години? Згадую випадок, коли ми, прилетівши в Китай на переговори, абсолютно випадково відзначили, що провели на ногах уже 24 години, причому переговори і не думають завершуватися. Не думаю, що того результату, який ми зрештою отримали, можна досягти, присвячуючи компанії 2-3 години на день. Коли робота — це хобі або хобі — це робота, значно правдоподібніше звучить число «23 години», аніж «2-3».

Ще феєричнішими були слова про «2-3 години» однієї бухгалтерки: коли вона сказала, що хоче працювати 2-3 години на день, її запитали: а навіщо? І вона відповіла: «Щоб узяти ще підробіток на 2-3 години». Потім, подумавши, додала: «І, може, ще один, теж на 2-3 години». Вважається: щоб пробити стіну, треба бити в одне місце. Дивно бачити людину, яка готова витрачати 9 годин часу на удари в різних напрямках.

Ідея про 2-3 години на день некорисна: її наявність з головою видає вічно найманого працівника з психологією заробітчанина й раба. Така людина ніколи не стане засновником, бо в неї немає поняття «турбуватися про справу».

Але сам я планую працювати 2-3 години на день, не приховую. Якщо доживу до віку за 80, саме на такий час я планую з’являтися в хедофісі моєї компанії. Що я робитиму? Та просто морочитиму голову топ-менеджменту й вимагатиму чогось, не знаю сам чого. Я можу це, раз це може будь-який акціонер компанії British Petroleum: прийти в хедофіс і зажадати фінансової інформації. А якщо захочу, то вимагатиму й розтлумачення цієї інформації. Якщо це може будь-який старий власник акцій, то старий засновник може це беззаперечно. Природно, я скористаюся цим. Потрібно поважати традиції: якщо у Великій Британії носяться з королевою, то чому б у великій старій компанії не носитися з кимось, для кого потрібно друкувати фальшивий Wall Street Journal? Заняття якраз на 2-3 години. А інших варіантів займатися бізнесом на такому відрізку часу я просто не уявляю.

Плануйте або катапультуйтеся

Кожен п’ятий бізнесмен із відомих мені вважає себе гуру імпровізації в бізнесі й думає, що бізнес — це щось типу джазу, коли ви дієте, як піде зараз на зараз. Ніякої блискавичної імпровізації в бізнесі не буває, а якщо й буває, то вона була ретельно підготована роками практики й просто взята зі зручно структурованої картотеки кейсів і рішень, які дають результат. Бізнес вимагає планування, а всі історії про імпровізації й експромти — це розповіді про хаос у бізнесі, де ніхто не спромігся зайнятися плануванням.

Хибно думати, що бурхливі зовнішні події руйнують усі плани і не дають здійснити заплановане. Просто у вас немає бажання або наміру реалізувати заплановане. Мало на світі таких катастроф, які зривали би заплановане на місяць. Звісно, якщо хоч хтось зацікавлений у виконанні планів.

Хаос, плутанина й відсутність структурованості для найближчого майбутнього — найгірше, що ви можете зробити для свого бізнесу. У найближчому майбутньому за таких умов він закриється.

У моєму міському домі в шухляді стола лежить єдиний аркушик, на якому розписані плани на місяць і очікувані результати. Один, бо більше, детальніше, глибше — це безглузде розтринькування часу.

Коли буваю в місті й заїжджаю в будинок, я переглядаю ці плани, тримаю фокус на очікуваному результаті й коригую свої дії. Кілька хвилин перебування в порожньому будинку, з якого на літо всі виїхали за місто, — найкращий час і місце для планування й контролю виконання цих планів. Без цих кількох хвилин на день неможливо зрозуміти, у який бік ви рухаєтеся, чи є результат діяльності і що взагалі відбувається.

Жодний бізнес не витримає такої невизначеності, так само, як жоден корабель не витримає руху без компаса.

Потрібна стратегія

Одного разу радника Кун Міна з п’ятьма тисячами солдатів відправили в Січен. Там до нього прибув посланець, який повідомив, що на Січен іде сто п’ятдесят тисяч ворожих солдатів. Біля радника були тільки чиновники, три тисячі солдатів уже вийшли на зворотний шлях. З муру Кун Мін бачив, що військо наближається. Він наказав відчинити браму, а біля неї поставити мести вулицю чиновників, переодягнених у містян. Сам він надів плащ з пір’я, шовковий ковпак і, радісно всміхаючись, сів на мурі грати на цитрі в диму від розпалених пахощів.

Розвідники ворожої армії, побачивши Кун Міна в шовковому ковпаку, спішно повернулися до свого командувача, Сима І. Той, вислухавши їх, не повірив і сам виїхав просто до муру, щоб упевнитися. Упевнившись, що так і є, Сима І, який виграв не одну страшну битву, швидко повернув війська і дав наказ вертатися назад. Коли 150 000 солдатів стали відступати від міста, у полководця запитали, чому він так вчинив. Сима І відповів: «Кун Мін відомий своєю передбачливістю та обережністю. Ще ніколи він не робив нічого ризикованого. Нині міська брама була широко прочинена. Коли мої солдати вступили б у місто, їх, поза всяким сумнівом, було б знищено. Потрібно швидше рятувати військо».

Тим часом чиновники Кун Міна також були спантеличені. Вони запитали, чому військо в 150 000 воїнів відступило. Той відповів: «Сима І виходив з того, що я намагаюся поводитися завбачливо та обережно й ніколи не ризикую. Побачивши таку картину, він вирішив, що безліч моїх воїнів сидять у засідці. Тому він відступив. Мене бентежать відчайдушні вчинки, але сьогодні я шукав порятунку в таких діях, бо не мав вибору».

У будь-які часи бізнес потребує стратега. Особливо сьогодні. Нині бізнесу потрібна стратегія, яка виведе компанію з навколишнього хаосу без шкоди. Стратегія в бізнесі — це прямий шлях з точки А в точку Б з мінімумом втрат і витрат. При цьому потрібно розуміти точку Б — генеральну мету бізнесу і точку А — координати компанії в реальній дійсності.

Що потрібно для стратегії? Усього лише тотальне планування, здатність уявляти будь-який хаос як структуровану схему, прагнення побачити в усьому систему. Це звичайний системний підхід. Але його недостатньо, потрібен другий компонент — харизма лідера. Проте і її замало: мусить бути розуміння довготривалого масштабу й того, чого на коротких стратегічних проміжках не побудувати, особливо якщо просто давати швидку, першу-ліпшу реакцію на те, що відбувається. Просто уявіть, що ви поміняли у вашій компанії стратега і кризового менеджера місцями.

Однак і це не все. Потрібна здатність бачити ситуацію на десять ходів уперед, адже ваші опоненти здатні діяти максимум на три ходи вперед. Потрібна навичка управління за слабкими сигналами й навичка невпинного збору та аналізу щонайменшої інформації. Усе? Здається, усе.

Але ні. Є ще одне — ваша репутація й публічна інформація про ваші дії та стиль поведінки в минулому. На її основі опонент прогнозуватиме вашу поведінку в майбутньому.

Простий набір простих речей, які можна перерахувати на пальцях. Однак це працює.

Свазіленд

Є така країна — Свазіленд. Населена свазі й зулу. В однієї європейської фірми там потужності з видобутку. І, само собою, є головбух. Вихований європеєць, акуратної зовнішності, як і належить головбухові.

І от на підприємство приходять воїни свазі й ставлять питання так: просто зараз керівна компанія передасть усе, що обгороджено парканом, воїнам свазі, бо підприємство стоїть на священному місці. А кухар нехай виставить усю їжу з їдальні до воріт, і ще щоб відкрив і приніс усі консерви, які є.

Ухвалення рішення на європейському підприємстві — процес нешвидкий. Збираються директори. Налагоджують скайп-конференцію з хедофісом. І починають вирішувати. І підприємство не можна віддати — це смішно, і корінне населення не можна ображати — неполіткоректно, а компанія береже репутацію.

І ніби й гвардію треба було би викликати, але вона поки добереться… Та й привід не надто важливий, бо ситуація смішна навіть для Свазіленду. Своїми силами справлятися теж не хочеться, охорони мало, і вона переважно на складах, бо крадуть. Їх, звісно, можна звідти зняти, але це означає, що склади будуть рознесені в той же момент. Ситуація безвихідна в основному через абсурдність.

І ось уперед виходить головбух і каже: дозвольте, я розберуся з ними. Йому відповідають: тут у кожного своя спеціалізація, твоя справа — рахувати гроші, от і рахуй, а не у свою справу не лізь, ще страховку тобі потім платити, та й що може головбух у такій ситуації?

А тим часом свазі під вікнами офісу танцюють і співають. І не тому, що це щось значить, а тому, що вони завжди танцюють і співають. І від цих звуків у керівництва — туга й нудота. І від того, що магістральний кабель на підтвердження серйозності намірів перерубали, ще й спека та задуха.

Знову виходить головбух і каже: та дайте ж я з ними поговорю. І йому знову відповідають: та куди тобі, сиди.

А свазі тим часом починають ловити двох собак, які живуть на території. А це вже серйозно, бо навіщо їм собаки? У головах починають роїтися неприємні думки.

Утретє виходить головбух і каже: дайте мені з ними розібратися. Та йди, розбирайся. Роби що хочеш. Заніс же нас лихий у цю діру.

І ось виходить як є головбух у білому костюмі до воїнів. Перекладачем у нього — кухар з їдальні. Починається розмова, мабуть, непроста. У вікно видно жестикуляцію, головбух креслить ногою на землі межу, воїни хапаються за сокири й списи, якийсь незрозумілий рахунок на пальцях, інша синхробуфонада, дивитися на яку ні в кого немає сил, бо й так моторошно, і тільки з хедофіса зацікавлено просять поставити веб-камеру на підвіконня.

Переговори закінчуються тим, що воїни з гордими й незламними обличчями підхоплюють каструлі з їжею та переможно залишають територію, не маючи більше претензій ані на землю предків, ані на все, що обгороджено парканом. І більше не турбують.

Головбуха, зрештою, викликають в хедофіс, там трошки лають і запитують: чому ніхто не знав, що в нас є такий хороший парламентер? І пропонують йому очолити департамент проблемних продажів. І, звісно, ніякого Свазіленду. Такі фахівці потрібні Батьківщині.

Золота доба багатозадачних термінаторів-управлінців настала. Бачили швейцарський армійський ніж? Це — портрет фахівця, затребуваного нині. Тепер ваша основна УТП — широка універсальність і здатність працювати з найрізноманітніших питань однаково ефективно. Настав ваш час, багатопрофільні чарівники. Ви потрібні нам просто сьогодні і просто тут. Хоч у нас і не Свазіленд.

Грек-жебрак

На батьківщині в нього було тільки одне майбутнє: померти з голоду. Американську візу йому теж ніхто не дав би. Тож він вирушив до Аргентини. У нього було 250 доларів, на які він купив пристойний костюм і ящик турецького тютюну. Більше нічого не було. Ані костюм, ані тютюн нічого не означали там, де потрібно було просто не померти з голоду, і хлопчина хапався за будь-яку роботу: працював продавцем фруктів, веслувальником, чорноробом, посудомийником, потім випадково влаштувався телефоністом на комутатор. Так тривало роками, і ставало зрозуміло: так буде до смерті.

Але настав його день: підробляючи в барі, він пригостив сигарою із заповітних запасів випадкового сеньйора. Сигара тому сподобалася, він знався на тютюні: виявилося, що це був власник тютюнових магазинів. Сеньйор дав такі рекомендації, що невдовзі хлопчина відкрив тютюнову крамничку в центрі Буенос-Айреса. Ящик турецького тютюну став стартовим капіталом. Справи пішли, але він не кидав роботи в телефонній компанії. Ночами працював на комутаторі, удень торгував тютюном, забувши, що таке сон і відпочинок.

Тютюнова крамничка процвітала, а робота на комутаторі й прослуховування чужих розмов давали інформацію, яку за бажання можна було перетворити на гроші. Він розширював бізнес і збирав чужі знання й секрети. Відкривав магазини й збільшував прибуток. У двадцять три роки на його рахунку був один мільйон доларів. Він захопився комерційними кораблями і потихеньку, множачи прибуток, скупив цілий флот.

Почалася війна, і його кораблі знадобилися одразу всім. Його танкери фрахтували й американці, і японці, і німці. Війна принесла йому 30 мільйонів доларів.

На ці гроші він купив гральний бізнес у Монако, китобійну флотилію, нафтові вишки на Близькому Сході. Але цього було мало, і він одружився з найбагатшою нареченою Греції, Тіною Ліванос, дочкою кораблевласника. Флоти злилися. Але й цього було замало, і він одружився з оперною дівою Марією Каллас, що мала зв’язки в королівських і князівських домах. Проте й цього виявилося замало, і він одружився із Жаклін — удовою Кеннеді, яка завела його в найвпливовіші кола Америки.

Цю людину ми знаємо як найбільшого і найбагатшого в людській історії кораблевласника Арістотеля Онассіса. Ім’я увійшло у світову історію, а його мільярди досі змушують непритомніти любителів рахувати гроші в чужій кишені. Не так важливо, ким він став зрештою. Важливо, ким він починав свій шлях — жебраком, біженцем зі зневажуваної країни, з ящиком тютюну й величезними амбіціями.

Два його скандальні афоризми: «Єдине, що нині береться до уваги, — це гроші. Ті, хто володіє ними, — справжні королі наших днів»; «Увесь секрет бізнесу полягає в тому, щоб знати дещо таке, чого не знає більше ніхто».

Бізнесмен у будь-який час і в будь-якій країні — це стріла, що летить у ціль. Лише розуміючи це, ми можемо домогтися того, що бачимо для себе, і нам не можуть зашкодити зовнішні обставини — стрілу пущено в ціль, і її не повернути. Наш головний капітал завжди всередині нас, хай на чому ми їздимо чи хай у що ми вдягнені, — чи не кожного з нас «пустив у ціль» жебрак, юнак без перспектив і з величезними амбіціями, тобто ми самі в минулому. І якщо ми не будемо пам'ятати про це, то, найімовірніше, загинемо, знищивши бізнес і сім’ї наших співробітників.

Команда і синергія

Жила-була велика компанія, яку всі любили, носили на руках, цитували на тренінгах і т.д. Безперечні лідери ринку. Глава компанії — звісно, гуру бізнесменів. Але настає час, коли компанію починають мочити, і мочити всерйоз, і відразу всі. Тобто дано таку команду «фас», коли навіть конкуренти, які мріяли зжерти компанію, тихо, як діти, стоять збоку й спостерігають, як фірму рвуть люди з інструкціями замість мізків. Лідер і гуру компанії — відмінний тактик, йому немає рівних у швидкій і ближній сутичці на ринках, він блискавично ухвалює безпрограшні оперативні рішення й чітко знає за кілька ходів уперед кожне переміщення конкурентів на тактичному рівні. Але. Коли починається вся ця колотнеча, він закривається і зникає зі зв’язку. У той час, коли необхідно ухвалювати стратегічні рішення. І нічого не відбувається, бо засновник недоступний, компанія обезголовлена, а перша лінія управління без свого гуру деморалізована й дезорієнтована. Лише бездарна прес-служба видає абсурдні прес-релізи, які лише підливають оливи у вогонь і роблять дедалі нові пробоїни в бізнесі, який і так уже підтоплений.

Ба навіть гірше. Час для ухвалення головних стратегічних рішень упущено. Для реструктуризації, модернізації системи управління, політичних зливів, зміни формату компанії — час згаяно, бо щоразу, коли треба було займатися стратегією, засновник ішов з радарів. Так буває. Засновник, який втрачає зону комфорту, займаючись стратегією. Їх багато таких. Результат — украй неприємна, але масштабна кампанія зі знищення бізнесу.

А ось інша компанія. Вона підкорила свій ринок, процвітає і взагалі не схильна до ударів, бо перебуває на вершині харчового ланцюга. Увесь секрет такого успіху — у синергії, точніше, взаємному доповненні двох протилежностей, представлених першими особами. Перший — блискучий оперативний тактик, миттєвий, жорсткий, уміє обертати поле бою в трьох площинах і знає всі блоки конструктора, з якого збирається тактика будь-якого конкурента. Другий — чистий стратег, який уміє побачити, як крутяться колеса причиново-наслідкових зв’язків і що буде через стільки-то тижнів, місяців, років. Людина, що володіє даром бачити зібраний пазл, окремі деталі якого ще навіть не намальовані. Але при цьому — безнадійний в оперативних питаннях. Взаємодія двох, колективний розум і локальна мережа рухають компанію десятками років і роблять її невразливою.

Ніколи не можна лишати пробілів у функціоналі контуру управління й покладатися на волю випадку. У будь-якій комп’ютерній грі відсутні опції купуються. Не надто розумні, але надто слухняні діти купують їх за вебмані, надто розумні й неслухняні отримують їх через чіти, не витрачаючи ані копійки. У будь-якому випадку, функціонал має бути повним. Алгоритм відпрацьований давно: купівля потрібного фахівця — командна робота — синергія — комунікація — ресурс замінності. Команда й синергія сьогодні як ніколи означають для бізнесу виживання.

Клієнт завжди

В одному з моїх офісів було проведено інтернет і кабельне ТБ. Ними ніхто не користувався, і для чого вони потрібні, ніхто не знав. І я вирішив відключити це все, розірвати договір. Але зателефонувати провайдеру все не було часу. А одного разу в мене пролунав дзвінок, який перевернув мої уявлення про клієнтоорієнтованість.

Отримую дзвінок з номера, що не визначається. Відповідаю. Виявляється — мій провайдер. Дуже вчасно. Чудово. Неприємно, звісно, що дзвінок з номера, який не визначається. Як на мене, це не дуже красиво. Нехай. Представляються. Називають компанію. Розповідають, чому дзвонять. Це класно. Шкода тільки, що це робить робот. Потім починає грати музика, потім знову музика і знову музика. Я чекаю, я заміряв час, і мені цікаво, скільки ж це буде тривати. Чотири хвилини п’ятнадцять секунд. Потім включається оператор і питає, що мені потрібно.

Оператор — молодець, але подзвонив не я, і потрібно це не мені. Я питаю, навіщо я чекаю чотири п’ятнадцять, якщо подзвонив не я, а мені. Оператор не знає. Ми думаємо, про що б іще поговорити. Аби якось заповнити неприємну паузу, я пропоную розірвати договір. Реакція миттєва: розірвати не можна, тому що борг 30 грн. Добре, борг ми сплатимо й розірвемо договір. Оператор не зупиняючись пропонує мені знижку 30 %. Я кажу: навіщо мені знижка на послугу, якою я не користуюся, і все, що мене в ній цікавить, — це від неї відмовитися? Оператор погоджується й скидає до 50 %. Я кажу: мені потрібно розірвати. Мені розповідають, що для цього потрібно приїхати в їхній офіс і при собі треба мати такі-то документи. І це складно.

Я бачу, що мені легше нічого не розривати, нічого не платити, довести справу до суду й виграти процес, раз розірвати неможливо, а послуга не використовується. Я питаю оператора, чи не прогорять вони на судових процесах. Оператор не знає. Наша розмова закінчується нічим, змусивши мене згадати, скільки в країні компаній і установ, і всяких органів, які прагнуть жити по-новому, але ставляться до людини по-старому. Є кол-центр, але немає нормальної послуги. Є знижки, але немає розірвання договору тощо. Це нагадало історію моєї знайомої, яка телефонує провайдеру й оголошує, що в неї вже півмісяця немає інтернету, бо відрізаний кабель, тож платити вона не буде. На що отримує відповідь: «Не будете платити — відключимо вам інтернет».

Клієнтоорієнтованість — це не рядок у місії компанії, рекламному буклеті, на корпоративному сайті. У нас традиційно вважають, що достатньо промовити вголос це заклинання, щоб стати клієнтоорієнтованим і європейським. Виявляється, ні. Це неабияка праця й зусилля всієї команди, а не мрії засновника.

Варто пам’ятати про це й не тішити себе ілюзіями — ні себе, ні клієнтів.

Ваша ідея — божевільна

До інвесторів прийшла людина й принесла ідею. Інвестори почали її розглядати й побачили, що вона абсолютно божевільна. Тобто взагалі не має зв’язку з дійсністю. Про що вони й повідомили автору. Однак той настільки переконливо, красномовно і яскраво розписав її життєздатність, переваги й прибутковість, що інвестори засумнівалися. Однак, будучи людьми практичними, усе одно не повірили в неї до кінця.

У той час як компанія IBM випускала типові зібрані комп’ютери з однаковими параметрами, відвантажувала їх у роздріб і затоварювала склади, якийсь Майкл Делл запропонував інший шлях: брати у виробників набір комплектуючих з потрібними замовнику параметрами і збирати комп’ютери, як конструктор, персонально під потреби кожного покупця. Для старту бізнесу Деллу було потрібно лише кілька тисяч доларів, але інвестори висміяли його, запитавши, чи не потрібно йому часом грошей, аби збирати автомобілі із запчастин за ескізами, намальованими покупцем. Однак завдяки красномовству і впевненості в проекті Делл потрібні йому кошти отримав. Результат: у комп’ютерній техніці з’явилося поняття «конфігурація», і лише через три роки продажі компанії Делла давали вже 70 мільйонів доларів на рік, а через чотири Dell Computer Corp стала найрентабельнішим світовим виробником персональних комп’ютерів.

Здатність генерувати ідеї — чудовий спосіб заробляти гроші. Якщо ви зумієте донести згенероване до довколишніх. І не просто донести, а зробити так, щоб вони загорілися вашою ідеєю. Або як мінімум повірили в її перспективність. Успіх залежить від уміння правильно, у потрібний час і для потрібної аудиторії озвучити вашу ідею. Залежить від здатності об’єднати цією ідеєю людей і зробити її керівництвом до дії для них. Це саме та енергія, яка об’єднує навколо вас людей і дає їм сили рухатися вперед і перемагати. Будь-яка презентація проекту має бути сильною та енергійною, аби запалити всіх довкола. Буде ця рушійна енергія — будуть інвестиції. Якщо не буде — немає сенсу навіть думати про проект. Він ніколи не вистрілить.

Ваш проект на мільйон доларів ніколи не відбудеться лише через те, що ви бубнили собі під ніс і губилися перед аудиторією. Ви недостатньо хороші, а це означає, що проект — повний відстій.

У прибуток трансформується тільки енергетика, якою володіє людина із сильною харизмою, здатна аргументовано й переконливо повести за собою команду й інвесторів. Що і продемонстрував нам Делл.

Зберігати вічно

На моєму горищі стоять картонні ящики, заповнені блокнотами й зошитами. Протягом останніх 15 років мій партнер час від часу збирав в офісі списані зошити, пакував їх і вивозив у наш архів. Коли я зателефонував йому й запитав, чи може привезти їх мені, він відповів, що може, але в нього немає мікроавтобуса, а в легкову машину ящики не вмістяться.

У мене ніколи не було нестачі ідей. Коли щось було потрібно, я просто вигадував це. Але поступово я зрозумів, що думки приходять і йдуть, і не всі з них можна повернути. Незафіксована думка — це не просто порожній звук. Це — втрачений прибуток. І я почав записувати все, що здавалося мені важливим, у зошит. Аркуш за аркушем, зошит за зошитом — мені завжди здавалося, що це небагато, адже я не бачив їх зібраними разом.

Я записую, час від часу гортаю й переглядаю їх. У великих компаніях працюють цілі відділи з пошуку нових бізнесів, а мені достатньо цього «журналу». Тому для мене ніколи не питання перепрофілювати бізнеси на новий напрямок діяльності або на нові ринки — дефіциту ідей немає. Розбираючи ящики, я розумію, що за 20 років реалізована й дає прибуток, можливо, одна тисячна з того, що осявало голову і що реально було зробити. Адже паралельно із «журналами ідей» я вів і «журнали реалізації». Гарна ідея — це 50 % проекту. Періодичні повернення до старих ідей і напрацювань дають змогу витягати їх із надр часу на денну поверхню й покращувати, доповнювати те, що було упущено раніше, або те, що диктує змінний ринок. Крім того, ніщо так не допомагає генерувати нові ідеї, як перегляд старих. Це невичерпне джерело бізнес-натхнення.

Навіть якщо не зможете реалізувати жодної з них, ви здатні спробувати продати ідею, яку готові купувати за гроші. І тоді ящики із зошитами в правильних руках можуть перетворитися на мільйони доларів, тисячі робочих місць, сотні виробництв і десятки нових компаній.

Цигель-цигель

Наш будинок у Бердичеві, у якому я мешкав, споруджували полонені німці. Я чув розповіді старих про те, як вони працювали.

Сидить на даху полонений, обережно прибиває шифер. Акуратно забив уже півцвяха. Гудок. Він обережно відкладає молоток, обережно спускається з даху та обережно йде на стрій під конвойними автоматами. Німецька точність і акуратність. Завтра рівно о 8:00 він буде на даху й дозабиває цвях. Ця історія — не про німецьку ефективність, вона про військовополонених і радянську дійсність. Хочете жити як полонений, з тим самим рівнем свободи і комфорту — пильно відстежуйте свій КЗпП і робочий день.

Але бути полоненим і вести бізнес — речі несумісні. Тому ми розпоряджаємося своїм часом самі. Тому в нас немає поняття «робочий день». Наш робочий день — це доба. Ми працюємо протягом цього відрізку часу. Це ненормовано. Адже ми самі вирішуємо, чи форсувати режим заради проекту, який за Х часу принесе У грошей, чи спати по дві години на добу, щоб потім, вдало завершивши проект і отримавши належне, полетіти на острови, а чи ні.

У нас немає вихідних. І немає буднів. Просто ми працюємо, коли це потрібно, і відпочиваємо, коли наше втручання в роботу непотрібне. І безглуздо заганяти це в якісь межі. Бо є спосіб життя найманого працівника, і є спосіб життя успішного бізнесмена, у якому немає значної різниці між вихідними й буднями, і є дуже незначна — між днем і ніччю. Ми самі призначаємо зустрічі й приходимо і о двадцять першій, і о двадцять другій, і о двадцять третій годині, бо це зручно. Ми запускаємо події в два-три потоки: хороша вечеря в гарному ресторані — чудовий привід обговорити важливе питання, про яке розмірковувати в офісі — не той настрій, а значить, і не той результат.

Важливий телефонний дзвінок уночі значущіший за перерваний сон. Якби я вимикав на ніч телефон, утрачений прибуток за мою кар’єру склав би близько 3 млн гривень. Частка моїх зустрічей, проведених в офісі, становить 5 %. Хоча в нас непогана кава. Це продуктивно: розмитий таймінг і розмита географія. Офіси й переговорки в багатьох асоціюються з напругою. Ви знали, що споглядання випрасуваного, начищеного, зализаного на проділ персоналу «чорний-низ-білий-верх», який снує за склом переговорки, здатне нагнати на співрозмовника таку тугу, що розмова може закінчитися нічим? Тому нормально організований бізнес давно вийшов за всі мислимі межі.

Під час гри в теніс від вашого суперника можна отримати контакти важливої для вас людини. І зустрітися з нею також на тенісному корті, в умовах, що сприяють доброму гумору, легкому спілкуванню й азарту. Чи досягнете ви того самого в офісі? У ресторані? Навряд чи.

Спортзали, корти, яхт-клуби, кінні бази, гоночні треки нині мають значення більше, ніж усі конференц-зали, разом узяті. Аби отримати потрібний результат, уже мало підганяти переговори під умови. Тепер уже умови підганяються під переговори. І тут немає меж, адже варіантів, як добре провести час і при цьому обговорити важливі питання, мільйон.

Споглядаючи

Проїжджаю по центру міста, старими кварталами. Корок. Доведеться стояти. Піднімаю очі й бачу, що стою напроти рідкісної краси будівлі. Дивно, я ніколи не помічав її. Ці ліпні голови, завитки, листя й виноградні грона… Я стою вдало: у мене є змога розглянути її в усіх подробицях, нікуди не поспішаючи. Уперше в житті. Я роззираюся на всі боки і бачу, що вся вулиця складається з таких будівель. Ще я помічаю, що листя починає жовтіти. Я не пам’ятаю будинків на цій вулиці. Я знаю, як на неї заїхати й виїхати, де її перетинають вулиці з рухом угору, а де — з рухом униз, знаю, де на ній розташовані райвідділ, суд, податкова. Але я не помічав будинків і дерев.

Ми рухаємося занадто швидко, наші телефони дзвонять без упину, а планінги містять по сорок завдань на день. Це — спринтерський забіг, але на марафонську дистанцію. Перемагає навіть не той, хто прийде першим, а той, хто продовжує бігти, не зменшуючи швидкості. Бізнес — це азартна гра, це адреналін. Гонитва, стрімкість і ризик. Через цю стрімкість пейзаж за вікном зливається в суцільну сіру пляму. Ми рухаємося зі швидкістю болідів F1, але в кімнаті, де за правилами казино завішені вікна — щоб здавалося, що час зупинився.

У Парижі я зміг побачити місто лише на третій день, коли здогадався нарешті полишити орендовану машину, утиснувши її на забитій автомобілями вуличці між двома сітроенами з фільмів про Луї де Фюнеса. До цього я безкінечно стояв у корках. Або шукав парковку, або видивлявся, як не зіткнутися з арабами, які мчать на якомусь іржавому ніссані.

Мій тренер, коли виводить мене на двадцятикілометрову пробіжку, обирає мальовничі місця. «Тобі для форми треба бачити красивий пейзаж, — каже він. — Те, чого не побачиш зі свого Порше». Він — професіонал і знає, що фізичне здоров’я невіддільне від внутрішньої гармонії. Тому самураї так шанували споглядання пейзажів.

Ми майже втратили це мистецтво, уміння зупинитися, побачити красу, впустити її в розум і бути цілий день у балансі. А це хороша протиотрута від щоденної рутини, яка повільно, але впевнено випалює нас ізсередини.

Упав-встав

Блер Сінгер у Нью-Йорку розповідав нам, як заробити 1000 доларів: просто розіслати рекламу тренінгу «Як заробити 1000 доларів» і вказати, що за 100 доларів людину цього навчать. Тим, хто надішле по 100 доларів, потрібно сказати, щоб вони розіслали таку саму рекламу ще 10 людям, які заплатять. У цьому вся сутність тренінгів: «Язиком сяк і так, а ділом ніяк». Вигідні вони хіба лукавим бізнес-тренерам, поголів’я яких криза, на щастя, наближає до оптимального значення — рівно нуль людей на тисячу бізнесменів. Люди ходять на розвивальні тренінги не для того, щоб розвиватися, а для того, щоби просто поставити галочку у відповідній клітинці в голові: я розумний, я молодець. Це все пуста трата грошей і часу або часу і грошей — усе одно, це одна і та сама матерія. У наївніші часи я відвідав величезну кількість тренінгів, керуючись ілюзією, що щось із них візьму. Усе, що я почерпнув, стосувалося лише бізнес-практики й ґрунтувалося на власноруч набитих мною ґулях. Чужий досвід стане вам у пригоді в одному випадку: якщо ви вивчаєте, як понтуватися при реальному ККД 0 %.

Роберт Кіосакі сказав Блеру Сінгеру: «Навіщо ти продаєш ці віндсерфінги? Просто веди тренінги, і станеш мільярдером». Той так і зробив — і став мільярдером. Засновник однієї секти проголосив: «Хочеш великих грошей — мороч людям голову». Це безпрограшний варіант. Аум Сінрікьо, Біле Братство, Церква Саєнтології — цей список можна продовжувати вічно, усі вони отримують надприбутки, порівняно з якими прибуток вашого підприємства — просто дитяча іграшка. У них немає основних фондів, немає виробничих потужностей, немає оснащення. Усе, із чим вони працюють, — це просто МШП — малоцінні швидковитратні предмети. На їхній експлуатації і побудований бізнес. Коли ви приходите на тренінг, ви — МШП, який існує, аби принести прибуток бізнес-тренеру.

Навчитися чогось можна тільки тоді, коли своїми ногами пройдеш увесь шлях розвитку, відчуваючи підошвами кожен камінчик. Точніше, якщо проповзеш цей шлях, адже в бічній проекції він найбільше нагадує криву: упав-встав, упав-встав — і так до безкінечності.

Опускаються руки?

Один бізнесмен після кожної невдачі впадав у паніку. «У мене опускаються руки, — скаржився він. — Не можу нічого робити. Не можу себе змусити повірити в те, що здатний на щось». Потім у нього починалася депресія. Далі — запій. Я написав би «і так — десятки років поспіль», але це було би неправдою. Тому що невдача в цього бізнесмена була одна, перша і єдина, — кооператив з пошиття шкіряних курток на самому початку дев’яностих. Коли він прогорів, спроб більше не було. Кілька років лузер, який не вірив в успіх, пропрацював вахтером, а потім тихо спився й помер, як це і заведено в лузерів усіх часів і народів.

Потрібно обрати: або бізнес, або інститут шляхетних дівчат. Або діяльність на ринку, або істерики й картинна непритомність. Або успіх, або сентименти й інша витонченість. Другого дня після оформлення першої фірми мені було видіння: я їду, весь у білому, на білому коні по Волл-стрит, над вулицею пурхають стодоларові купюри, а ділки фондових ринків вишикувалися обабіч і аплодують мені. Для другого дня в бізнесі — дуже навіть непогано. І я приготувався приймати ці почесті. Тому що був упевнений, що якщо не просто зараз, то через півроку, максимум — рік, щось подібне відбуватиметься. Минуло 20 років, і уявіть: Волл-стрит НЕ аплодує мені стоячи. Але, на втіху, я маю дещо інші результати.

«Я відкриватиму власний бізнес». Перед тим як вимовити ці слова, людині варто запам’ятати співвідношення, яке стане його заклинанням: десять до одного. Це відношення невдач до успіху. У моєму видінні білий кінь заніс мене в хол Емпайр-Стейт-білдінг, потім — у ліфт, і ми поїхали вгору. На сто третьому поверсі мене зустрів сам Блумберг і вручив мені титул почесного громадянина Нью-Йорка.

Так от, у реальності все буде геть не так. У бізнесі немає ніяких ліфтів, хай як сильно вам цього хотілося би. Максимум, на що ви можете розраховувати, — підйом крок за кроком, степ-бай-степ. Із нелюдськими труднощами й болісно повільно. Бізнес — це заняття на кшталт філателії: якщо ви від нього не фанатієте, якщо вас від нього верне, то краще навіть не починати. І навіть якщо ви доповзете до верхнього поверху (98 % бізнесменів помирають десь на середині), то — хопа! — там не буде ніякого Блумберга, не буде кому вручити вам усе, що стояло перед вами в уяві, коли ви промовляли фразу «Я відкриватиму власний бізнес». І, звісно, ніякого дощу зі стодоларових купюр. Він буде лише одного разу, коли ви укладете головну угоду свого життя, коли зірвете свій джек-пот, коли отримаєте результат, вище за який уже не стрибнете ніколи в житті. І він буде дуже коротким — так, пару хвилин. І купюри будуть максимум по десятці, чи то й по долару.

Пригадую, як ми із засновником однієї корпорації входили в його офіс. Тоді був його день народження, і персонал приготував сюрприз: фонтани з феєрверків на шляху від машини до дверей офісу. Коли ми вийшли з авто, феєрверки загорілися, але оскільки занадто довго простояли у вологості, то замість вогню дали фонтани густого білого диму, у якому іноді проривалися іскри. Так і в бізнесі: те, як ви собі це придумали, не знаючи, що таке бізнес, і те, чого ви досягнете, — різні картини. Хоча щось подібне в них усе ж таки буде. Струмінь густого білого диму з кількома іскрами. Теж видовищно, хіба лише не так, як ви це собі уявляли.

Кожна невдача підкошує. Особливо якщо вони йдуть підряд, без зупинки: друга, третя, п’ята. Але це не привід зупинятися або кидати справу, або хоч якось реагувати на них. Адже ви захищені силою вашого заклинання — десять до одного. Зате кожен успіх — це енергія, стимул, сила й заряд, який покриває всі проблеми на тривалий термін — до наступного успіху, наступного кроку, наступного підкореного щабля.

У цьому є сенс. Навіть без білого коня.

Я і є сто доларів

«Я не сто доларів, щоб усім подобатися», — почув я якось від початківця-бізнесмена. Це хороша фраза для підприємця, бо всім, хто оточує вас у бізнесі, компанії, на ринку, подобатися неможливо. Тим паче, половині просто начхати, існуєте ви чи ні, а третина довколишніх узагалі не проти вас зжерти, а у чверті є конкретна мета зруйнувати (відібрати) ваш бізнес. І така фраза, аби почуватися хорошим, напевно, потрібна.

Однак, коли ви на самому початку кар’єри, бізнесу тощо, цієї фрази краще не промовляти. І навіть більше: краще так не думати. Молодий гравець у бізнесі зобов’язаний подобатися всім. Хто подобається людям найбільше? Правильно, той, хто здається їм у чомусь нижчим. Тому люблять тих, кого вважають дурнішим, неуспішнішим, простакуватішим за себе. Як сказала одна жінка про пропозицію обговорити бізнес-проект із чоловіком-бізнесменом: «Ти що, він думає, що я зайчик-котик і всі дні проводжу в салонах і бутиках. Якщо я почну обговорювати з ним бізнес-плани, його шляк трафить». Звідки така стратегія заривання таланту в сімейну землю? А ось звідки: «Хороші дівчатка отримують все». І це стосується не лише жінок у бізнесі. Ти молодий бізнесмен? Слухаєш «старших товаришів» роззявивши рота? «Вважаєш» їх гуру? Завжди готовий догодити? Не висловлюєш власної думки, але часто питаєш, що робити? Не на виду, але під рукою? Дружиш з усіма відразу? Позиціонуєш себе знизу вгору? Умієш здаватися простакуватим, дурнуватим, недосвідченим, незграбним? І при цьому знаєш, чого хочеш, розумніший за них усіх і тверезо дивишся на себе й бізнес? І при нагоді зжереш кожного з них? Вітаю, пупсику: на тебе чекає успіх. Ти на правильному шляху.

Усе, що треба зробити, — стати ста доларами, які подобаються всім. Підлаштовуватися під ситуацію і людей та вдавати із себе те, що їм комфортно в тобі бачити. Намагатися комунікувати й не бути небезпечним. Дозволити собі не подобатися — це дороге задоволення, це для людей, які міцно посіли свої позиції на ринку, у бізнесі, у житті. Які відбулися й мають можливості. До голосу яких дослухаються. У яких є капітал і зв’язки. Тільки тоді, можливо, людина здобуває право говорити: «Я не зобов’язаний усім подобатися». Але навіть усе перераховане вище НЕ гарантує такій людині захисту від куль снайпера. Варто пам’ятати про це, навіть на початку кар’єри.

Я — не борщ

Якось у заміському клубі мені стала траплятися людина з на диво неприємним, гордовитим і відразливим обличчям. Це був відомий засновник великого місцевого бізнесу з виробництва того і сього. І для мене було загадкою: та що ж ти ходиш з таким обличчям навіть на відпочинку, розслабся вже чи що й отримуй задоволення. Нехай в офісі, ну, є такий стиль менеджменту, зведений до крижаного жаху, який слід наганяти на підлеглих, нехай удома, якщо ти такий собі домашній Гітлер, нехай із боржниками, якщо ти вибиваєш борги власноруч. Але тут — для чого?

І от одного разу я його згадав. Бо нас уже колись знайомили й представляли його як людину, що потребує вирішення питання в такій-то галузі. Ми навіть спілкувалися! Пам’ять стирає неприємні моменти, і це якраз був той варіант. Пригадую, він тримався так, що в якийсь момент мені здалося, що прохач тут я і що це саме я прийшов до нього, причому по послугу, причому до людини, аж ніяк не меншої за статусом, ніж сам Людовик XIV, «король-сонце». «Королеві трапилося лайно», — казав про таке ставлення мій давній партнер. Я тоді швиденько згорнув розмову, бо вважав за краще більше не спілкуватися, і, вочевидь, успішно викинув цю людину з пам’яті.

Бізнес-ком’юніті — вузький прошарок у будь-якій країні. Тож тут нормально поводитися так, щоб усі, хто знає всіх, хотіли просто підійти до вас і привітатися. Якщо таких людей мало — це сигнал тривоги. Якщо їх немає взагалі, вам краще застрелитися. Майбутнього у вас немає. Майбутнє бізнесмена й бізнесу записано не в «Книзі долі», а в записнику, у розділі «Контакти».

Бути доброзичливим — це не те саме, що пристрасно любити всіх підряд, бо це попахує ідіотизмом. Нікого насправді не цікавить, як саме ви ставитеся до партнерів, клієнтів чи інвесторів у глибині вашої трепетної душі. Це настільки ваші особисті проблеми, наскільки й ваша сексуальна орієнтація: це нікому не цікаво, а заглиблення в деталі може спричинити нудоту. Достатньо просто бути доброзичливим, тобто комунікувати на позитиві і з гідною часткою респекту.

Невже це так важко? Не сказав би. Вислову «З добрим словом і пістолетом ви досягнете більше, аніж лише з пістолетом» невдовзі виповниться сто років. І він не втратив актуальності. Секрет простий: пихатих злісних жлобів не люблять на всіх рівнях: від сміттєвих баків (у них риються люди, уявіть, і багато хто з них буде кращим за деяких «бізнесменів») і до хедофісів банків-монополістів. Якщо ви працюєте з людьми й продаєте свій продукт, то вам потрібно «продати» людям спочатку себе, а коли цей продаж буде успішно здійснено, можна просувати і продукт. За класикою, фаундер є обличчям бренду й візитівкою бізнесу. Якщо візитна картка говорить партнеру, що його, як мінімум, не поважають, то які можуть бути продажі? Покірне телятко двох маток ссе, доброзичливий засновник бізнесу отримує подвійний прибуток там, де звичайний овнер ледве дотягує до одного, а пихатий власник просто вилітає з ринку.

Людей варто поважати. Узагалі всіх. А людей з вашого кола — тим паче. Заради майбутнього.

До речі, в українському варіанті американський вислів «Я не сто доларів, щоб усім подобатися» звучить так: «Я не борщ, щоб усім подобатися».

Як у Японії

Японський майстер меча Ісао Мачії розповів, чому японці такі ввічливі й скромні: у Середньовіччі стільки народу в Японії носило із собою мечі, що за одне невдале слово або косий погляд ви ризикували бути зарубаним на місці. Це й виробило культуру поведінки, якою захоплюються в усьому світі.

Сучасний бізнес — не середньовічна Японія, від вашої вихованості залежить не життя, а всього лише репутація, хоча в певних ситуаціях невідомо, що втратити страшніше — життя чи обличчя. Але, у будь-якому випадку, вас ніхто не буде рубати мечем, і це хороша новина. Порядність і скромність нині — потужні інструменти бізнесу, використовуючи які ви можете досягати дедалі більшого. Правда в тому, що ніхто не любить борзих і бикуватих, напором навряд чи вдасться досягти десятої частини того, що досягається простими (на ділі — не так це й просто!) притомністю й вихованістю.

Про це — Трампова розповідь про людину, яку він зустрічав у ліфті. Трамп побудував Трамп-тауер і жив у ньому. Там же розташовувалися і його офіси. Другу половину хмарочоса займали інші мешканці, люди небідні. Але частіше за решту в ліфті Трампу траплялася одна людина. Навіть на тлі публіки Трамп-тауер, у якої з вихованням усе окей, чоловік виділявся своєю скромністю й вихованістю.

Зазвичай він вітався з Трампом першим, і вони перекидалися кількома ввічливими фразами. При цьому Трамп не особливо замислювався, ким саме був цей чоловік: може, ріелтор, а може, водопровідник. У Нью-Йорку, знаю з власного досвіду, за одягом неможливо визначити, чим займається людина, та й водопровідники там не схожі на братів Маріо. Одного разу цей скромний чоловік надіслав Трампу запрошення на вечірку, яку влаштовував у своїй квартирі в Трамп-тауер: поверх такий-то, квартира така-то. Трамп пішов із задоволенням: він любить вечірки. І тільки опинившись в апартаментах, серед голлівудських діячів і вашингтонських політиків, Трамп, нарешті, з’ясував, хто ж ця людина: просто медіа-магнат, якому на той момент належало рівно 60 % медіа-ринку Америки.

Це — не витівка окремо взятого ексцентричного мільярдера. Це — дійсний стан речей, загальноприйнята норма в певних колах певних країн. Окремим питанням у таких людей є благодійність: для нас трохи дивно, що на забезпечення таємниці благодійності вони витрачають зусиль більше, ніж на секретність своїх, наприклад, любовних пригод. Ну чому б не робити добро й не торохкотіти скрізь про те, який ви молодець? Але це працює не так. Благодійність дає більшу віддачу (такий закон Всесвіту), але тільки якщо це не афішується, робиться таємно. Про популярність у цьому випадку турбуватися не належить: тому, кому потрібно, ваша діяльність буде відома.

Ми з одним бізнесменом прийшли на відкриття соціального об’єкта, у фінансуванні якого він брав участь. Він був у чудовому гуморі: на відкритті був інкогніто, доклавши масу зусиль, аби витоку інформації про його фінансову допомогу не було. Він прекрасно проводив час, уважно слухав промови й виступи, був задоволений, що ніде не промайнуло його ім’я. Але наприкінці вечірки дуже засмутився: ми вже збиралися їхати, аж раптом люди стали підходити до нього й віч-на-віч дякувати за зроблене. Витік усе-таки відбувся, попри всі зусилля. Усю дорогу до дому він ламав голову: звідки просочилася інформація? Але це вже залежало не від нього.

Наша популярність — не наш клопіт, для цього є інші люди. А що ж тоді наш клопіт? Так ввічливість і скромність же! Як у Японії.

Військова психологія

Діло було в компанії N у місті N. Не розуміючи, що відбувається з проектом, чому все розвалюється, замість прибутків надходять збитки, продажів немає, продукт не влучає в потреби ЦА, персонал перебуває на межі колапсу, — інвестори виїхали прямо туди, щоб розібратися на місці, і побачили дивну картину: безладдя й колотнечу, «холодну війну» всіх проти всіх, туманність перспектив, крах команди як спільноти однодумців, депресію, страх і взаємні звинувачення. Справу було запущено так, що на місці вже ні в кого не було сумнівів: інвестори прилетіли, щоб закривати проект.

Можна було зробити і так. Замість цього вони розбиралися, залагоджували, переймалися, мирили, розтягували, витирали шмарклі, міняли памперси, підігрівали молочко тощо. Усе це нагадувало приїзд лікаря з крапельницями до хворого, що отруївся сурогатом. До кінця тижня вдалося вивести справу на конструктив: адже перш ніж на новорічному корпоративі колеги заб’ють одне одного вогнегасниками, потрібно, щоб вони відбили витрачені на них гроші інвестора. Потрібно, щоб проект розвивався й давав прибуток, а команда була в стані не стресу, а ентузіазму.

Чи було в моїй практиці щось подібне? Чвари, змови, інтриги, змагання з перетягування ковдри, розподіл відсутніх прибутків, змагання в блиску завеликих на такі голови корон чи з’ясування стосунків, хто сьогодні тато, а хто — мама? За 20 років я такого не згадав. Можливо, хтось розгойдував човен, пхав палиці в колеса й прив’язував розтяжки до дверей власного бізнесу? Зовні — бувало, але от ізсередини цього ніхто не робив. А чому? Просто нам завжди було не до всього цього лайна. Усі ці роки ми були занадто зайняті утримуванням бізнесу на плаву й власним виживанням. Ми спали на офісних столах, готуючи тендери, бо ризикували завтра не мати що їсти, вилетіти з ринку, утратити бізнес, розгубити клієнтів, суміжників, партнерів. Це настільки займало нашу увагу й відбирало сили, що ми, виявляється, упустили важливий шмат фану: убивати фірму власними руками, руйнувати все, що щойно збудували, міряючись, хто тут м’язистіший альфа-самець.

Мені пригадується єдина лекція з курсу військової психології на воєнній кафедрі нашого універу. Пропитий і чорний з похмілля офіцер-афганець, про якого жартували, що аби зібрати його в госпіталі, знадобився загін новобранців, прочитав нам її так: «Пишіть: Військова психологія. Підкреслити. Тема: лікування особового складу. Підкреслити. З абзацу: Якщо. Особовий склад. Збирається застрелитися. Або. Перестріляти своїх бойових товаришів. Дати йому в руки лопату — і нехай копає. Усе. На цьому, товариші курсанти, курс закінчено. У грудні — на залік».

За моєю спиною, спинами моїх партнерів, колег, співзасновників ніколи не стояв дядько з гаманцем у руках. І він не тринькав грошей за першим дзвінком і не пхав нам у горлянки бабла. Його треба було вигризати в ринку й конкурентів. І це забирало стільки сил, що ми якось не замислювалися, а чи не понудитися нам, а чи не побіситися з жиру. Ми діставали свої гроші самостійно. Ризики й відповідальність теж брали на себе. Це неабияк протвережує. Ти знаєш ціну собі, своїм діям, здібностям і грошам. Дорожиш людьми, не розкидаєшся персоналом, партнерами, потенційними клієнтами. Боїшся втратити контакти, зв’язки, зіпсувати стосунки з усіма, і тому ти завжди коректний, при здоровому глузді, зібраний. І почуваєшся не як нарвана дитина, яка, хай що відмочить, завжди зворушуватиме добру нянечку, ти радше схожий на самурая, який завжди ввічливий і зосереджений, бо за косий погляд чи двозначну фразу інший самурай може розрубати його навпіл. Це реальність бізнесу й ринку, які завжди чекають зручного моменту, щоб вас зжерти.

Be different

Ми з партнером обідаємо та обговорюємо бачення майбутнього. Партнер говорить: мені хотілося би так, так і так. Потім замовкає й каже: найслабше місце тут — це все стандартно. Проблема в цьому.

Він має рацію. Стандартність і шаблонність — причина масштабного розподілу бізнесменів і їхніх бізнесів на 95 % звичайних і 5 % проривних, по-справжньому успішних. Про це є гарна приказка: «Якщо тобі дали аркуш у лінійку, пиши на ньому впоперек». Проблема наших бізнесменів у тому, що їх ніхто не вчив писати впоперек лінійок.

Аби стати тим, ким він є зараз, Ілону Маску потрібно було вчинити замах на священних корів — нафтові корпорації і рушити в масове виробництво електромобілів. Чи це — не писати впоперек? Два космічних монстри — СРСР і США півстоліття запускали тисячі ракет, і нікому не було цікаво, що там відбувається з першим ступенем після від’єднання. І лише Ілон Маск приземляє перші ступені на платформи в морі й турбується, чи достатньо рівно вони сідають. Тому в нього все добре.

Щоб стати Ферруччо Ламборгіні, варто було полишити налагоджений, стабільний і прибутковий бізнес з непорушною клієнтською базою (виробництво тракторів) і кинутися в нестабільну й істеричну царину, де все на межі інфаркту, — виробництво спорткарів. Це — писати навіть не впоперек, а задом наперед. Результат — найдорожчі й найпафосніші автомобілі світу, хоча самому Ферруччо до цього давно немає діла. Мало хто знає, що він володів однойменною компанією лише 9 років, а нині бренд Lamborghini — власність Audi AG.

Для того щоб стати Річардом Бренсоном, слід було безкінечно кидатися з одного бізнесу в інший — від звукозаписної Virgin до космічної Virgin Galactic з її туристичними квитками в Космос. Навряд чи це назвеш аркушем під лінієчку.

Бізнес — як гра в шахи. Здавалося б, стільки варіантів ходів. Але всі комбінації ходів і ймовірності розвитку гри давно вивчені й задокументовані та називаються «дебют такий-то», «захист такого-то». І гра зазвичай іде за одним із тисяч відомих сценаріїв. Ось чому в шахах існують «нестандартні ходи», за якими мало хто грає, і це ціла подія: адже комфортніше за схемою. І якщо суперник грає за нестандартними ходами, це проблема, адже вони можуть привести до несподіваного результату. Особливо — до нестандартної перемоги. Саме тому ваше конкурентне середовище ненавидить ваші нестандартні ходи. Тому що тоді вас важко прорахувати.

Коли наш обід добігав кінця і принесли чай, я згадав чайний столик у великій та успішній китайській компанії. Вартість його, що становила 100 мільйонів доларів США, свідчила: у нього поважна, дуже китайська історія і за ним пили чай надзвичайно цікаві китайські персонажі. Чому б шанованій китайській компанії не поставити в себе стіл, за яким пив чай сам Чжу Юаньчжан, засновник династії Мін? А довкола столу були вітрини з вазами різних династій, мені сказали, що їхня вартість починається від 15 мільйонів доларів. До чого це я: навряд чи і ці вази, і цей стіл були б у компанії, яка на ринку робить усе за шаблоном. Найімовірніше, вони є результатом писанини навіть не впоперек лінійок, а якимись концентричними колами.

А ми пили чай за звичайним столиком, таким самим, які я бачив у компаніях простіших, — з подачею води, вбудованим чайником і зливом для остиглого чаю. Що, знову ж таки, у Китаї — звична річ, а для України — ну дуже нестандартно.

Краще, ніж уже сказано, і не придумаєш: be different.

Найлегший ресурс

Один бізнесмен рвав щосили й гарував як навіжений, щоб вийти на угоди потрібного йому рівня. І ось, коли все вийшло і він почав закривати одну за одною і справді дуже великі угоди, зміцнився на ринку, зайняв нішу, коли все увійшло в колію, — він прийшов до мене надзвичайно здивований і, відірвавшись від важких роздумів, промовив: «Дімо, я тут дещо з’ясував... Гроші — це не все. Є ще щось, але я ніяк не зрозумію, що саме і де воно». Він був збентежений. Його картина світу зазнала удару, якого він не чекав і від якого довго приходив до тями. Те, чого йому бракує, він досі шукає, проводячи кілька місяців на рік в індійських ашрамах. То що це?

Багато років тому один чоловік мені сказав: «Гроші — найлегший ресурс. Грошової маси у світі повно, і найпростіше, що можна зробити, — це заробити її. Але є й інші ресурси, і хоч скільки годин на день працюй — більше їх у тебе не стане». Тоді я не надто розумів, про що він розводиться, бо надворі були дев’яності, довкола мене люди вклонялися багатству як найвищому богу, єдиним гідним для чоловіка заняттям вважалося «піднімати гроші», скрізь панували бідність і плутанина після краху СРСР, і в них, як маяки, блимали малинові піджаки й ланцюги з гімнастами «нових руських», вказуючи шлях у світле майбутнє. Тоді в мене навіть не було часу замислитися над цим: ми працювали по шістнадцять–вісімнадцять годин на день і, коли було потрібно, спали на столах просто в офісі.

Знадобилося 20 років безперервного квесту під назвою «Український бізнес», аби я втямив, про які ресурси говорив мій знайомий. Час. Здоров’я. Репутація. Гармонія. Сім’я. Діти. Світло в душі. Із цього всього гроші й справді виявилися найдешевшим і легкодосяжним ресурсом. На тлі зусиль, що докладаються, аби заробити чи хоча б не втратити всього названого вище, здобування грошей стає схожим на відкривання тумбочки: простягнув руку, відкрив, узяв. Якби все інше, необхідне як бізнесмену, так і будь-якій іншій нормальній людині, могло генеруватися так легко! Про це не думаєш у двадцять, та навіть у сорок про це замислюються не всі бізнесмени, а от у шістдесят ті, хто до цього віку дожив, думають масово. І часто знаходять на місці цих ресурсів прогалини: не нажили.

Люди, стосунки, гармонія. Ось що головне в бізнесі. Гроші — така матерія, яка завжди підтягнеться до перерахованого. Коли китайські бізнесмени дізналися, що Цзи підписав документи на участь у нашому проекті, багато хто з них приходив до нього й казав: «Пане Цзи, мені не хотілося б залишатися осторонь, адже проект для мене теж цікавий, скільки буде пристойно вкласти? Мільйон, два?».

Нефінансовий ресурс — завжди вищого порядку. І він завжди забезпечує кешфлоу, який є підлеглим і службовим. А ми все одно робимо на нього таку ставку. І отримуємо той самий результат, знайомий з дитинства. Який? Просто подивіться навколо.

Під портретом Сталіна

Один бізнесмен розпустив довкола себе ореол таємничості й недоступності. Він не спілкувався з персоналом, лише з керівниками підрозділів, та й то переважно через електронний документообіг, директиви й накази. Доступ у його кабінет був тільки для обраних. Деякі співробітники за весь час роботи в компанії жодного разу в очі не бачили засновника і навіть не знали, яка в нього зовнішність. Ця клініка йшла по висхідній: для нього було зроблено окремий туалет і окремий вхід в офіс. Кабінет було облаштовано відреставрованими меблями п’ятдесятих з якогось центрального органу влади, їх тягнули через кордон від московських антикварів і реставраторів. На стіні в кабінеті висів портрет Сталіна. Були й лампа із зеленим абажуром і важкі завіси на вікнах. Бізнесмен захоплювався життям видатних людей: Олександра Македонського, Наполеона, Мак’явеллі. У компанії ніколи не було заходів для співробітників. Служба персоналу виконувала суто каральну функцію. Працівники ненавиділи роботу, але сильніше — одне одного. Контур управління було сформовано з добірних моральних виродків, які є в будь-якому колективі. Усе було на ручному управлінні й замикалося на засновнику, який вважав себе таємничим напівбогом.

Доля фірми була сумною: засновник без залишку витратив на неї всі гроші, які цікавим способом добув у дев’яності. Бізнес завалився. Зокрема й тому, що не було корпоративної лояльності: такого засновника можна тільки зневажати й ненавидіти. У такого керівника не можна не красти, бо з таким ставленням злодійство перетворюється із засобу заробляння грошей в азартний вид спорту. Персоналу про крах фірми повідомили в оригінальний спосіб: в убогі приміщення, де на найдешевших меблях, за скляними кінескопами сиділи одне в одного на голові співробітники, зайшла директорка з персоналу і крижаним тоном промовила: «Компанія більше не працює. Прошу всіх очистити приміщення». Вражає й реакція персоналу: люди просто встали і не промовивши й слова вийшли. У такого стилю керівництва є лише один закономірний підсумок: крах.

На самому початку бізнесу, та й пізніше, у мене не було окремого кабінету. І не тому, що я не міг собі цього дозволити. Просто я вважав за краще сидіти разом з менеджерами, за такими самими меблями і в такому самому приміщенні. Мені завжди більше подобалося вважати себе «першим серед рівних», як іменували себе вожді німецьких племен у Середньовіччі, аніж «намісником Бога на землі», як іменували себе в тому-таки Середньовіччі римські папи і як помилково думають про себе деякі керівники.

Уявляєте, нам усім далеко до папи римського. Так, я нічим не відрізнявся від менеджера, і часом нові клієнти, заходячи до нас, ним мене і вважали й спілкувалися як із менеджером. Пізніше в нас з’явився особливий кабінет з величезним столом, за яким ми проводили найважливіші бізнес-зустрічі. В інший час ми сиділи всі разом, я був у курсі всіх справ, чув і бачив, як менеджери обдзвонюють клієнтів, як розмовляють з ними, як ідуть продажі. Я був частиною процесу і контролював процес ізсередини. І завжди вважав, що хоч би якого рівня був бізнесмен, у нього завжди є можливість перебувати нарівні з персоналом і якщо треба, виконувати ту саму роботу — корона не впаде.

Ще момент: наявність керівника в полі зору підсвідомо підтягує дисципліну і знижує бажання красти, принаймні красти безсоромно й нахабно. Керівник, вбудований у робоче середовище й робочий процес, — та сама щука, яку випускають в акваріум з карасями, аби вони не були такими розслабленими. Подвійна вигода: керівник у курсі і тримає руку на пульсі, персонал у тонусі, робота йде жвавіше в рази. Крім того, персоналу життєво необхідно постійно бачити перед собою ефективно працюючого керівника: без лояльності персоналу неможливий бізнес, а досягти її в інший спосіб — це блеф і міф. Особистий приклад — єдиний шлях досягнення лояльності. У результаті — на фірмі завжди все було відмінно, справи йшли, бізнес розвивався, усе виходило, усе було під контролем і я завжди мав змогу оперативно втрутитися в ситуацію й змінити її, а це неоціненно: багато раз це рятувало наш бізнес.

Радянська маленька людина

Є такий типаж — «радянська маленька людина», РМЛ. Її кредо: «Я нічого не знаю, ні за що не відповідаю, начальству (мамі, виховательці, вчительці, міліціонеру, комвзводу, бригадиру, комсоргу, партактиву, дружині, сусідам, колегам) краще знати. Жираф великий, йому видніше». І це не тільки люди старшого покоління родом із СРСР. Вони передали вірус РМЛ своїм дітям, отримавши другу похідну. Просто в дещо меншій концентрації. А ті передадуть своїм. І це буде третя похідна, ще розбавленіша. Наскільки успішним бізнесменом була би РМЛ-позитивна людина? А ні наскільки. Вона не була би бізнесменом. Бо цілком втілює менталітет «маленької людини», за яку всі все вирішують. Вона нездатна на ухвалення рішень. Начебто все просто: нездатний — не лізь, хіба ні? На жаль, ні.

Багато людей з відсутністю бізнес-якостей намагаються посісти місце в бізнесі лише на тій підставі, що в них є ілюзія, нібито вони до цього придатні. Не придатні. РМЛ-інфіковані працівники не можуть ухвалити рішення, попри всю інформацію й роботу, яку дають їм директори, і взагалі із себе нічого не представляють.

Вірус РМЛ зустрічається не лише в надрах офісів, а й серед засновників. І це справжня катастрофа. Тому що ніхто не завдасть такої шкоди компанії, як носій РМЛ на позиції першої особи компанії. І неважливо, які круті професіонали на нижчих рівнях — це вже нічого не означає, бо в компанії тон задає засновник. І часто-густо зерно конструктиву, згенероване притомним менеджментом і професіоналами, губить засновник, якому не належить бути засновником.

Як виявити вірус? Провести тест на цю заразу. Зважити тип мислення. На одну чашу терезів покласти всю присутню в ній бізнес-логіку, на другу — не-бізнесову логіку. І подивитися, що переважить. Висновок завжди один: ти або можеш вести бізнес, або ні. Далі: ти або можеш навчитися, або ні. Навіть якщо можеш, наступне питання: навчишся чи ні? Якщо навчишся — будеш застосовувати знання чи ні? РМЛ із «совком», що стирчить з голови, — не буде. Нормальна людина, у якої є шанс, — буде. Хай що візьмеш у бізнесі, з’ясовується, що потрібно одне: відсутність РМЛ.

Чого вашому бізнесу й бажаю.

Геть співзасновників

Я проти колегіального управління в бізнесі. Я — за одноосібне правління. Тут вам не Америка з її трьомастами роками підприємництва й не Нідерланди з їхніми «старими грошима». У нас немає традиції бізнесу й етики партнерських відносин (звідки їм узятися, від комсомольських ватажків? Чи від червоних директорів? Сталінська система менеджменту не сприяла партнерству. А кожна наступна після неї — це лише інерція сталінської, жалюгідна подоба, в багатьох місцях — аж до сьогодні). Саме тому я переконаний, що будь-яке співзасновництво — не до добра. Найкращий спосіб убити бізнес — віддати його в розпорядження співзасновникам, кожен з яких розумніший, кращий, бізнесовіший, прогресивніший, крутіший за решту. Знайома ситуація? До речі, убитий бізнес — не найгірший результат. Нерідко вбивають співзасновників. Причина та сама: немає традиції і культури, а також середовища й умов для нормальних відносин.

Колегіальне ухвалення рішень реальне в одному випадку: коли колектив фахівців на зарплаті виробляє рішення під контролем авторитарного лідера, єдиного засновника. Усе решта — від лукавого.

Конструктив усередині бізнесу — не манна небесна, він не валиться на голову всім без розбору. Конструктив і розумні дії — результат докладених зусиль. Цим треба займатися, управляти й це слід координувати. І тримати руку на пульсі. А під рукою тримати сапку — для бур’янів. І весло — для тих, кому тисне корона.

Різнобій, хаос, безвідповідальність і плутанина — це природний стан людської маси. Аби перетворити її на колектив, що дає результат, потрібні зусилля. Наприклад: щоб ваша група фахівців обговорювала, як зробити проект простішим, інноваційнішим, технологічнішим, потрібно відібрати в неї повноваження, залишивши тільки право висловлюватися. Дивовижний результат дало запровадження демотивації за будь-який промах. Життєдайні стусани, що ставлять мізки на місце, працюють із часів Стародавнього Риму донині.

Навіщо ж я так? А тому, що одного разу всі технічні питання перестали вирішуватися, і люди перейшли на з’ясування стосунків між собою: хто гірший за всіх і хто завдав максимальної шкоди, а стрижневим питанням стало: як розправитися з іще не призначеними винними в усіх негараздах? Проект перетворився на базар і мишачу гризню. А коли миші гризуться, єдиний спосіб вивести все на конструктив — узяти палицю й прибити їх. Власне, це можливо тільки за одноосібного управління, адже співзасновники будуть нескінченно з’ясовувати: а чи варто прибивати, а чи саме прибивати, а чи всіх узагалі прибивати, а чи скласти списки, а чи точно палицею, а скільки завширшки й завдовжки, а з якої породи дерева, а чи не занадто це дорого, а давайте заслухаємо начальника кадрового відділу, а може, не грюкати палицею, а тихо загорнути у фольгу, а якщо у фольгу, то всіх разом чи поодинці? А співзасновник А не дозволить бити своїх мишей, а співзасновник Б взагалі проти проекту... І так до безкінечності. А там, дивись, уже й вимальовується ваш кілер, який накручує на ствол глушник…

Тому — лише одноосібне управління.

Шоу маст гоу он

Фредді Мерк’юрі записав «The Show Must Go On» уже смертельно хворим. Пісня починається словами: «Невже ми жили заради цих порожніх місць?» (Empty spaces, what are we living for?). А ви замислювалися, навіщо живете? Яка кінцева мета? І заради чого? Можливо, заради власних «порожніх місць»?

У мене дедалі частіше запитують одне й те саме: заради чого ви цілодобово працюєте і здійснюєте по 20–30 перельотів на рік? Що в підсумку? Яка мета? Але ще частіше запитують, якою є моя мотивація працювати, якщо вже давно є всі можливості цього не робити.

Мотивація проста. Їдучи з рідного Бердичева, я зробив спробу втечі від бідності, злиднів, безвиході. Я тверезо дивився на речі й усвідомлював, що спроба або вдасться, або ні: зазвичай, коли хтось тікає, стріляють. І я прийняв усі ризики, зокрема й стрілянину, від якої не застрахований жоден бізнесмен, як складову вихідних умов. У втечі був початок, але в неї не виявилося кінця. Коли я був дитиною, моя сім’я жила бідно. Таке життя мене не влаштовувало. Я шукав кращого.

Що кращого життя я досягав, то сильнішим ставав страх повернутися в ті «перебудовні» злидні й безгрошів’я, що оточували мене в дитинстві. Цей страх, спочатку за себе, а тепер уже і за Сашу та Гошу, жене мене вперед і змушує рухатися, досягати, здійснювати. Аби впоратися з ним, був і є тільки один спосіб: працювати. Завдяки страху перед злиднями я завжди перебуваю в русі, літаю, проводжу зустрічі, укладаю контракти, ухвалюю рішення, дію, ризикую.

Я міг би купити шкіряне крісло й сидіти в ньому, покурюючи гаванську сигару. Пити пиво, дивитися серіали, лежати на дивані, безцільно витрачати день за днем ні на що, як робить багато хто довкола. Людям, які приходять до мене, я міг би відповідати, що надто зайнятий. Але нічого із цього я не роблю. Тому що треба діяти й рухатися. Бо якщо прийшла людина, їй треба допомогти. Зателефонувати, зустрітися, поговорити. Не можна стояти на місці. А тим паче лежати на дивані.

Багато хто не погодиться: «Чому це?». Тому, що рано чи пізно виникає запитання: «Невже ми жили заради цих порожніх місць?». І має бути щось, що дасть змогу відповісти: «Ні. Те, заради чого ми жили, мало сенс».

А що у неї всередині (компанії)

Це не фаєр-шоу

Один фаєрник на моїх очах майже спалив готель у Єгипті. Через сумніви. У нашому готелі виступала фаєр-група. Головний серед них був справжнім гуру: ковтав смолоскипи, жонглював палаючими бляшанками з бензином, розмахував вогнем і все таке. Одного разу перед номером, у якому він жонглює двадцятьма банками з бензином, до нього підійшов німецький турист і став прискіпливо розпитувати: як і чому, а чи впевнений він, що бляшанка не вислизне, а чи не прогорить у банки дно, а якщо плесне вогонь, а якщо вибухне, а якщо хто-небудь штовхне, а що буде, якщо голосно свиснути, а що, якщо заволати, а що, якщо бляшанка приземлиться раніше, коли в руках будуть інші тощо.

Гуру культурно послав його з усмішками й жартами і пішов робити номер. Усе йшло як завжди, але в очах у нього з’явився якийсь сумнів. Напевно, він уперше замислився: а що, якщо? Адже зазвичай вони про це не думають, просто автоматично виконують точні рухи. Ці роздуми дали результат, якого не могли не дати: секундна затримка, неправильний рух — і все пішло не так: гуру промахнувся, бляшанка впала, розхлюпуючи вогонь і обпаливши йому ноги, слідом за нею впали й покотилися майданчиком інші ємності з бензином.

Через кілька секунд майданчик палав, загорілися тенти й парасольки із соломи і всяка бутафорія, а через пару хвилин полум’я перекинулося на дерев’яні споруди й навіси. Готель добряче постраждав від вогню.

Я згадав цю історію, коли робив ревізію поточних справ. Виявилося, що кількість проектів і напрямів, які треба втиснути у 24 години на добу і 7 днів на тиждень, могла спантеличити будь-якого сенсея менеджменту. Зазвичай робиться просто: я беру хороших ключових спеців, вони набирають правильні команди, усе, що потрібно, делегується, і залишається тільки підтримувати контур управління й контролю. Це дорога, але ефективна схема. Цікавіше, коли немає кому делегувати і, навпаки, треба виводити всі бізнес-процеси на ручне управління. Це все нагадує жонглювання бляшанками з палаючим бензином. Особливо коли кількість проектів перевалює за десяток.

Усі бачили, як велика кількість проектів ховає під собою хороших менеджерів, ставлячи хрест на їхній кар’єрі, а іноді й на здоров’ї. Вважається, що це від переоцінювання власних сил. Насправді причина інша. Є психологічна межа впевненості в тому, що весь цей масовий хаос буде розібрано, розподілено, упорядковано й проконтрольовано та надано йому ефективне управління. Коли ця психологічна установка є, людина в змозі успішно вести кількість завдань, що набагато перевищує один десяток. Коли ця установка руйнується, починає валитися все і результат якнайсумніший.

Питання не в культурі управління, організаційних ресурсах, рівні менеджменту чи стрімкості перемикання із задачі на задачу і не у швидкості ухвалення рішень. Це все вторинне на тлі головного — психологічної впевненості в тому, що змога впоратися із цим є, та ще й із удвічі більшим обсягом. Зазвичай, як у випадку в готелі, усе відмінно йде на відпрацьованих рухах. До моменту, коли з’являються сумніви. Тому — не варто сумніватися, просто робіть.

Пляж у кінці тунелю

Життя, тісно переплетене з бізнесом, чимось нагадує тунель метро. Ви рухаєтеся в темряві, правда, на однакових проміжках миготять тьмяні ліхтарі — це якісь локальні досягнення й удачі. Час від часу вдалині спалахує світло, і ви виїжджаєте на велику красиву жваву станцію — це великі прориви в бізнесі, глобальні успіхи. Але за станцією — новий тунель, і його потрібно подолати, тому що за ним — ще одна станція, і так усе життя. Ви рухаєтеся по рейках не просто так, а штовхаючи особисто весь цей поїзд метрополітену, у якому з комфортом розташувалися всі ваші співробітники. У справжньому метро його рухають електродвигуном, у бізнесі його замінюєте ви. І це втомлює. А втома викликає думку: невже так буде все життя? Ні, тому що це рух не по кільцевій, а вперед.

У бізнесі немає сенсу їздити по колу. Заради такого руху варто йти на держпідприємство: вони ще з радянських часів призначені саме для цього. Бізнес — це шлях уперед, і не просто до світла в кінці тунелю, а до пляжу й моря в кінці тунелю: рух у темряві і всі ці впирання й перевантаження мають бути винагороджені. Власне, заради цього й затіяна вся метушня. У тунелі не буває комфортно: це завжди під землею, у холоді, темряві. Але виїхати до пункту призначення можна лише якщо їхати. У вашому випадку — штовхати. Можна кинути — і не потрапити взагалі нікуди. Так роблять сьогодні тисячі підприємців в Україні, бо продовжувати бізнес стає немислимо. Більшість і залишаться під землею ще за життя. Тому рухатися потрібно за будь-яких умов: є сили, немає сил, вірите ви в світло в кінці тунелю чи ні, вважаєте, що лампочка, яка горить у темряві, — це максимум того, на що ви заслужили, чи вважаєте, що станція — це галюцинації від перенапруги. Можна падати, можна ледь рухатися, можна вірити чи не вірити — можна все, не можна тільки одного: кинути. Бо попереду — пляж у кінці тунелю. І не можна зупинятися на шляху до нього за жодних умов.

Вами цікавляться

Одного разу наш юрист зібрався їхати в складне відрядження, для цього він мав із собою барсетку, набиту документами, паперами, готівкою й телефонами. Барсетку вкрали. І це було погано, тому що відрядження з високою ціною питання ставало неможливим. Так само як і наступні відрядження з подальшими питаннями.

У нас була доба, і цю добу ми витратили на те, щоб лише почати відновлення хоча б чогось. Аж ось увечері в офіс інтелігентно постукав невеликий шнир у кепочці, по-швидкому перетер з охороною і попросив нашого юриста. Хлопчик не без блатного шику передав йому барсетку, назвав на ім’я та по батькові й душевно попросив не ображатися на братву. У барсетці були всі документи, папери і всі гроші. І наш юрист вирушив у відрядження, як і було заплановано.

Піар і репутація відрізняються точно так само, як шахрайство й підприємництво. Я знаю бізнесменів, які роками вкладають у свій піар чималі гроші — і на виході отримують нуль. І знаю людей, які не займаються піаром, бо не розуміють, навіщо це, проте їхня репутація говорить за них. Причому на такій відстані, про яку вони навіть не здогадуються. Я знаю людей, які, аби вирішити питання, підключають усі зв’язки, але питання не вирішується. І знаю таких, які нікого не підключають: потрібні люди самі дзвонять і питають, чим можуть допомогти.

Наша діяльність — як шило в мішку: нічого не сховати. Ми працюємо, ведемо діяльність і займаємося бізнесом не у вакуумі, а в густонаселеному просторі, і якщо у нас є вибір, будувати репутацію чи руйнувати, то розумніше буде її все ж будувати. Навіть якщо нам здається, що вона нікого не цікавить. У світі завжди є люди, які цікавляться тим, що і як ви робите. Навіть якщо ви впевнені, що це не так.

Аврал

Останнім місцем, де я працював планомірно й розмірено, була школа. Після потрапляння в інститут уся розміреність закінчилася: ми, як усі студенти, чудово почувалися протягом семестру і встигали виконати цілу купу важливих справ типу заробити на життя, але незмінно потрапляли в пекло перед сесією та під час неї. Тоді не було модного тепер терміна «прокрастинація». Це вважалося простим студентським нехлюйством і безвідповідальністю. Особливо серед старих професорів, які застали ще сталінський ритм і темп роботи. «Головотяпство!» — казали вони.

Я досі прокидаюся в холодному поту, коли сниться, що наближається сесія, а в мене не просто нічого не готово, а навіть жоден викладач не знає, яка в мене зовнішність. Ця розплата в ролі сесії, яка невідворотно наближається, напружувала мене страшно. Але я заспокоював себе тим, що, коли віддипломуюся й створю фірму, там точно все буде стабільно, за графіком і ритмічно. Уся робота мені уявлялася як діаграми Ганта, де все розписано на півроку-рік.

Реальність засвідчила, що це не так. Виявилося, що взагалі будь-який бізнес складається з періодів відносного затишшя й диких авралів. З’ясувалося, що життєві події не бажають рухатися діаграмою Ганта, а йдуть якимись смугами і зграями — встигай лише розгрібати. І тоді не до всього. Тоді не до з’ясування, хто тут бос, і співробітник цілком може обірвати тебе, коли телефонуєш з Ізраїлю, аби дізнатися, що там із підготовкою зустрічі з Китаєм, яка відбуватиметься одночасно з переговорами по Катару, обірвати й сказати: «Слухай, мені тут не до тебе, бо я намагаюся зрозуміти, як просунути верблюда у вушко голки, це крім решти й без урахування ділянок, де взагалі все погано. Коли зможу зрозуміти, хто ти такий і що від мене хочеш, я тобі передзвоню». Адже коли на кону мільйонні контракти, ви або працюєте як команда, не розбираючись, хто тут бос, або просто валите мільйонний контракт, що веде до репресій і краху бізнесу.

Наші аврали добрі ще й тим, що вимагають напруження всіх зусиль, включаються всі ресурси, про які не підозрював. І це радше добре, ніж погано, бо я бачив компанії, де коридорами пересуваються тільки бігом і не зустріти людини без паперів, і бачив такі, де люди встають з місць лише для того, щоб піти на обід. І перше, і друге — однаково неправильно, оптимальний режим (якщо вже не буває планомірної роботи, звісно, якщо ви не в радянському НДІ) — зміна режимів, які повторюють ритми ринку або фази активності бізнес-партнерів. Я вже помітив: найефективніша робота фахівця, коли рахунок іде на хвилини, коли офіс перетворюється на справжнє казино або скачки. Але в такому режимі ніхто довго не протягне, тому добре, що між періодами авралів і величезних успіхів усе ж таки є періоди затишшя й люди можуть отямитися. Студентські плани виявилися мріями, але мені комфортніше їхати на шаленому скакуні, який постійно брикається, ніж на холмогорській корові, яка тільки те й робить, що жує траву. Гостріше відчуваєш життя.

Розумно

Коли фірма починає стрибкоподібно розширюватися, усередині утворюється величезний вакуум в управлінні, менеджменті, кадрах і взагалі всьому, що не візьми. Тут саме час триматися за крісла, бо немає кращого шансу проявити свою цілковиту неспроможність і продемонструвати повну невідповідність обійманій посаді. Великий бізнес — великі фахівці, зростання — час стандартів і регуляторів замість звичаїв і сформованої традиції. Але що робити засновнику? Великому, сонцеликому засновнику, що стоїть нарівні з Туркменбаші, сторукому, як Шива, і всемогутньому, як Брюс? У маленькій фірмі він був усьому голова, батьком для підлеглих і великим генералісимусом, грозою конкурентів. А тепер?

А тепер доведеться угробити фірму на етапі зростання. Тобто запороти її від і до, абсолютно. Або другий варіант — посунутися й забрати руки з важелів управління. Так, усі сто. Це пишу я, засновник. Це — єдиний шанс зберегти й примножити зрощене з любов’ю, коли бізнес покаже 300 % зростання протягом року. Це такі обороти, що якщо не знайти в них точку балансу, вони порозкидають усе і всіх по всьому ринку. Ні, ваших спогадів про те, як ви за ніч могли підготуватися до участі в тендері, у вас ніхто не відбере. Але настане момент, і дуже швидко, коли ви не будете стовідсотково володіти тим, чим володіють ваші співробітники і навіть перша лінія управління.

Що робити засновнику? Так налагодити контур управління, аби щодня у вас на столі лежала актуальна і, найважливіше, правдива інформація про рух усіх процесів і стан усіх справ на фірмі. Адже якщо цього не зробити, можна уподібнитися до римського імператора Гая Аврелія Валерія Діоклетіана, правління якого закінчилося від’їздом зі столиці в провінцію й гордістю за вирощену там капусту.

Настає момент, коли засновнику фізично не вдасться зрозуміти всіх деталей і нюансів. І тоді йому залишається робити, як овнеру з однієї історії. У ній ідеться про те, що поки фахівці фірми протягом двох діб не встаючи готують складний і багатообіцяльний тендер, він не відходить від них, а готує й розносить їм каву, хоча це вже точно є кому робити в компанії з річним оборотом у кілька мільярдів доларів.

Загалом людині, яка перша вигукнула: «Делегуйте!» — потрібно поставити пам’ятник. Але після невеликої переробки: «Делегуйте розумно».

Проблеми зростання

Навіть у важкі часи компанії зростають, стають диверсифікованими, включають у себе нові бізнеси й напрямки. І тут криється справжня пастка для фаундера: доводиться масштабувати не тільки бізнес, а й мислення, і зробити це не так просто, як здається збоку.

Будь-який водій скаже, що означає пересісти з фольксвагена на сканію — різниця в габаритах одна, а ваша звичка відчувати розміри машини й усі рефлекси — інші. Але ж їхати треба!

У період зростання в корпорації завжди панує хаос. Напрямки й бізнеси, що розвиваються, — це найчастіше «важкі діти» за матрицею БКГ. Головна риса — високі темпи, і тут лише встигай. Проблемних ділянок багато, а ресурсів, щоб їх закривати, — мало. Усе це нагадує танкові частини вермахту, які, наступаючи в Європі, так розігналися, що залишилися без своїх тилових частин і постачання, звична річ на війні.

Будь-якому хаосу можна ефективно протиставити лише одне — системність, піднесену до степеня матриці: осередки по вертикалі, осередки по горизонталі, рядки й колонки. Ваша компанія зростає, при цьому те, що потрібно робити і як це робити правильно, — знають одиниці. Це означає, що без системного підходу тепер не обійтися.

З досвіду моїх бізнесів, під системним підходом я розумію конкретні речі, а саме:

жорсткий менеджмент;

чітку звітність;

стандартизацію процесів (усіх), туди ж — формалізацію всіх бізнес-процесів і оформлення їх у єдиний документ, байдуже, який завтовшки;

корпоративну дисципліну, і під цим я розумію саме дисципліну і саме корпоративну. Причому неприємний сюрприз: для всіх. Я пам’ятаю одного НR-директора, який під гаслом «Священних корів у нас немає!» штрафував за запізнення віце-президента корпорації. Це було комічно, але й лякало водночас. Йому добряче допомагало те, що до того, як прийти в корпорацію, він командував базою прикордонних катерів на Баренцовому морі. Після такого людині все байдуже. Його улюбленою піснею було «Північний флот, плюнь (у пристойному варіанті) йому в рот!».

Якщо ви хочете від компанії лірики, романтики й смузі з ноутбуком на зеленій травичці, — вам краще залишатися маленькою, креативною, схожою на сім’ю компанією-симпатяжкою. Якщо ви замахнулися на серйозну вагову категорію, — вам доведеться набути подоби боксера-суперваговика й поводитися відповідно: суворо й солідно. І жодної лірики. Бо дивно бачити боксера, який декламує при свічках Цвєтаєву.

Зворотний бік

У Дніпрі є будівля старої швейної фабрики. Її купили, вивезли з неї все, залишивши самі стіни, і здають орендарям. Захотів розширитися — дібрав порожню по сусідству площу, відремонтував — і все. Настав час розширюватися далі — дібрав іще, і так до безкінечності: п’ятиповерхова будівля фабрики займає цілий квартал. Це — унікальна ситуація. У бізнесі такого майже не буває: потреба розширення означає пошуки нового місця, переїзд і взагалі багато чого з нуля. І якщо у вас бурхливе зростання, то ви в неабиякій халепі: тільки знайшли офіс — уже шукайте новий, а якщо справи йдуть добре, значить — через кілька місяців шукайте знову, і знову, і знову.

Я люблю слухати байки колеги про те, як за чотири роки роботи в корпорації він переїжджав з будівлі в будівлю, що належали компанії, шістнадцять разів. Але навіть без його оповідок я знаю, що офісні меблі переживають лише один переїзд. Після другого вони перетворюються на тирсу.

Зворотний бік зростання: постійні пошуки просторішого приміщення; постійна купівля нових меблів; постійні ремонти; постійно зростаючі цифри оренди. А ще є смішний момент, коли два директори починають битву, бо не зійшлися, у якому районі має бути офіс — на станції метро першого чи на станції метро другого директора. Смішно? Дрібниця? Ця дрібниця, з досвіду, може неабияк підірвати компанію.

Є три варіанти зростання. Перший я вже описав: ви кочуєте містом і схожі на бедуїна, у якого постійно збільшується родина, хіба лише одна відмінність: замість верблюда у вас — логістичні компанії, які трощать меблі, замість бляшаного чайника, прив’язаного до пояса, — серверна з дорогим обладнанням, а замість верескливого замазури-немовляти на руках — нещодавно куплені в хедхантерів геніальні фахівці. Це пекло. Окей, може, другий варіант?

Часом, приїжджаючи до Києва, я проводжу день не в нашому офісі, а в кав’ярні. Головним її плюсом є рівновіддаленість від усіх офісів, які компанія має у своєму розпорядженні. У Києві в нас ніхто нікуди не переїжджав. Ніколи. Якщо треба збільшитися — просто береться ще один офіс. Потім ще і ще. У підсумку: ціла юрба розкиданих по місту підрозділів. Що це означає? Порушення комунікації; зниження швидкості ухвалення й виконання рішень; зменшена командність; утрата часу співробітників під час переїздів із офісу в офіс з певних питань; падіння працеефективності. А головне — хаос.

От як шукають потрібну мені теку: «Де тека?». «У Миколиному офісі». «Ні, не у Миколиному, а у Степановому». «У Степановому немає, вона у сейлзів на Лісовому». «Не у сейлзів, а у фінів на Святошино» — і так до вечора. Звісно, я не збираюся їздити зі Святошино на Лісовий масив, тому в кав’ярню, де влаштував маленький хедофіс на одну людину, їздять усі й звідусіль. Кількість людей, які відвідують мене, і обсяг кешу, який усі ми залишили там, щоразу роблять кав’ярні піврічну касу, і справжні джентльмени взагалі-то давно мали би запропонувати мені після цього стати співзасновником. Так, це пекло. Тому що є залізне правило: система обліку й контролю об’єднує всі підрозділи. Якщо цього немає — немає фірми.

Є третій варіант, але він не про цей час і не про цю країну. Така схема була в моді в Детройті в п’ятдесятих: ви берете собі офіс на виріст, з прицілом на прогнозоване зростання протягом ... років. Усе, що вам залишається, — відкривати ключем порожні кабінети і ставити в них нові столи. За такою схемою компанії займали не те що поверхи — цілі будинки. Відповідь на питання, чому це погано, ви отримаєте, подивившись на фото нинішнього Детройта.

Я бачив таке одного разу в компанії, яка займала особняк у центрі Дніпропетровська, із садом і камінами. Нижній поверх стояв порожній в очікуванні співробітників. Він так і не був заселений, ніколи. Що не заважало господарям особняка отримувати за нього просто шалену орендну плату — приблизно половину від оренди всього будинку. Божевільнішого викидання грошей на вітер мені ще не траплялося. Сьогодні, якщо ви маленька фірма з великими амбіціями, останнє, що ви зробите, — це витратите і без того невеликі прибутки на оплату оренди площ, які будуть порожніми, бо час «коли-небудь» минув, так і не наставши, а навколо час «тут і зараз», де кожна гривня на рахунку.

Що робити? Я знаю фірми, власники яких свідомо гальмували природне зростання, вважаючи: «і того, що є, вистачить». Це точно не варіант. З усіх найкращий усе ж таки перший. Це дорого, але хто вам сказав, що зростання — дешеве задоволення? За дорожнечею це явище можна сміливо розташовувати в лакшері-сегменті. І якби мені довелося обирати між троном імператора Цяньлуна XVI століття (11 млн доларів, Sotheby’s, 2009) і витратами на зростання компанії на таку саму суму — я віддав би перевагу другому варіанту. Адже лише в зростанні є сенс.

У хаосі

В одній компанії штраф за сидіння на столі становив 200 грн. В іншій забороняли їсти й пити на робочих місцях. У третій не дозволяли святкування днів народження з продуктами й напоями. Також я зустрічав засновників, які починали нервуватися (а слово «нервуватися» в цьому випадку означає неабияк психувати) через повішену на спинку стільця куртку або залишену на столі чашку з-під кави.

Я теж дуже не люблю всього цього. Наприклад, кіл від гарячих чашок на поверхні офісних меблів. Або розкиданих по всьому столу паперів. Але найбільше я незлюбив коробки від техніки в офісі. Ну, знаєте, на шафах. І в шафах. І під столами. І взагалі скрізь, повально. Я за те, щоб спалювати їх, навіть якщо це призведе до втрати гарантії на нову техніку. Зберігати їх, навіть у коморі, навіть у складеному вигляді — це занадто велика розкіш.

Ви пропонуєте віддати під комору, де стоятимуть порожні коробки, площу в комерційній нерухомості класу «А» з її орендною платою за квадратний метр? Я не вважаю цю ідею здоровою. Я не з тих, хто без докорів сумління тримає трьох програмістів на п’яти квадратних метрах, але я проти комор, що пожирають мої гроші. Бо коли вам потрібно мати офіс у хорошому будинку в центрі будь-якої столиці, куди легко й радісно мають зайти найрозпещеніші партнери, і при цьому не відчувати нічого, крім насолоди, ви будете проти комор. Моя думка: в офісі має бути порожньо. Я — прихильник мінімалізму й простору.

Але в айтішних компаніях усе інакше. Важливий партнер може пройти по офісу, переступаючи через гори непотребу, і не помітити цього, але, побачивши «некрасиво» написаний шмат коду, може так розхвилюватися, що припинить будь-яку співпрацю. У цьому й сутність пастки: ви ніколи напевне не знаєте, що саме стане підводним каменем. Часто навіть сама людина, яка ухвалює рішення / дає гроші, може не знати, чому передумала співпрацювати. Щось підсвідомо зачепило. А що — вона навіть не в курсі. Просто якийсь неприємний осад. А проекту при цьому кінець.

Мати справу з інвесторами важко. Ніколи не знаєш, що в них на думці. Спілкування з ними, яке не закінчується крахом, — це мистецтво. Суміш бусідо з театром Кабукі. Особливо важко, коли інвестор закордонний. Це означає, що на додачу до всього вам ще належить перевертати чужий культурний шар. Зовсім сумно, коли це люди з Південно-Східної Азії, цивілізація яких мало чим нагадує нашу, коли, наприклад, слова означають «так», але при цьому манера витримувати паузи між ними означає «ні». Або коли за непроникними обличчями ви не можете зрозуміти, чи то партнер у захваті, чи то розриває співпрацю. А тут ще й коробки на шафах або покинутий посеред коридору гіроскутер вашого тімліда.

Як ви думаєте, звідки пішла мода на меблі з вантажних піддонів або гофрокартону? З офісів. З модного тренду «Якщо у вас щось не так, видайте це за концепцію». Адже в нашому освіченому світі, сповненому інтелектуалів і нонконформістів, будь-який пісуар легко видати за «Фонтан» Дюшана (зберігається в галереї Тейт, вартість — 3,4 млн доларів). Тому не дивуйтеся, якщо, приїхавши на переговори з великими партнерами, ви застанете в переговорці ультрамодний авангардистський стіл, який насправді буде лише комплектом зимової гуми від машини одного з директорів, накритим склом.

Головне ж полягає в тому, що ви ніколи не передбачите реакції партнерів на таке. Наприклад, саме цей об’єкт може стати вирішальним в ухваленні рішення про фінансування на період найближчих трьох років. А може і не стати.

«Світ живе на понтах, допоможімо йому в цьому!» — пам’ятаю цей девіз піарників. Але я за простіші підходи.

Про «Леґо» і граблі

Одного разу я купив дитині такий величезний конструктор «Леґо», що інструкція до нього була розписана в шести книжках. І я не завжди з першого разу розумів, що куди кріпиться. І коли заїжджав у нетрі зібраного не туди й не так, доводилося все розбирати й збирати наново. Зате якщо доводилося збирати вдруге, то це виходило швидко й із заплющеними очима. Якщо ви коли-небудь конструювали «Леґо», то теж знаєте, що під час другої спроби потрібні деталі у величезній коробці ви бачите одразу. І все виходить.

Що ви зробили б, якби перед вами знову розклали всі граблі, на які ви будь-коли наступили в бізнесі? По другому колу, з нуля? Обійшли б їх стороною, навчені досвідом і мудрі? Напевно. Я знаю, що зробив би я: став би на них знову, уже знаючи результат. На це, порівняно з першим разом, пішло би менше часу, і я міг би прогнозувати результат. Граблі — невід’ємна частина бізнесу, нехтувати ними нерозумно. Повторення помилок у бізнесі — чи можна це оминути? Моя думка — ні. Та й немає для чого. Навряд чи ми після першої помилки розумнішаємо настільки, щоб її ніколи не повторювати. Радше — настільки, щоб кожен раз її наслідки були дедалі менші, поки не зникнуть.

Багато хто скаже: легко казати тому, хто в бізнесі 20 років, знає всі входи й виходи і в кого все виходить. Тоді нестрашно і по другому колу все спочатку. А що робити людям, які вирішили почати зараз, без попереднього досвіду? Річ у тому, що «почати зараз» можна по-різному. Якщо перший капітал зароблено знаннями й навичками, то втратити його — не катастрофа. Тому що завжди все в бізнесі схоже настільки, що можна повторно заробити гроші, користуючись уже отриманими навичками. Я, наприклад, починав багато разів так само, як із першим бізнесом, проходячи всі ті самі фази й події. Просто я робив це щоразу швидше, уже знаючи, що за чим іде. Були ті самі граблі, помилки, і вся відмінність полягала в тому, що колись я вже це проходив. Неможливо обійти проблему, навіть якщо ви десять раз стикалися з нею. Її можна тільки пройти знову, водинадцяте.

У цьому сенсі найбільше не пощастило тим, хто робить бізнес на гроші, яких не заробив сам: наприклад, на отриманий спадок. Людина, яка вигризала кожен долар у ринку з боєм, має велику перевагу перед ним. Бо проходить шлях, що починається з нуля доларів, у той час як шлях спадкоємця починається з тисяч доларів за відсутності розуміння, що з ними буде в бізнесі. Це розуміння дають тільки граблі, на які наступив бізнесмен. Знову і знову. І тоді все починає виходити.

Так команди не було!

Один бізнесмен, який ходив зі мною в спортзал, якось прийшов на тренування весь геть хворий. Грип? Ні. Китайські партнери надіслали замість п’яти вагонів хімікатів п’ять вагонів мішків з крейдою. Дізнався він про це через місяць, коли зупинився цех, якому не стало на чому працювати. Він запитав гендиректора: чому не закупили сировину додатково? Чому не викинули цю крейду до біса? Відповідь була чудовою: шукали варіанти, як залагодити питання. Налагоджена система дзвінка татові з питанням «А що нам робити?» тут дала збій: упродовж місяця почесний обов’язок зателефонувати й розповісти про крейду звалювався з одного керівника на іншого — по колу. При цьому рішення не ухвалювалися. Взагалі. Місяць енцефалітного паралічу, не зумовленого жодними причинами, крім непрофесіоналізму — і оп! Цех іде на зимові канікули на 10 днів раніше, план продажів на перший квартал зірвано вже на початку четвертого. Краса? Ні. Класика пострадянського бізнесу.

Засновник ставить на фірмі гендиректора, аби той вирішував усі питання. Усе. І от дзвінок майже вночі: «Тут ось так і так. А що нам робити?». Це дзвонить не бригадир, не начальник зміни. Це дзвонить генеральний директор. І не вперше. У чому тут річ? Усе просто: ніхто не хоче брати на себе відповідальність. Ми зателефонуємо овнеру, він нехай вирішує, він тут тато, а ми виконаємо те, що він наказав. Щоб уникнути непорозумінь. Так воно надійніше. Це не в ситуації НП. Це — у будь-якому робочому питанні. У будь-якому. Варто повторити ще разок: у будь-якому. Телефонують. А потім ми дивуємося: у Івана Павловича фірма на ручному управлінні, у Павла Семеновича директори ніякі, повний нуль. А це просто генетика, хромосоми. А що ж під час НП? Ви не повірите. Не телефонують. Тобто і самі не вирішують, і нам не дзвонять.

«Чому не зроблено?» — «Так команди не було!» — це типовий діалог з радянських адміністративно-командних часів. Є команда — щось робиться. Немає команди — усе паралізовано. Але дивує, коли ця ситуація складається в сучасному бізнесі, і часто-густо. Бо тут — справжній культ ПСД, крутіший за культ вуду на Гаїті. Чому директори не беруть на себе ухвалення рішень? Через великий і жахливий ПСД — Прикрий Свою Дупу.

Сталіна немає, Берії немає, за план, не перевиконаний на 120 %, ніхто тепер не розстрілює. А ПСД є і процвітає. Звісно, засновник ухвалить рішення, навіть не надто напружуючись. Але виникає закономірне запитання: а навіщо тоді гендир? І всі витрати на нього? Якщо підрахувати разом усе, що витрачається на людину, яка обриває телефон власника з питань, чи йти на зустріч, чи укладати угоду, чи закуповувати копійчане устаткування, чи видавати ЗП людям перед Новим роком або після тощо, — то сума виходить доволі пристойна: від бензину й оренди його кабінету до річного бонусу. Ця сума явно буде незайвою для розвитку якого-небудь молодого бізнесу.

Здатність самостійно ухвалювати рішення і в разі чого вигрібати за них — це показник дорослості найманого менеджера.

Варто подорослішати.

Як діти

Я дозволяю дітям усе: хочеш цукерок — їж, не хочеш спати — не лягай, будеш дивитися мультики — поставлю мультики, не подобається щось робити — не роби.

Але це тільки для чужих дітей. Які, наприклад, у нас у гостях або це діти знайомих. І це засмучує Сашу і Гошу. Тому що для них існують чіткі правила й дисципліна. І буває, що Гоша рятується втечею з нелегальною цукеркою, а Саші не хочеться йти о 9 годині спати. Це не тому, що тато тиран, який в офісі втратив людську подобу. Це тому, що цукерка понад легальну квоту піде не на користь, а якщо лягти пізно, то вся завтрашня школа полетить шкереберть, адже хотітиметься спати.

Але ось що дивно. Коли зі встановленими правилами намагаються торгуватися діти, це логічно: діти ж бо. Але коли дорослі дядьки-директори, усі такі заслужені-перезаслужені, просунуті-розпросунуті, у відповідь на моє прохання спланувати те чи інше відповідають: «А без планування ніяк не можна?» — ось це по-справжньому дивно. Їм не п’ять і не дев’ять років. Так, без планування ніяк не можна. Це за моїми поняттями. А за іншими, виявляється, можна. Просто недовго й неефективно. І дорого. Бо крах фірми — це завжди дорого.

Ви помічали, що на чужі бізнеси дивишся ліберальніше, ніж на свої? Тому що це точно так само, як з дітьми. Що там відбувається з чужою дитиною, до розумної, звісно, межі — це справа десята. А ось зі своєю кожна дрібниця стає мегачинником. Тому те, що ми вважаємо допустимим у бізнесах партерів, ми рідко вважаємо допустимим у себе, і навпаки.

Чи бували ви в сім’ях, де просто немає психологічного старшого? Не за віком. А за силою впливу. Це — справжнє пекельне пекло і страшний бардак. За таким типом існують і компанії, з аналогічною картиною. У компанії має бути і старший, і беззаперечне підпорядкування йому.

Старший, наприклад, з досвіду ведення справ, за базою знань, за накопиченими кейсами і їхніми рішеннями. І мають бути правила, які працюють. Не для того, щоб знущатися з персоналу, а щоб бізнес просто нормально йшов. Оце й усе.

Проваліть ці бісові переговори!

Це були найбільш провальні переговори в історії бізнесу. Чорна діра, здатна поглинути фірму. Не було точно визначено мету переговорів, а так, плюс-мінус, абияк. Результат, який влаштував би в результаті переговорів, точно визначено не було. Переговори призначили на середу, потім перенесли на вівторок, це здалося надто далеким, тож перенесли на понеділок.

Першим питанням на порядку денному поставили укладення контракту: немає часу для китайських церемоній, збору інформації, обговорення співпраці або пошуку спільних точок дотику. Про мету, якої не визначили, і потрібні результати, яких ніхто не прописав, на другій хвилині переговорів забули, думаючи, що пам’ятає колега. Тому діалог кілька разів зависав, поки згадували: а що взагалі потрібно?

Бесіда одразу пішла від основного русла в теми, які не мають нічого спільного з бізнесом. Вести переговори поставили 27–30-річних менеджерів, які прийшли в компанію кілька місяців тому.

На тридцятій хвилині ніхто не пам’ятав, про що домовляються, ба більше — ніхто не розумів, що взагалі відбувається. Жодна інформація ані про партнерів, ані взагалі про галузь, звідки планувалося залучити кошти, не збиралася. Ніким. Усе базувалося на оповідці одного зі знайомих на бізнес-ланчі. Тому говорити не було про що, і постійно западали тривалі паузи, поки болісно вигадували наступну репліку.

Незважаючи на повний комплект мережевих джерел: сайт компанії, профілі в лінкдіні і фейсбуці, публікації в галузевих ЗМІ, колонки їхніх людей у бізнес-виданнях, — туди ніхто навіть не зазирнув. План переговорів не складався, аргументи, з якими партнеру легко погодитися, не підшукувалися. Ніхто навіть не знав про потреби, які збиралися закрити.

Коли пропозицію було відхилено, ніхто не намагався змінити її й зробити привабливішою.

Команда на переговорах не була переговорниками: шість інтровертів, профанів, некомпетентних новачків і сором’язливих юнаків. Головною поставили людину, клінічно нездатну говорити про гроші і «продавати» послуги. Серед них не було жодного фінансиста. Через це команда провела час переговорів у фізично відчутній нервозності й тривозі, що не заважало їм не вилазити зі своїх смартфонів.

Ролі не були розподілені. Виникали не лише розбіжності, а й конфлікти через незначні питання. У команду включили двох, які відчували один до одного особисту неприязнь. Про ділову етику взагалі не йшлося.

Час було обрано так, що в другої сторони одразу після переговорів починався аудит неефективного підприємства. Тому постійно звучало: «Давайте швидше». До речі, коли друга сторона попросила перенести час, вона отримала відповідь: «Це не дуже зручно».

Переговори відбувалися по скайпу без відео-режиму. Партнерів, які докладно і довго викладали свої думки, переливаючи з пустого в порожнє, ніхто не намагався ввести в межі таймінгу.

Після того як переговори були завершені й усі попрощалися, головний парламентер раптом сказав: «Вибачте, ми забули обговорити два важливих питання. Ні, три. Чи є у вас іще десять хвилин?».

Переговори не були розпочаті з позитивної ноти, адже перед початком усі учасники команди пересварилися на тему, кого призначать винним, якщо просто зараз гроші не будуть виділені.

Усі виступи партнерів натикалися на мовчання: ніхто навіть не збирався давати підтвердження, що партнерів слухають. Також не було наведено жодного уточнювального запитання. Бесіду ніяк не фіксували, приміток не робили. Тому після закінчення мало хто пам’ятав, про що взагалі йшлося. Не було записано жодної цифри, дати, даних. Їх відновлювали з пам’яті, тож у всіх членів команди вони були різні.

Учасники переговорів багато чого не розуміли, але уточнювати соромилися, боячись здатися ще некомпетентнішими, ніж вони і так є. Під час бесіди партнерам кілька разів висловлювали різко негативні відгуки й навіть образи на адресу суміжників.

Понад десять разів прозвучала фраза: «Ні, ви не зрозуміли».

Коли мова заходила про речі, яких члени команди не знали, вони просто брехали, викручуючись на місці.

Жоден із членів команди не був емоційно стабільним, усі бурхливо реагували на негативні й позитивні моменти бесіди.

Питання, які ставили сторона, стосувалися тільки грошей, проплат, термінів, умов і нічого більше.

Питання повторювалися по кілька разів.

Кілька абсурдних і непрофесійних, але таких, що мають далекі наслідки, рішень було ухвалено безпосередньо під час переговорів.

Після закінчення бесіди ніхто не подякував співрозмовникам, команда просто встала і вийшла, перемовляючись.

Жодних підсумків підбито не було.

Жодної основи для продовження переговорів і подальшого спілкування закладено не було.

Не було навіть узято контакти.

Ні, це сталося не з нами і не в нас. Саме так, як описано вище, не було. Але чому ви думаєте, що так не буває? Хто вам сказав? Саме так і буває. Просто в різній концентрації перерахованого і в різній конфігурації. І коли мене запитують, що треба робити, аби успішно провести переговори, я відповідаю: «Зробіть усе». У відповідь на здивоване запитання, що таке «усе», я кажу: «Зробіть усе, щоб не допустити нічого з перерахованого вище». А взагалі, правило ведення переговорів у мене одне: після завершення обидві сторони мають встати з-за столу з відчуттям, що кожна з них перемогла.

Тато поїхав

Один засновник бізнесу хвалиться в інтернеті: «Я можу залишити бізнес без контролю на три місяці, виїхати просвітлюватися на Балі, а він тут без мене не тільки не впаде, а й продовжуватиме крутитися і навіть даватиме прибуток». І всі довкола: «Ах, яке диво! Ох, неймовірно! Невже просто на три місяці?! Ах, це шарман, шарман!». Так, три місяці — це чималий термін для українських фірм, які зазвичай перебувають на ручному управлінні овнера або в реактивному управлінні того самого овнера за принципом «сигнал —реакція», у найкращих традиціях собак Павлова: червона лампочка загорілася — гавкнути, лампочка згасла — поїсти. Кумедно спостерігати, як власник, видатний керманич, виходить із анабіозу лише коли щось трапляється, щоб розрулити проблему, навтикати люлей і знову зануритися в кому преміум-класу.

Три місяці — неабиякий термін. Я пам’ятаю, як на самому початку кар’єри не міг залишити фірму навіть на тиждень: варто було мені зробити крок за поріг офісу — починався такий хаос, порівняно з яким Содом і Гоморра здадуться ідеально організованими ієрархічними структурами. Телефон не вщухав. І брав переважно сигнали типу «Все пропало» і «Що робити?». Однак, щоб «виїхати і все крутилося», — треба розкрутити саме це все. Як неможливо дев’яти матерям за місяць виносити дитину, так само, не маючи роками реальної роботи фірми, неможливо відшліфувати її так, щоб «усе крутилося». Це час і час. Це ієрархія влади, системність, притерті (а інакше не буває) бізнес-процеси, традиції, набрана інерція, і це якщо є на чому її набрати, бо інерція — наслідок маси, яку ще треба наростити на ринку, аби було чому «крутитися без господаря». Одна річ — крутитися без господаря шаурмі Аслана з оборотом 30 000 грн на місяць, інша — поважному дилеру «Сканії» з цифрами одного продажу, які шкалять під 2,5 млн грн. Ось це маса. Є маса — є інерція, немає маси — крутитися не буде, хай там як просвітлюйся.

Але якщо все налагоджено, то три місяці — не такий уже й великий термін, можна й більше. Навіщо обмежуватися місяцями, якщо мова може йти про роки — як у випадку з моїм старим бізнесом.

Але є один нюанс. Усе може бути вивірено, як у швейцарському годиннику. Усі механізми, продажі, ринки, поставки. Але без одного елемента під час вашої відсутності нічого працювати не буде. Цей елемент — люди. Просто люди. Ні, не просто люди: притомні, нормальні, лояльні до вас особисто, для яких їхня справа, а отже, ваш бізнес — щось більше за зарплату. З такими людьми на фірмі, якщо вам пощастило, ви можете летіти хоч у Космос — на Землі все працюватиме. А от де дістати таких людей — питання. Це важче, ніж відгризти собі десятивідсоткову частку ринку чи виконати норму прибутку. Бо в нашому бізнесі мало хто ставиться до людей як до людей. Як до обладнання — так, як до основних фондів — так, як до меблів — так, як до малоцінних матеріалів, які швидко розходяться, — так, і часто. І саме від цього залежить, на який час ви можете поїхати, щоб у вашому бізнесі не запустилася теорія розбитих шибок: на три дні, три місяці, три роки чи будь-який інший термін.

Один бандит із дев’яностих казав: «У бізнесі немає проблем. У бізнесі є люди, від яких усі проблеми». І лише від вас залежить, чим займатимуться ваші люди: робитимуть вам бізнес чи робитимуть вам проблеми.

Погана прикмета

«Віддавати старого клієнта молодому менеджеру — погана прикмета. Фарту не буде», — сказав мені один бізнесмен. «Але ти ж засновник бізнесу, — відповів йому я. — Скільки ти можеш займатися клієнтами? У тебе інші завдання!» — «Їх небагато! — пирхаючи й хапаючись за серце, відповів він. — Тільки найстаріші, з якими я працюю від самого початку і яким роблю продажі десятки років».

Чи то через забобони, чи то ще чомусь люди, яким давно належить займатися тільки баченням, місією і стратегією компанії, продовжують вести старих клієнтів. Чому так? На рівнях, де година часу засновника коштує вже тисячі доларів і занадто дорога навіть для віп-клієнтів, люди витрачають час на завдання, які здатний виконувати начальник відділу, а то й добре натасканий тямущий співробітник. У чому тут річ?

Я знав засновника, який купував у свою корпорацію дорогих, зіркових у хорошому сенсі слова, ефективних фахівців. І при цьому не давав їм нічого робити, не знімав компанію зі свого ручного управління. «Хочеш зробити добре — зроби це сам, — говорив він. — Вони, звісно, розумні, але дурні». Стратегічні сесії закінчувалися, не розпочавшись, і директори розходилися, бо овнер не прийшов, щоб вирішити логіку розвитку на роки вперед. Замість цього він стирчав у відділі продажів, пораючися з такими дрібними питаннями, що директор з продажу вкривався холодним потом, бо вважав, що засновник копає під нього. Коли директор зі стратегії зробив кілька блискучих нових ходів по старих клієнтах, від яких вигравали всі, овнер так рознервувався і розревнувався, що в той день про всяк випадок викинув стратега з компанії: на початку наради він ще був директором, до її кінця людина вже вантажила особисті речі в машину.

Настає момент, коли фаундеру потрібно відпустити оперативну діяльність і старих клієнтів, довіривши їх спеціально навченому Директору Зі Старих Клієнтів, або назвіть його інакше, як вам подобається. Якщо вас турбує, що він посяде ваше місце, заспокою: найманому персоналу не дано зайняти місце засновника.

Сутність бізнесу — масштабування, і коли воно відбувається, засновник мусить займатися цим питаннями. Був один ресторан — стала мережа ресторанів, запитайте про це Рея Крока, засновника «МакДональдзу». Настав момент, коли і йому довелося відмовитися від ходіння по кухні єдиного «МакДональдзу» в Дез-Пленз, штат Іллінойс, і підмітання сміття на ресторанному майданчику. Він був змушений зосередитися на розгортанні мережі й земельних питаннях. Ще він писав книжки, де описував, як перетворити придорожню закусочну в найбільшу (до появи у 2011-му мережі Subway) мережу фастфуду у світі.

Чому б вам не вчинити так само? А клієнтів залиште менеджеру.

Військово-морський звір песець

Один директор з персоналу прийшов в ейчар з Північного флоту ще у двотисячних. У нього був улюблений вислів, що по-військовому чітко описує стан речей у компанії: «Військово-морський звір песець». Коли у вас є кілька бізнесів, не варто сподіватися, що вони працюватимуть синфазно і проходитимуть усі етапи життєвого циклу компанії в унісон. Якраз навпаки, адже запускалися вони в різний час. І коли до мене, увесь у піні, вривається гендиректор і трагічно проголошує: «У нас песець!» — я стенаю плечима: круглий рік хоча б один із бізнесів перебуває в цій фазі. Для мене це не новина. Було б новиною, якби стараннями моїх директорів ми хоч би в одному місяці оминули цю фазу.

Багато бізнесів — багато проблем, це закон природи. Податкові, суди, пожежні, СЕС, поліція — завжди щось відбувається. Апофеозу цього я зазнав ще в студентські роки, коли в кіоск, де торгував, одночасно навідалися санстанція, пожежники й податкова. Після цього власники-азербайджанці сумно сіли на перевернуті ящики й закурили ароматний чуйський план, а мені наказали йти додому: «Нє будет болше ларок работат, да».

Ви не можете сісти в шкіряне крісло й насолоджуватися керуванням купою фірм. Проблеми будуть завжди, з ними треба працювати й вирішувати їх. Свого часу в мене навіть була ідея завести справжнього блакитного песця в клітці й у ролі перехідного призу передавати з бізнесу в бізнес, туди, де дупа глибша, ніж у решти. Він мав би жити, жерти курячі голови тощо в кабінеті СЕО. Але мене відрадили: від переїздів звір здохне, сказали мені.

Якщо бізнес іде по синусоїді, то кілька таких синусоїд, зрушені відносно одна одної, утворюють химерну криву з постійною величиною — обсягом неприємностей. Чи це привід непритомніти? Не думаю. Це привід перебувати в психологічному балансі, хай там що відбувається. Дуже зручно в голові тримати таку ідею: ніколи не буває так погано, щоб не стало ще гірше. А значить, усе доволі добре.

Персонал чи команда?

Головне — лідер!

Усі бізнес-гуру кажуть: «Головне — лідер!». Так, ніби прийде харизматичний лідер — і будь-яка зграя злодіїв, ледарів, негідників і покидьків умить стане мотивованою командою. Окей, припустімо. Інші гуру стверджують: «Головне — команда!». Наче поставте ви цілковитого виродка на чолі вмотивованої, професійної, зарядженої на успіх команди ентузіастів — і вони спільними зусиллями досягнуть просто-таки космосу. Треті оголошують: «Головне — мотивація!». Нібито замотивуйте ви групу недоумків, які вважають, що їм усі повинні по життю, — і успіх у вас в кишені.

Я спостерігав усі ці варіанти на практиці. Бачив проривних Че Гевар, яких ставили рулити маячними тітками з начосом і мало не в кокошниках. Геварам і справді вдавалося немислиме: болото починало колихатися. Болото з тих, у яких тонуть танки. Але маячні тітки нехарактерно активізувалися лише для одного: зжерти перешкоду, що прийшла в їхнє усталене життя. І зжирали, технічно й злагоджено, за найвищим ґатунком — з нігтями й волоссям. Це, як правило, єдине, що вони роблять добре. І знову западала тиша.

Бачив я і справжні, хороші команди, які деякі фаундери знають лише за картинками або галюцинаціями їхніх HR-директорів. Справжні dream team. Збалансовані, комунікативні, результативні, згуртовані. І бачив, як управляти ними ставили воєнкоматського відставного полковника. І це не жарт. Команда, а з нею і проект, розлетілися з такою силою і швидкістю, що хвилею повибивало з осередків і суміжні структури, а через короткий час пішла на дно і сама фірма.

Бачив і третій варіант: як починали мотивувати людей, назвімо їх так, які точно на це не заслуговували. Результат: компанія втрачала гроші, а кадри поводилися по-скотськи. Але тепер уже з твердим переконанням, що їм усі повинні по життю. І вдарялися в цілковите свавілля, з якого їх могли повернути в береги тільки кримінальні справи, навіть не звільнення.

І навіть четвертий варіант мені знайомий, якого в описаному вище немає: як ставили на посаду клубного ковбоя з ве-е-еликою дубиною, і він починав демотивувати тих, хто точно на це не заслуговував, і міг би ще багато років, як дурень, тягнути на собі великі шматки відповідальності, не вимагаючи грошей за понаднормові робочі вихідні.

Річ у тім, що окремо це все — велика лажа. Як бути? Просто: саме час і місце виводити на сцену велику Синергію, тобто поєднання зусиль. Можна чогось досягти, коли всі інгредієнти якісні, складені в одну каструлю й перемішані. Це скаже вам будь-яка випускниця кулінарного технікуму з п’ятіркою по борщах.

Але.

Лідер може бути, і навіть харизматичний, і навіть у пошані в команди; і команда буде не з останніх, розумно мотивована пряником і стримано демотивована батогом. Але є питання, про яке мало хто думає («Чорт, так далеко ми ще не заходили!»): де гарантії, що лідер заведе команду туди, куди треба вам? А не туди, куди треба йому? Але це хоча б усвідомлено, гірше, якщо заведе туди, звідки взагалі немає виходу.

Будь-яка команда, і це довів Адольф Гітлер, іде за лідером до краху так само бадьоро, як і до перемоги. Бо якщо хтось бачить, куди все йде, і починає стрибати — не має значення, на лідера чи з корпоративного паровоза, який летить під укіс, — це значить, що в команді більше одного лідера. Значить, це вже не команда. Звісно, людей, які бачать, що все йде не туди, усередині команди багато. Буває, що всі. Інше питання: хто захоче зізнатися, що він розуміє те, що розуміє. Буває, що ніхто: жираф великий, йому видніше. Тим паче, що в головному збитку й узагалі у втраті буде власник. А команда, як засвідчує практика мореплавання, частенько рятується.

В англійців є прислів’я: «Ви можете привести коня до річки, але не можете змусити його пити». Перефразовуючи, можна сказати: «Ви можете мати відмінну команду і відмінного лідера, але це ще не гарантує їхньої гри на вашу користь».

Закономірне запитання: як із цим бути? Ого, як глибоко ви копаєте! З вас точно будуть люди.

Акумулюйте їх

Мої дочка з племінницею знічев’я записали відео-інтерв’ю. У ньому йдеться про ляльок. Яка краща, яка гірша тощо. Я подивився запис. Показав знайомому, який працював у маркетингу фірми, що продає іграшки. Попросив прокоментувати. Він подивився й сказав: «Наші маркетологи відпочивають. Якби вони так знали сегмент, товар, його УТП і могли робити такий аналіз, вони отримували би премії щомісяця. Хоча ні... не отримували би. У нас засновник — мудак». Отже, ми живемо у світі, де професіоналом може бути навіть маленька дівчинка, яка в процесі гри, навіть не знаючи поняття «професіоналізм», виявляє експертизу більшу, ніж люди, які отримують за це гроші.

Світу потрібні професіонали. Непрофесіонали світу нецікаві. Непрофесіонал — синонім до слова «лузер». Але є межа, яка крутіше професіоналізму. Це здатність акумулювати навколо себе спеців своєї справи. І робити так, щоб вони виконували те, що від них вимагається, були задоволені і з радістю співпрацювали. І були керованими. Адже до багатьох з них потрібен підхід. І такі люди є, саме вони рухають великі проекти і складні завдання. Це значно складніше, ніж досконало знати свою галузь і бути популярним серед спеців у своїй сфері. І якщо ви не в змозі керувати серйозними дорогими професіоналами, то не ображайтеся, якщо почуєте про себе: «У нас засновник — мудак».

Основа будь-якої великої справи — команда. А командою потрібно вміти управляти. Натовп найкрутіших спеців, зібраних в одній залі без управління і координації, залагодження конфліктів і розрулювання тисячі дрібних ситуацій нічим не відрізняється від натовпу маргіналів. Тому — якщо професіоналами сьогодні можуть бути, навіть того не знаючи, маленькі дівчатка, то й ефективне координувальне ядро ми можемо ростити теж з найменших. Просто на це потрібно більше часу.

Замотивуйте їх

«Уранці на йогу, потім на ринок, потім сніданок, потім у саду почикати троянду, потім на обід, порядок у домі навести, а потім так лягти, покласти на себе ноутбук і з любов’ю щось фіганути ділове», — це пише у фейсбуці одна дама. Навіщо я це цитую? Бо так мріють працювати 80 відсотків людей, придатних для роботи в бізнесі. Решта 20 відсотків, навпаки, готові працювати вночі і вдень, і завжди — за вашингтонським, токійськом, веллінгтонським часом. 12, 16, 18 годин на добу. В опенспейсах на 100 осіб або по двоє за простою радянської партою. Доба через дві. Доба через добу. Як завгодно. Тільки щоб не бачити цього всього довкола. Тільки щоб пройти ще на рівень угору. І ніколи не зупинятися. Один тімлід з IBM сказав мені: «Я не відчуваю себе лузером, тільки якщо у мене повне завантаження, так, щоб не можна було видихнути. Якщо я тиняюся без діла хоча б дві години, у мене починається паніка».

Дев’яносто відсотків працедавців переконані, що працівникові потрібна фінансова мотивація. При цьому тільки 40 відсоткам працівників вона справді потрібна. Це люди, які мають труднощі з грошима. Грошова мотивація рулить для людей, у яких психоз на ґрунті грошей.

Але повернімося до решти 60 відсотків — а що потрібно їм? Усім різне, і гроші тут не на першому місці. Працівник просто хоче, щоб у нього не починалася паніка. А що людині дати, аби вона не починалася, — тут уже варіанти. Одним — повне завантаження, другим — офіс у маєтку XVII століття, третім — закордонні відрядження раз на місяць, четвертим — проект поамбіційніше, п’ятим — устигати в садок по дитину, шостим — гроші, гроші, гроші!, сьомим — глибоке шанування й похвали від керівництва, восьмим — змогу повчати і пророкувати, дев’ятим — свободу й право на бунт, десятим — причетність до великого.

Партнери взяли програміста. Він не дотягував навіть до інтерна. Але вони возилися з ним, поставили його на процеси, у яких він був хороший. Це був його зірковий час. Він швидко став джуніором, мідлом, синьйором. Ріс як на дріжджах, зростали й зарозумілість і амбіції. Якби залишився в команді, то став би тімлідом. Але в нього була заповітна мрія: Велика Компанія. Так чотирнадцятирічні мріють про Дівчину місяця з «Плейбоя». Скляні перегородки, тенісні столи, макбуки валяються на кріслах-мішках, кафетерії і рейв-вечірки, медитація і дзен на газоні у внутрішньому дворі і все таке. Він мріяв про Google, але в наших краях таке не росте, тому коли просунута компанія натрапила на його резюме, то за Google зійшла і вона.

Компанія була звичайною токсичною сектою, і в ній був добре натасканий на наївняк ейчар-мозкоправ. Швидко з’ясувавши, що вабить великого синьйора, ейчар змалював перед ним саме цю картину: смузі в коворкінгу й софт для приземлення перших людей на Марс для NASA. Є контакт! Причетність до великого! Секта зачепила його цим ілюзорним гаком за обидві зябри. І він пішов до них: на меншу зарплату, у менший комфорт, на меншу позицію — зменшилося все. У цей самий час команда, з якої він пішов, стрибком виросла в 10 разів. Люди, які приходили в неї зі скляного коворкінгу, почувши про великого синьйора, не вірили й говорили: «Та-а-ак? Сам пішов туди? Від вас? Як дивно. Це не може бути правдою».

Програміст швидко зрозумів, що потрапив у пекло. Але було запізно. Ідея про причетність до великого зникла, а нестерпні умови в усьому — ні. Ускладнювало ситуацію те, що на конференціях він спілкувався з людьми зі старої команди. Їхні успіхи били серпом по його «Я». Скінчилося ось чим: він втік звідти, як і всі перед ним. Куди пішов? У свою стару команду. І що команда? Вони взяли його як сина, який помилився. У цьому завжди команда відрізняється від секти. Команда, як сім’я, здатна зрозуміти й пробачити. Людина може помилитися, але для батьків син усе одно улюблений, нехай і блудний.

Цей приклад — для тих, хто не вірить у нефінансову мотивацію. Навіть без грошей ви можете зробити зі співробітником усе, якщо дасте або просто пообіцяєте йому його фетиш — у будь-якій з можливих форм. Ну, а про причетність до великого — це як плани стати космонавтом. Це минає. За умови, що людина дорослішає. Особисто мені завжди було цікавіше бути причетним до власного. Воно завжди перемагає.

Розколоти алмаз

Одного разу потрібно було розколоти великий алмаз на дві половини. Щоб зробити два діаманти з одного. Не мені, я байдужий до діамантів: незважаючи на їхню ліквідність, вони вимагають багато часу, грошей і знань для належного поводження з ними. Діаманти потрібні були єврею з Мангеттена, ви його не знаєте. Він купив у ПАР алмаз, але в ньому була тріщина. І було два варіанти: або алмаз розколеться як треба, і тоді прибуток забезпечений, або він перетвориться на жменю дрібних камінчиків, які нічого не варті.

І єврей з Мангеттена пішов по спецах. Ювеліри з ім’ям і репутацією відмовлялися розділяти алмаз: занадто ризиковано. Він не знайшов нікого ні в Штатах, ні в Європі, і тільки в Амстердамі, що взагалі місто див, у самих братів Ашер йому сказали, що розколоти вони розколють, але це дорого й за результат вони не відповідають. Той погодився, бо історія вже вимагала завершення. Гранувальник благоговійно взяв у руки алмаз і передав його якомусь хлопцеві, що сидів за сусіднім столом. Той узяв камінь, тюкнув по ньому молотком і повернув гранувальнику дві половинки не промовивши ні слова.

Вражений єврей сказав: «Він такий молодий, а вже великий майстер ювелірної справи!». Гранувальник стенув плечима й промовив: «Він взагалі не майстер, він працює третій день. Зараз він точить мій інструмент, потім буде підмітати». Єврей обурився: «Навіщо ти віддав мій камінь кому попало! Адже він міг його зіпсувати!». Гранувальник відповів: «Він не знав, що це алмаз. Не знав, скільки він коштує. Не знав, що може трапитися. Він не боявся зіпсувати, і тому не зіпсував».

Саме в цьому полягає збитковість великих спеців: вони знають наслідки й бояться. За філософією бусідо, програє той, хто боїться. Виграє той, хто не боїться. А не боїться той, хто не знає. Саме це мав на увазі Соломон, кажучи: «У великому знанні велика скорбота». Видатний фахівець робить більше помилок, ніж новачок. Новачкам завжди щастить. Що це означає?

Я побачив, що це означає, у наших партнерів, які підключають до роботи над проектом людей, що ніколи не працювали із цією специфікою. Це не джуніори і навіть не мідли, тому що в них немає нікого, крім синьйорів. Але людей з іншої специфіки. І ті, хто не обмежений напрацьованою колією, творять дива й приносять прибутки компанії. І всім добре. Спеціаліст схожий на землерийну машину: що більше він забурюється у свою тематику, то щільніше він оточений стінками колодязя, у якому сидить. Тому такі важливі люди з інших пісочниць: у них свіжий погляд, нестандартні підходи, нові рішення. Вони не загнані в клітку, яку збудували самі, і не нав’язують компанії руху обмеженим шляхом.

Генрі Форд охоче брав на фірму людей без досвіду роботи і з цікавістю розставляв їх на ключових позиціях. Найчастіше це давало позитивний результат: нові люди на нових для них завданнях. Форд наполягав, щоб історія невдалих розробок ніде не фіксувалася, аби наступні розробники не потрапляли в пастку неправильного шляху, прокладеного попередниками. У проектуванні є поняття «розмножити закладену помилку». І весь фокус у тому, що це краще вдається визнаним фахівцям, ніж новачкам у галузі.

Якщо у вас є надійні люди не з галузі — беріть їх на роботу, вони принесуть свіжу кров і ідеї, і не виключено, що одного разу врятують ваш бізнес від краху, до якого його штовхають старі фахівці, які бояться всього нового й загрузли у власній правоті.

Третя мотивація

Наші ейчари знають два види мотивації: фінансову і нефінансову. Але це знання — суто поверхове, бо тут у моді демотивація: оштрафувати, зняти премію, виписати люлів тощо. Однак люди не хочуть працювати за стусани або ставлення «хто тут у нас облажався». У Кремнієвій долині я побачив, як на повний зріст працює третій вид мотивації — найпотужніший і правильний. Для багатьох наших засновників буде новиною, що люди працюють не за гроші, а за задоволення від роботи, фан і відчуття себе людиною.

Третій вид — це нетрадиційна мотивація, від якої будь-який український ейчар з глузду би з’їхав. Головне — це проектний підхід. Неважливо, чим ти займаєшся і де перебуваєш протягом робочого дня, — головне, щоб ти здав роботу певної якості в певний термін. Решта нікого не цікавить.

Друге — гнучкий графік. Робота від дзвінка до дзвінка 9:00 — 18:00 — це кам’яна доба. Випрацьовуй свої визначені 40 годин на тиждень і живи далі як хочеш. Хочеш — працюй по 8 годин на день, хочеш — уночі, хочеш — відпрацюй свої 40 годин за 2 доби, а решту тижня відходь від перевтоми під крапельницями і, якщо відійдеш, живи собі на втіху.

Далі. Робоче місце. Я знаю місця в Україні, де над робочими місцями висять камери. У США в нашій галузі люди працюють, де їм подобається: за столами, на газонах, у кафетеріях, на диванах або лежачи на килимі в холі центрального офісу. Це — нормально, ба більше — це єдиний спосіб отримати роботу необхідної якості.

Велике значення має їжа. Це теж мотивація. Ви думали про це, коли їли принесений з дому в півлітровій баночці борщ і котлетку в судочку? Харчування в Кремнієвій долині — будь-яке, яке тільки можна придумати: здорове, спортивне, національні кухні, фастфуди, американські пироги, тайська кухня, піди в кафе, яке подобається, і з’їж, що подобається, відмінно себе почувай, будь у відмінному настрої і видавай відмінний результат.

Наші ейчари, які з усіх інструментів часто мають тільки дубину для персоналу, не можуть повірити, що так буває. Результат ми бачимо навколо себе щодня. Багато компаній дають персоналу змогу частину дня на робочих місцях займатися власними проектами — тим, що у нас називається «ліваком». І це мотивує потужніше за грошову премію.

А ще в Маунтін-В’ю є різнокольорові велосипеди, на яких співробітники Google роз’їжджають між корпусами. Я із задоволенням їздив би на велосипеді Google. Тому що всі бачать, що це великий Google, і це крутіше, ніж їздити по Маунтін-В’ю на «Майбаху».

Про геніїв

Із молодих фахівців, яких я приймаю на роботу, 100 % вважають себе геніальними працівниками, яким достатньо пари років, аби переплюнути засновника. У тому, що вони заздалегідь крутіші за засновника ще до початку своєї кар’єри, підприємливіші, бізнесовіші, мобільніші тощо, упевнені рівно 50 % з тих, кого ми беремо на роботу після закінчення ВНЗ. Рідко хто замислюється про те, що це найчастіше з нашого боку жест доброї волі і роздача авансів наперед. Молодий співробітник, який пройшов співбесіду, вважає, що він як мінімум схопив за бороду Бога, а якщо і не Бога, то засновника точно.

Я зустрічав і таких, які, навіть не підтвердивши своїх амбіцій роботою, а тим паче результатами, а тим паче реальними досягненнями, переконані, що я їм щось повинен. Багато було й таких, які були впевнені, що нарахування зарплати — це автоматичний процес, зумовлений просто самим фактом їхнього існування. Я бачив людей з дипломами бутафорських ВНЗ, зі спеціальностями, перевиробництво яких настало в Україні не менше 10 років тому, у яких на головах красувалися корони, усіяні кремлівськими зірками.

Моє спостереження таке: що менше молодий спеціаліст фахівець і що більше він молодий, то неадекватніше він оцінює, точніше, переоцінює свою роль в організації, яка прийняла його переважно з гуманістичних міркувань. Для того щоб працедавець оцінив геніальність молодого співробітника (а таких рівно 1 % від тих, хто бачить себе такими), потрібно чимало:

не розкривати рот;

робити все, що кажуть;

говорити тільки коли запитають;

робити більше, ніж потрібно;

бути під рукою, а не на виду;

не мудрувати не по справі;

пам’ятати, що реальна вартість такого працівника — рівно одна сота від тієї вартості, яку він призначив за себе сам;

не забувати, що в організації, яка взяла його на роботу, крутішими за нього є всі, включно з водіями та прибиральницями;

тяжко працювати;

пам’ятати, що в нього немає дня чи ночі, а є тільки завдання керівництва.

І, можливо, попрацювавши в такому режимі пару років, зелений ресурс почне щось являти собою в очах керівництва.

Але хай скільки пропрацював цей цінний працівник — два роки чи двадцять — завжди варто пам’ятати, що поява на голові корони — це чудовий привід для багатьох могутніх людей в організації знести цю голову й поставити на місце, що звільнилося, свою людину.

Репутаційний капітал не належить нам за правом народження. Перш ніж користуватися ним, а тим паче вимагати свої дивіденди, його треба напрацювати. І іронія тут у тому, що ще потрібно володіти якостями, завдяки яким він буде генеруватися. Порожніми понтами або імітацією бурхливої діяльності такого капіталу не заробити. Шкода, що цього не знають пафосні невизнані генії, які тільки нещодавно перестали триматися за мамчині спідниці, але вже спраглі спілкуватися із засновниками на рівних.

Знання реальності все доволі спростило би: і їхнє життя, і роботу рекрутерів.

Співбесіда

У молодого кандидата останнє, воно ж перше, місце роботи — найбільший банк країни. Питаю, чому пішов. Він розповідає, що хотів працювати в такій великій структурі, доклав багато зусиль, аби туди потрапити. Коли потрапив, зрозумів, що у великій структурі молодий спеціаліст максимум на що може розраховувати — це на статус гвинтика. У банку йому не сподобалося: жорсткі умови, обмеження, правила, дисципліна, тотальний контроль тощо. І ніякого вертикального кар’єрного зростання. І він не став там працювати. Він гідний більшого.

Я запитав, як він уявляє роботу великої структури без системи, дисципліни й організації.

Природно, що всі, хто виходить з ВНЗ, хочуть працювати за вільним графіком, на креативних завданнях, щоб було цікаво, зростати із шаленою швидкістю і щоб раз на півроку подвоювалася зарплата. У всіх в голові одна і та сама картина: люди сидять з ноутами на газонах або за столиком у кафе, або розвалилися на диванах у холі, або лежать на килимі. Я це спостерігав у Google, вони це бачили на ютубі або чули від знайомих, які бачили це на ютубі.

Усі бачать сяйливу верхівку айсберга, але ніхто не бачить підводної частини і не замислюється, що там.

Аби компанія на піку своєї могутності могла здійснювати таку чудову кадрову політику, потрібно досягти цього піку. А зрости за N років на Х сотень відсотків і охоплювати понад 50 % ринку можна в одному випадку — якщо позаду роки організованого розвитку і обмежень для персоналу у формі тієї самої дисципліни, таймінгу, графіків, планів і всього, що так не до душі сучасним випускникам.

От узяти люстру. Люстру ми можемо вішати як завгодно креативно: і боком, і догори дриґом, і замість лампочок можемо запалити свічки, і абажур можемо зробити зі вкладки з Playboy. Але, щоб креативити з люстрою, потрібно, щоб було куди її вішати. Це означає, що має бути стеля, покладена на стіни. А їх не побудуєш на одному креативі й свободі. Потрібна інженерна культура, дисципліна й професіоналізм будівельників, без цього побудоване впаде. Та сама ситуація і в бізнесі. Аби отримати свободу і при цьому заробляти гроші, треба пройти стадію гвинтика і стати суперспецом або директором. Або йти на фірму, де багато свободи і мало грошей.

Я за те, щоб усі співробітники перебували на своїх місцях. Тому, давши кандидату відстояти свою точку зору й ідею про те, що він гідний вільного графіка, мінімального контролю та інших свобод, я запропонував йому стати менеджером зі збуту — жодних обмежень на цій позиції, крім плану продажів, не існує. Працюй з 9:00 до 10:00 і виконуй план за годину в день, якщо ти геній, або працюй з 9:00 до 22:00, якщо тобі потрібно більше часу. Загалом усе у твоїх руках: і дохід, і зростання, і час.

Я намагаюся ставити на всі позиції харизматичних людей, і здатність захистити перед засновником своє бачення іноді варто більшого, ніж досвід роботи. Саме тому кандидат мав змогу відстоювати свою точку зору й отримав варіант у продажах замість поста в управлінні.

Не треба курити кальян

Племінник моєї колеги провалив співбесіду на посаду в кальянний дім. Він прийшов на співбесіду раніше від призначеного часу й сів курити кальян. Засновник теж прийшов завчасно, побачив кандидата і сів розмовляти. Кандидат говорив з ним, попихкуючи кальяном і пускаючи з ніздрів дим. Після співбесіди засновник подзвонив колезі і сказав, що, на жаль, співбесіду не пройдено. Вона страшенно розлютилася й готувала на вечір розчленування родича. На що я сказав їй, що вся річ в обстановці. Хто був некоректний? Та обидва!

Якби співбесіда була в офісі, де люди в костюмах носяться зі стосами паперів, у переговорці, за відполірованим столом, у шкіряних кріслах, то поведінка була б зовсім іншою. Саме тому зустрічі з різних питань я призначаю різним людям у різних місцях. Є переговори, коли доречно курити кальян, а є переговори, де без помпезного антуражу не обійтися. Але річ у тому, що це легко, коли за спиною 20 років бізнесу і ви власник. Тоді це простіше простого. Миттєво розумієш, з ким говорити в кабінеті, з ким — у переговорці, з ким — у дорогому ресторані, з ким — у матейні «Че Гевара», а з ким — у кальянному домі. Уявіть, є люди, з якими найкращі результати переговорів досягаються під час прогулянки берегом річки. Одним потрібен для результату спортклуб, іншим — альтанка біля води у дворі мого будинку і чай. У мене є партнер, переговори з яким успішні лише в одному місці — кафетерії дніпровського аеропорту. Хто бував там, той оцінить, наскільки це дивне місце.

Змініть обстановку — і ви отримаєте не тільки інший результат переговорів, а й іншого співрозмовника. Бо це той випадок, коли не людина створює місце, а місце — людину. Як, до речі, і одяг. Чи помічали ви, як стиль одягу, який ви наділи на переговори, впливає на вас і вашу поведінку? Неможливо бути однією і тією самою людиною в строгому діловому костюмі і в «Адідасі» з лампасами. Це все зовнішні чинники, і вони створюють свої перешкоди, шуми й накладки. Так чому дивуватися, якщо студент, який не має досвіду бізнес-спілкування (куди входять і співбесіди), потрапивши в дезорієнтувальну обстановку, був дезорієнтований? Тут це вийшло випадково, але я знаю достатньо ейчарів, які влаштовують подібне спеціально. І що?

І нічого. Те, як поводиться людина, свідчить лише про те, як вона поводиться. Можливо, про виховання в сім’ї. Про те, що вона молода й недосвідчена. Але мало що можна зрозуміти про її професійні якості. Аби з’ясувати, як вона працюватиме, достовірний спосіб тільки один — кинути її в роботу. У цьому й відмінність співбесіди від переговорів. У переговорах, створюючи обстановку, ви впливаєте на рішення, якого будуть дотримуватися надалі. У співбесіді, створюючи обстановку, ви не впливаєте ні на що взагалі. Тому що працювати людина буде в інших умовах. Я провів чимало співбесід, і жодної — у ролі кандидата. Тому що я жодного дня не працював за наймом. Бути тим, хто проводить співбесіду, а не тим, хто її проходить, — добре. Адже правила в цій грі створюєте ви.

До речі, скільки співбесід ви провалили у своєму житті?

Купуйте варяга

На одному підприємстві був автопарк. Будь-який автопарк живе за своїми хитрими законами з бензином, пробігом, лівими рейсами та іншою атрибутикою справжнього автопарку. Нові власники інтелігентно запитують цифру витрат усього лише за бензин за місяць. Підприємство пирхає, рахує, і бухгалтери викочують цифру: 2 800 000 грн за місяць.

Власник німіє, і це добре, бо не годиться власникові так висловлюватися. Збирається великий курултай з усіх на світі: начТО, начОМТС, начАП, головфін, головбух та інші фігури. Власник запитує: «Це що за цифра?!». Усі кивають і в один голос, не чекаючи роздачі, погоджуються: «Багато!». Власник запитує: «І?..». Усі з ентузіазмом гукають: «Оптимізуємо!». Далі — навперебій гонка зустрічних зобов’язань у найкращих традиціях вісімдесятих: і на 30 %, і на 40 %, і взагалі вдвічі.

Але для цього треба розібратися, дослідити, простежити, зрозуміти і знайти. Добре. Шукайте. Але для цього треба зібрати комісію в складі бла-бла-бла. Збирайте. Комісія зібрана. Потім затверджена. Потім оголошена. Потім їй делеговані повноваження. І ось комісія починає старанно працювати, розбираючись, як, чому, хто винен і що робити. Регулярно звучать бадьорі рапорти про те, як комісія просувається і які вони молодці. Тривають засідання, наради, висновки, рекомендації та консультації. І виїзні рейди. На машини ставляться мало не чорні ящики з винищувачів, з’єднані з поліграфом і супутниками Пентагону. Шофери ходять темніші за хмару, бо їм влаштували просто сталінську епоху з профілактичним натягуванням ока.

І ось кульмінація: сума витрат на бензин за наступний місяць... 3 100 000 грн. Це — ілюстрація до тези про те, що один корпоративний самурай, термінатор і сторонній варяг, який ввалився на фірму зі своїм статутом і шашкою наголо, завжди буде ефективнішим і результативнішим за будь-яку комісію, що складається із заслужених-перезаслужених старожилів компанії, які незрушно вросли в дно і спокійно гальмують будь-які зміни з вигодою для себе.

Хочеш змін — купуй дорогого варяга-камікадзе. Згораючи в потривоженому осиному гнізді, він рушить компанію на крок уперед. Або на два, але це вже програма-максимум.

Потрібен параноїк

У вашій команді є параноїк? У сімдесятих у США було популярно тримати в корпораціях параноїка для стратегічних сесій. Його завданням було вислуховувати всі пропозиції, а потім істерити, а також він повинен був бачити все в чорному світлі й дивитися на все з негативної точки зору. Навіщо це потрібно? Його голос не був вирішальним. Він просто не давав засновникам відірватися від Землі й полетіти в захмарну далечінь, де все завжди гладко, а проблем не існує. Цей персонаж, розбавлений оптимізмом і позитивним мисленням інших, забезпечував прив’язку до реальності.

У багатьох компаніях я спостерігаю схожого кадра, тільки це не параноїк, а скиглій. Він не такий конструктивний, але дивує те, який він поширений. Він завжди невпевнений, він вагається, він найбільше боїться і не чекає нічого хорошого. Якщо його посадити на продаж, він уб’є продукт і розлякає клієнтів. Якщо його посадити на розробку, продукт ніколи не відбудеться через нескінченні переробки. Хіба що як тестувальник скиглій буває хороший, якщо продукт усе-таки вийде з його рук, там точно не буде жодної слабкої ділянки.

Скиглії потрібні команді. Іноді та маячня, яку вони несуть, є передвісником удару, який вам наготував ринок. Головне — не давайте їм бути лідерами проекту. Ось вам дві зустрічі: не-скиглій ходить за мною кілька тижнів і життєрадісно намагається презентувати продукт, що не дотягує до рівня ринку. Коли він учергове отримує відмову, то незворушно каже: «Гаразд, біс із ним, я знаю, як добре продати ваш продукт Z, візьміть мене в штат». Тепер скиглій. У нього хороший, проривний проект, проте він занадто багато значення надає виразу обличчя інвестора. Якщо він вирішує, що вираз віщує щось погане, то починає говорити: «Ну, я не впевнений», «Я не думаю», «Здається, у нас проблема», «Думаю, треба доопрацювати», «Ми можемо зробити все навпаки» тощо. Коли слухаю розробника, я звик грати в тетріс на телефоні. Коли я неправильно поклав фігуру, яка зіпсувала ряд і це призвело до програшу, то насупився, а він узяв це на власний рахунок, що мало не стало приводом для зупинки проекту, бо: «Раз інвестор незадоволений, значить, проект поганий».

Краще взяти не-скиглія зі слабким продуктом, ніж скиглія з геніальною розробкою, майбутньому якої свідомо покладено край невпевненістю й голосінням. Проблема в іншому: скиглії в айті скрізь. І з кожним роком їх стає дедалі більше. Потрібно терміново придумати їм заняття.

До ночі

Вам траплялися співробітники, які просиджують на роботі до ночі? Ви ніколи не цікавилися чому? І що вони там роблять? І головне: чому в багатьох керівників вони на хорошому рахунку? Чому співробітник, який іде вчасно, — це погано, а той, хто сидить допізна, — це добре?

У відділі було 12 дівчаток. Дев’ять ішли як годиться, а три залишалися після закінчення робочого дня. Вони розраховували, що керівництво скаже: «Ах, як зворушливо! Вони багато працюють! Молодці дівчата!». Керівництво відділу так і сказало. І викликало керівництво сектору з командою додатково нагородити працьовитих дівчат. Керівництво сектору вислухало, записало в щоденнику й віддалилося на місця спілкуватися з передовиками. На місцях було влаштовано фірмовий рознос. Слова були приблизно такими, якщо перекласти з управлінської мови на українську: «Вас тут 12 осіб. Я розподіляю вам завдання рівномірно, щоб ви всі, як собаки в упряжці, тягнули порівну. А тепер скажіть, чому дев’ять з вас ідуть додому по дзвінку, а троє гарують тут до ночі?». Після цього головний калібр було несподівано переведено просто на передовиць виробництва.

«Ось ви троє — якого біса ви стирчите тут до ночі? Ви не справляєтеся за робочий день з тим, що елементарно для інших? Чи занадто тупі для такої роботи? Чи не на своєму місці? Ідіть працювати в адміністративно-господарський відділ. Або шукайте роботу собі до снаги й по розуму, чи що. Значить так. У мене команда вас нагородити додатково. Але для початку я зніму з вас трьох премії. І якщо побачу когось тут після закінчення робочого дня, це буде знак, що ви не підходите для цієї роботи. Тоді будемо звільняти. Шукайте роботу, з якою впораєтеся».

Відтоді вся робота робиться протягом робочого дня всіма. Давно доведено: якщо людина працює понаднормово, вона не молодець. Це означає, що в неї серйозні проблеми з роботою. Вона або даремно витрачає робочий час, або займається лівими замовленнями, або розважається, або вирішує особисті проблеми. У будь-якому випадку, такий «передовик» завжди заслуговує на добрий, вдумливий пендель. Який, як відомо, творить дива.

Ату їх!

Час від часу мені ображено рапортують про протиборчі табори, колег-суперників, членів команди, які риють одне під одного, або агресивну протидію старого новому. Ще регулярно з’являється який-небудь ображений геній зі словами: «Я так не працюватиму». І на вершині цього хіт-параду — люди, які приходять до мене із фразою: «Я із ЦИМИ працювати не буду». Для розуміння: це дорослі люди, найчастіше вони що-небудь очолюють. Від Гоші я чую подібні фрази значно рідше. Хоча начебто в дитячий садок належить ходити йому, а не учасникам моїх нарад. Тут саме час згадати віце-президента однієї корпорації з 2000-х. Коли одного разу до нього прийшли з чимось подібним, він жбурнув у скаржника попільничкою і потім хвилин десять волав, хоча весь зміст промови вклався в найпершу фразу: «Я вам тут що, шмарклі витирати поставлений? Я очолювати поставлений!».

А в чому ж усе-таки річ, якщо серйозно? У мотивації. Скільки співробітників, стільки і мотивацій. І коли вона не зачіпає співробітника, той починає чудити, хоча справа зазвичай не варта виїденого яйця. Кожному потрібна персональна мотивація. І тут різноманітність така, що ніякий HR-відділ не впорається.

В опенспейсі на сто двадцять програмістів був найгірший програміст. Він постійно нив і скаржився, при цьому ні з чим не справляючись. У нього постійно були проблеми й неприємності. Він дістав усіх так, що одного разу його осередок в опенспейсі накрили будкою з гіпсокартону, типу голуб’ятні. Розраховували, що це стане останньою краплею і він піде. Замість цього програміст став, не виходячи, просиджувати в цій споруді, закрившись, перестав нити й скаржитися, якість роботи різко зросла, а через кілька тижнів він показав найкращий результат. Виявляється, це були ідеальні для нього умови роботи.

Я бачив дівчинку, яка не стала краще працювати після неслабкого річного бонусу, але коли їй подарували брендований пакетик з копійчаною, але корпоративною косиночкою, вона взялася за проекти так, як узагалі ніхто від неї не очікував. Я знаю історію про гендиректора, який був байдужий до грошей, але якщо засновник відгукувався про нього добре, він отримував таку дозу, що в ейфорії літав тижнями по фірмі. Думаю, ви знаєте, наскільки важливий окрилений гендир. Також я знав дивного начальника цеху, який був готовий виконувати якнайабсурдніше завдання, але тільки якщо за нього світила будь-яка, якнаймінімальніша премія.

Але найпоказовіший випадок з нашої офісної практики — це історія з Ігорем. В офісі інвестфонду багато років росте фікус. Прийшов новий співробітник і пересунув фікус на пару сантиметрів далі, щоб поставити свій стіл. За три тижні фікус зачах і почав сипатися. Ми перебрали все: полив, підживлення, світло з вікна, свіже повітря, обігрів. Фікус жовтів і обсипався. Коли прийшов спец із фікусів, він вислухав історію і промовив: «Це все не те. Ви його пересунули зневажливо. Хочете, щоб вижив, — дайте йому ім’я і хваліть його».

Ми вирішили цього божевільного ботаніка більше не кликати. Однак заради приколу назвали фікус Ігорем і почали щодня нахвалювати його. Те, що ботанік не був божевільним, з’ясувалося через пару місяців, коли фікус укрився товстим, м’ясистим, олійно-блискучим листям. У цьому стані він перебуває і зараз. Виявилося, що річ полягала просто в мотивації.

Як багато засновників, дізнавшись про справжні причини краху їхнього бізнесу, могли б вигукнути: «Виявляється, річ була тільки в мотивації!». Ігор нагадує нам: мотивація — штука, з якою краще не жартувати. Дуже дорого.

Свої люди

Приходить людина до старого друга й починає скаржитися: роботи немає, грошей немає, борги, нічого не підвертається — і просить узяти її на роботу. Той погоджується. Людина виходить на роботу й питає у друга, що треба робити. Той відповідає: робота проста. Треба сходити в банк, узяти гроші і принести на фірму. Там розділити навпіл, половину забрати собі, половину віддати другу. Усе. Через рік людину зустрічає знайомий і питає, як їй живеться. Людина відповідає: взагалі-то, не дуже, робота не подобається, вона там стільки робить, а її не цінують, платять мало і т.д. І розповідає про свою працю. Знайомий запитує: так що тобі не подобається? Людина відповідає: розумієш, отримуємо ми однаково, а в банк по гроші бігаю я один!

У бізнесі важливі люди, які поділяють ваші переконання і погляди, мислять так само, як ви. Мій партнер співпрацює зі мною 20 років, і за цей термін у нас були і непорозуміння, і незгода, і сварки. Але між нами ніколи не було одного: скандалів навколо грошей, бухгалтерії, прибутків, частки та ін. Це завжди було і залишається максимально прозорим. Такий партнер у мене один, хоча в бізнесі я пов’язаний із сотнями людей. І в бізнесі таких людей небагато: переважно конфлікт між співзасновниками лежить у площині фінансових суперечок. Це в 95 % випадків.

Я не знаходжу пояснення феномену: навіть якщо ти поводишся з людьми максимально чесно, відкрито, прозоро, з розумінням, то у відповідь рано чи пізно дізнаєшся, що вони були нечесні з тобою там, там і там. Я не можу пояснити цього. Але так є.

Ми думаємо, що гроші — основа нашого бізнесу, і забуваємо, що основа — це люди.

Одного разу наші волелюбні, непокірні й неформальні бунтарі, фахівці-нонконформісти, дізнавшись, що до нас приїжджає партнер ультраконсервативних поглядів, прийшли в офіс у ділових сорочках. Можливо, уперше в житті. І навіть гіроскутер тімліда, який вічно валявся у проході, вони прибрали. Я оцінив цю допомогу. Це було важливо. Адже я був за кордоном, один, але з купою проблем.

Добір людей, які пліч-о-пліч з вами рухають бізнес, завжди є ключовим. Людей, яким можна довіряти, як собі, покладатися, як на себе, і бути спокійним, знаючи, що вони впораються, навіть якщо ти будеш далеко. Саме це я і називаю командною роботою.

Як вовкодави

Я приїхав у господарство, де розводять овець. Отару охороняли два вовкодави, і саме їх мені й показав господар як головну пам’ятку околиць. Один пес був сухорлявий і довгоногий, не дуже масивний. Другий був схожий на ведмедя: здоровенний, широкий у кості, увесь приземкуватий, кудлатий, з головою, на якій череп видавався вперед і нагадував шолом стародавнього воїна.

Господар розповів, як діють ці двоє: коли на отару нападає вовк, собака-загонник відганяє його від овець і жене на собаку, який масивніший. Коли вовк виявляється поруч, той, спланувавши момент, з розгону б’є його всією масою в бік і ламає вовку хребет — для цього і важкий кістяний виступ на черепі. Удар виходить такої сили, що вовк відразу гине.

Потім господар продемонстрував ще один номер: узяв кістку від телячої ноги й кинув її цим двом. Собака-загонник не зрушив з місця, зате собака-вбивця на льоту ніби знічев’я не те що зловив, а не поспішаючи взяв з повітря кістку й акуратно перекусив її одним рухом на дві рівні половинки. Після цього собака-загонник підійшов і став спокійно гризти свою половину, собака-вбивця взявся за свою. «Командна робота!» — прокоментував господар.

Ця картина врізалася мені в пам’ять, і коли я чую слова «командна робота», то згадую цих псів. Ефективна команда в бізнесі працює так само, як ці вовкодави: одні фахівці доставляють клієнта, інші проводять роботу з ним до досягнення результату. Отриманий прибуток без суєти справедливо ділиться. Кожен у команді повинен робити свою частину роботи і не влазити в зону відповідальності партнера, адже якби кожен з цих вовкодавів зайнявся не своєю справою, а справою іншого, вовк, найімовірніше, зжер би їх разом з вівцями.

Звільнімо їх

Одного разу до мене прийшов партнер зі штатним розкладом, текою особистих справ і директором із персоналу — теж у ролі неживого предмета. Партнер тицьнув пальцем у список співробітників і сказав: ось цей, цей і цей — звільнімо їх. Я запитав: навіщо? Він відповів: а вони ніякі. Їх не видно, не чути, сидять, копаються, я не знаю ані про їхні досягнення, ані про те, чого вони домоглися. Значить, вони тупі. Це баласт. Ось подивися, які ось ці: той, той і он той — орли! Молодці! Завжди на виду, завжди кіпішують, усюди все роблять, рапортують про успіхи, завжди тут як тут! Зовнішність підтягнута, ділова й молодецька! Завжди мають свіже досягнення! Завжди є чим блиснути, завжди знають, що сказати, аби порадувати! Ну, а ці що? Звільнімо їх.

Я тоді замислився. Не хотілося починати розмову про сенсея ІБД (імітації бурхливої діяльності) 80 левела. Про людей, у яких понтів більше, ніж кроків. Про радянське чиновницьке мистецтво бадьоро рапортувати нагору про неіснуючі успіхи, яке вони освоїли досконало. І головне — не хотілося говорити про те, що мені за півгодини до цього передав начальник СБ: двоє із зазначених чотирьох зливали інформацію конкурентам, третій брав відкати, а четвертий просто тупо крав, дійшовши до скотинячого стану, коли людина зарвалася настільки, що вважає: бере своє, що належить їй по праву. Четверо із чотирьох. Бінго.

І я заговорив про інше. Я сказав, що так, є люди, на харизмі, спілкуванні і зовнішності яких добре йдуть продажі, спілкування з партнерами та клієнтами й інші візуальні ефекти. Але величезна частина роботи з документації, тендерів, постачання, митниці, усіх держорганів, які завжди нами цікавилися, договорами, допами до договорів, контрактами, змінами в контрактах, які відбуваються раз на місяць, і просто листування здійснюється саме тими, кого мій партнер уперто не бачить.

А була ще технічна документація, проектна, були ще кошториси по тисячі-півтори позицій, без яких робота зупинилася б. Цього всього не видно. Ще б пак. Як і людей: вони просто не піднімають голови від роботи. Вони не сидять годинами в приймальні. Вони не стирчать у курилці. Вони не паркуються на «блатних» паркувальних місцях на нашій парковці. Вони не ходять у їдальню! Вони приходять, сідають за стіл і, як коні, тягнуть на собі все. Потім встають і їдуть додому.

Я сказав тоді, що я розберуся з цими «ніякими» і «тупими».

Наступого дня гендиректор поклав на стіл партнеру доповідні про витівки «орлів», які відзначилися. Там же було економічне обґрунтування заподіяного компанії збитку. І там же, на моє прохання, були документи про «ніяких» і «тупих»: повний перелік усіх завдань, виконаних ними за останні 30 днів. У половини з них із цих 30 днів робочих був не 21, як у табелі, а по 28 і по 29. У одного — тридцять.

Я згадую ці чотири звіти, які були складені за ніч і які я гортав перед тим, як їх віднесли співзасновнику. У кожному з них було по багато аркушів. Я згадую їх щоразу, коли до мене приходять і скаржаться на моїх людей. І пропонують ужити заходів. До вас приходять точно так само. Я запропонував би в цих випадках згадувати, що ваш бізнес тримається на плаву не завдяки понтам. А завдяки роботі, якої ви часто не бачите.

Широкого профілю

Чи працювали у вас фахівці широкого профілю? Що ви з ними зробили в результаті? Знаєте, такі, вони були в моді у двотисячних, які потроху розбираються абсолютно в усьому у вашому бізнесі. Рівно настільки, щоб замилювати очі засновнику й отримувати зарплату ні за що протягом місяців і навіть років. Це недоспеци, які, якщо копнути глибше, не розуміються взагалі ні на чому. А бізнес — це місце, де треба копати глибоко. Бо якщо скакати по верхах, то ви просто вилітаєте з ринку. Тому що для танцюристів по верхах є спеціальне слово: дилетант. Або профан. Як вам більше подобається.

Ви або пробурюєте ринок углиб, до грошеносних шарів, або вас зносить зустрічним потоком. І це навіть без участі конкурентів. А просто за властивостями середовища, у яке ви занурені. І раптом, крім інших халеп, серед найманих працівників у вас з’являється це непорозуміння — усезнайко із зіркою в лобі, але без здатності давати користь вам, а не собі самому. Якщо ви не зрубаєте його ще до приземлення на робоче місце, яке, не сумнівайтеся, буде найкомфортнішим, а почнете плескати лицем, то з кожним вашим плеском служба із персоналу буде ставити на фірму ще одного такого. Потім іще. А потім ви вже йдете по світу з простягнутою рукою, бо ваш бізнес розтягнули пафосні всезнайки-недоучки.

Цей типаж дуже любить ще одне заняття — красти. Крадіжка, інтриги, чвари, зруйнований колектив, хороші співробітники, які звільнилися через цю гидоту, — ось досягнення таких діячів. Але головне — це ІБД, велика і тотальна. Імітація Бурхливої Діяльності. Нею маскується збиток, якого завдають ці щури вашому бізнесу, нею маскується неповага до засновника. Завжди багато ефектного руху: пафосні пози, пафосні фрази, ви можете більше не ходити в театр, тим паче, що чим довше ви тримаєте цей набрід на фірмі, тим швидше у вас не стане грошей навіть на театр. Але найголовніше — усе робиться загально, узагалі, абстрактно. Жодної конкретики. Ніяких чітких дій і кроків. Причина? Вони нездатні на це. Зате вони більше ніж здатні перевалювати завдання, роботу й відповідальність на нормальних працівників, удаючи, що це делегування. Це не делегування, колеги. Це спроби бездарності загребти жар чужими руками. Тому що в налагодженому бізнесі нічого не відбувається взагалі або узагальнено.

Ви не можете керувати компанією абстрактно, шляхом неясних і загальних пасів руками в повітрі. А саме це і вам намагаються впарити: вам не потрібне управління, вам досить скомандувати, як командував прапорщик у поїзді: «Поїзд стій, раз-два», — і поїзд зупиниться. Ось це я маю на увазі, коли кажу про «взагалі» і «загально».

Зупинити поїзд — справа нехитра. Але в такий спосіб його не зупиниш. А тим паче не змусиш фірму працювати й давати прибуток. Бізнес вимагає талмуду, у якому максимально докладно розписано, що і як працює, які процеси куди втікають і куди витікають, хто на якому місці перебуває, у який час і що робить саме в цей час.

Нехай цей мануал буде схожий на програму польоту «Аполлона» від Землі до Місяця: це була купа паперу від підлоги до грудей програміста NASA. Це неважливо. Важливо, щоб усе працювало, а ваша компанія могла вирішувати завдання, які можна порівняти за складністю з висадкою людини на Місяць.

Покроково розписане керівництво до дії. Якщо його немає у вашій компанії, у вас проблеми.

І, до речі, придивіться до співробітників, які з піною біля рота доводять вам, що таке керівництво непотрібне. А краще доручіть це керівнику вашої СБ. Результати можуть бути більше ніж дивними.

П’ятдесят тисяч

Я втратив 50 000 доларів лише через те, що довірив справу відданій ідеї, але абсолютно непрофесійній людині. Після того як справу було загублено, а гроші пішли назавжди в нікуди, я так більше не роблю. І якщо відданість ідеї виявилася цілковитим блефом і брехнею цієї людини вже потім, то непрофесіоналізм і нездатність займатися дорученою справою було видно відразу.

Кожною справою мають займатися професіонали. А не люди, які особисто засвідчили свою повагу засновнику, акціонерам і т.д. «Хороший хлопець — це не професія». Справа спрощується тим, що непрофесіонала завжди видно одразу. Якщо те, що він вам плів про свою палку любов та відданість справі, виявляється брехнею тільки потім, то ділові якості завжди на поверхні. Досвідчені керівники прочитують їх по очах кандидата.

Жодна велика справа не терпить профанів і аматорів. Якщо ви бачите, як на посаду ставлять якогось лівого персонажа, будьте впевнені: здійснюється спланований саботаж. Звільняйте вашого гендиректора, СЕО, виконавчого або як там у вас називається ваш найманий менеджер першої лінії, поки він не вбив ваш бізнес на втіху конкурентам.

Коли заснував свою першу фірму, я мало що знав про бізнес. Те саме можна сказати про моїх тодішніх партнерів і співзасновників. У нас було мало знань, їх ми замінювали інтуїцією й особистими думками. Ми допустили занадто багато помилок, несумісних із життям бізнесу, і бізнес загинув.

Мені багато разів доводилося починати з нуля, поки я не напрацював досвід і не став розуміти, що саме потрібно робити для того, аби ефективно керувати компанією. Це знання — результат важкого й болісного шляху, що складається із щоденного наступання на різного роду граблі. За спиною — багаж особистого бізнес-досвіду, якого немає в початківця-бізнесмена або людини, яка випадково прийшла в нашу галузь тільки тому, що уявила себе великим фінансистом. «Попереджений — значить озброєний». Проте однієї розумної інформації замало. Мало мати інформацію про щось. Важливо правильно застосовувати її в потрібній ситуації. «Коли немає досвіду і знань у фінансах — імовірність краху завжди велика. Що швидше ви засвоїте базові правила, то швидше прийдете до успіху».

Дрімучі, темні, неписьменні, профнепридатні кадри, розставлені хтозна-ким по місцях за вражаючим принципом «Мені він нравицця», не приведуть компанію до успіху, натомість прискорять катастрофу. Висувайте грамотних економістів, управлінців, кризових менеджерів, продажників. Візьміть найкрутіших спеців де завгодно. Купіть, замотивуйте, зацікавте. Тоді бізнес можливий навіть у такій реальності, як наша. Головне — приберіть кухарок від управління фірмою. Кухарка не здатна керувати. Кухарка здатна варити борщ. Це теж непросто. Але виведення компанії з кризи — це для професіоналів.

Перекотиполе

Одна корпорація, не економлячи, роздавала внутрішні кредити, і люди там були продані в рабство на десятиліття вперед. Це віртуозна гра з людською жадібністю й прагненням до понтів. Розмова з новим фахівцем, який наважився розповісти засновнику, що, якщо його візьмуть, він буде вартувати відділу, була такою. Засновник сказав: «Ти — перекотиполе. Може, ти фахівець, але ти там попрацював, тут попрацював. Мені такі не потрібні. Ти занадто незалежний. Тебе ні за що не схопиш. У мене такі не працюють. Тобі не сподобається тут або запропонують краще там — і тебе немає. Ти кращий за відділ, але знаєш, чому відділ буде працювати і нікуди не зіскочить? Тому що у Марії Іванівни квартира в кредиті, виданому мною. У Саші невдовзі буде машина, кредит уже видано. Він буде на ній їздити на роботу і не почуватися лохом. Митя просто встряг, по-справжньому, от його шкода, але бізнес є бізнес: батькові зробили операцію в Ізраїлі, і він буде віддавати мені ці гроші багато років. Вася — він Вася і є — раз на рік купує найновіший айфон, хоча зарплата в нього 6000 грн. Марина літає шість разів на рік на олінклюзив, п’ять ночей, вважаючи, що вона незамінна, хоча тут і зараз ніяких незамінних уже не може бути. Але їй без проблем на першу вимогу дається не тільки відпустка за власний рахунок, а й дедалі нові гроші, і дедалі новіші розписки лягають у сейф. Тому вони будуть працювати і працювати, до безкінечності. Ось і вся програма лояльності».

Тест результативності для співробітника один: дає чи ні його діяльність прибуток, прямо чи опосередковано. Критерій лояльності компанії такий: тримаються вони за роботу або тікають із компанії. Це все не вирішиш біганням по мотузках на турбазі або виконанням корпоративного гімну на стоянці корпорації. Ключ до персоналу — це три кнопки, які керують лише трьома типажами співробітників.

1. Відчуття причетності до великої організованої сили, ідентифікація себе як частини імперії з усіма її атрибутами. Для деяких співробітників одного банку візитівка з телефоном служби безпеки, яка приїжджала й вирішувала будь-які конфліктні ситуації, коли людина не на роботі, означала більше, ніж річний бонус.

2. Похвала. Я знав одного директора, для якого гроші не значили взагалі нічого. Але він по-справжньому приходив в ейфорію, якщо засновник хвалив його дії або ідеї. Він був керований цим, ба більше, був залежний, як наркоман. З усіма ознаками наркотичної залежності. На це було боляче дивитися.

3. Гроші. Коментарі зайві. Крім хіба що одного: це найбільш ненадійна з усіх кнопок. Але на певних типажів діє тільки вона. І на цьому, буває, будується політика персоналу цілих компаній.

Іноді трапляється, що хорошого фахівця не хочуть відпускати з фірми й придумують, як його залишити. Методи різні. Зазвичай вони не працюють: якщо людина налаштована від вас іти, то вона піде. Питання тільки в тому, яких збитків завдадуть компанії спроби залишити її. Так що навіть не потрібно й намагатися. Найкраще із цього приводу висловився мій партнер: «У нашій країні рабство давно скасували, і якщо людина йде, з нею потрібно добре розлучитися». Це, і правда, єдине, що ви можете зробити в такій ситуації. Розлучіться добре, а потім посадіть на дибу директора з персоналу: його недопрацювання. Я — за систему, коли за всі проблеми з персоналом розплачується не персонал, а директор HR-відділу.

Мистецтво самопрезентації

Чи володієте ви мистецтвом самопрезентації? Так? А навіщо? Ні, що дає воно вам, зрозуміло — ви можете красиво замилити очі працедавцю. А що ваше мистецтво дає наймачеві? Річ у тому, що кожен третій найманий на роботу в робочому процесі вдає із себе не те, що він розписував на співбесіді / у резюме. Це без урахування того, що кожен п’ятий безпосередньо бреше про досвід і навички.

Я знаю професійних кочівників, які, вийшовши на фірму, одразу ж починають розсилати резюме з подвоєною цифрою бажаної зарплати. І я знаю таких тупих і непрофесійних ейчарів, що вони не в змозі розрізнити й відсіяти таких на нижніх фазах, і ті потрапляють на співбесіду до засновників. У радянські часи таких розумників називали «літунами», і на підприємствах з ними не церемонилися.

Головна проблема полягає в тому, що на співбесіді і кадр, і компанія демонструють одне одному красиву упаковку, яка часто не має нічого спільного зі вмістом. Я зустрічав людей, які за 15 років змінили 15–20 компаній. І вміння складати резюме й проходити співбесіду в них було вигострене настільки, що вони могли дати фору будь-якому офісному гуру з усіма його фліпчартами й тренінгами «Айкідо резюме» і «Дао співбесіди», якими він морочив корпорації, коли у тих з горлянок ще валилися кредитні гроші. Але ці люди гарні в переговорці, коли розкидають яскраві понти. Їхня мозкова частота заточена на спілкування з ейчарами, і вони самі могли би бути відмінними ейчарами, якби були придатні до роботи. Досвід засвідчує, що на ділі вони мало до чого придатні. У них однаково погано виходять продажі, маркетинг, рекрутинг, HR або операційна діяльність.

Резюме — це лише ширма, якою прикривається людина. Я із жахом спостерігаю, як під час прийому кадра на резюме спираються як на догму. Тому що тут так: є блискучі фахівці з жахливо складеними резюме і провальними співбесідами. І є порожні місця з неперевершеною подачею. Трапляється й баланс: хороший фахівець конструктивно подає себе. Але тут не варто турбуватися: усі вони давно вже за кордоном.

Коли я наймаю людину, останнє, що хочу знати й чути: перерахування зірок на його короні. Бо мені потрібен менеджер — в американському, а не пострадянському сенсі цього слова, який забезпечить досягнення планових цифр, мені не потрібна Спаська вежа Кремля. Мені все одно, що у нього там було в минулому і наскільки він був крутий на численних крутих фірмах. Бо все це в минулому часі, а значить, цього все одно що не було.

Усе, що я хочу почути, а разом зі мною й інші 95 % працедавців (решта 5 % — це клінічні ідіоти, які все одно збанкрутують протягом найближчих 3 років): варіант вирішення проблеми, яка у мене просто зараз є в бізнесі. Особливо проблеми, якої я ще не озвучив, яка знайдена кандидатом самостійно в процесі підготовки до співбесіди.

Ви стикалися з таким явищем — підготовка до співбесіди? А воно існує. Це коли людина риє інфу, знаходить проблему, розуміє, що і як поліпшити, обтяжує себе розробкою і готова витягнути з теки рішення й покласти його переді мною. Запевняю — це цікавіше за найгеніальніше резюме. Я пам’ятаю випадки, коли люди, які приходили в клуб на хостеса (хостеса! нижній щабель харчового ланцюжка!), за підсумками співбесіди опинялися в кріслі керівника відділу в департаменті стратегічного розвитку корпорації, де клуб був якраз найдрібнішим і другорядним бізнесом. Запропоноване рішення, замість переліку вражаючих «перемог» (ви їх перевіряли, для початку?) кандидата, відкриває йому дорогу з переговорки одразу в мідл-менеджмент. А буває, і в першу лінію управління. «І дуже просто!» — як казав товариш Шариков.

У шашличну прийшов хлопець найматися на шашличника. Провадив співбесіди господар, дядько а-ля дев’яності. Розмова була такою:

— Шашлик смажити вмієш?

— Умію.

— То йди і смаж.

У цьому кейсі більше конструктиву, ніж здається на перший погляд. Я витатуював би цей діалог на лобі в кожного рекрутера. Для пам’яті. А то розвели тут мистецтво самопрезентації...

Дізнайся, почім сіно

Робітник прийшов до хазяїна й запитав:

— Чому ти мені платиш тільки 2 рублі на тиждень, тоді як Лук’яну — 15?

Хазяїн нічого не відповів, а тільки визирнув у вікно і промовив:

— Здається, там хтось їде. Може, це сіно продають? Нам якраз треба на зиму запастися. Піди подивися.

— Добре, зараз.

Робітник вийшов. Через хвилину повертається й каже:

— Так, там сіно продають.

— А звідки воно? Часом не з Єлисейських полів?

— Я не знаю.

— То піди запитай.

Знову вийшов. Приходить:

— Усе правильно, з Єлисейських.

— А з якого покосу те сіно?

— Звідки мені знати?

— Як це «звідки»? Повернись і дізнайся.

Через хвилину приходить до хазяїна:

— Сказали, що з першого покосу.

— Гаразд. А за скільки продають?

— Я не питав...

— А треба би. Дізнайся, будь ласка.

Пішов робітник. Приходить до хазяїна й каже:

— По 25 рублів за віз.

— Забагато... А дешевше не віддадуть?

У цей момент розмову перериває Лук’ян, який щойно увійшов у кімнату.

— Хазяїне, перепрошую, що перебиваю, але там зараз везуть сіно з Єлисейських полів. Першого покосу, продають по 25 рублів, але в мене вийшло сторгуватися на 18. Вони вже заїхали у двір, вивантажують.

Хазяїн усміхнувся й повернувся до першого робітника:

— То що, тепер тобі зрозуміло, чому я плачу тобі 2 рублі, а Лук’яну — 15?

Річ тут не в зарплаті. Два співробітники з одним рівнем доходів можуть працювати по-різному. Питання тут одразу в кількох чинниках, серед яких, підкреслю, зарплати якраз і немає:

чи на своєму місці співробітник;

чи подобається йому робота, яку він виконує;

чи відчуває він зворотний зв’язок від компанії, ідеться про елементарне схвалення його дій або просто слова подяки;

чи є в нього внутрішнє прагнення виконати завдання максимально добре, неважливо, чим спричинене: як внутрішньою порядністю, так і річним бонусом;

чи присутні внутрішня системність і організованість;

чи означає для нього слово «відповідальність» хоч що-небудь;

чи володіє він елементарною порядністю;

чи здатний він дивитися на завдання комплексно;

чи здатний він поставитися до завдань по роботі з такою самою серйозністю, що й до своїх особистих;

чи володіє він проактивністю;

чи поважає він хоч якось компанію, у якій працює.

Це більше, ніж просте порівняння 2 і 15 рублів — не все вирішується матеріальною винагородою, проблема тут глибша й комплексніша. І тут ідеться не лише про ставлення найманого працівника до завдань, які визначає компанія. Ця притча — про відносини і підприємця й клієнта, і замовника та підрядника, і продавця й покупця, це про все на ринку. Найелементарніший тест на притомність, який провалюють рівно 70 % виконавців. Несвідомо чи усвідомлено.

Не можеш або не хочеш робити нормально і з розумом? Кидай це все і міняй сферу діяльності. Працюй там, де отримуватимеш задоволення й робитимеш усе на совість. Ви не замислювалися, чому 7 з 10 людей, до яких ми звертаємося по товар або сервіс, працюють як у концтаборі? Невже стільки людей від безвиході пішли виконувати роботу, яку вони ненавидять?

Бардак

Зайшовши на одну фірму, я не втримався і запитав: «Що тут у вас за бардак коїться?». Мені відповіли: «У шефа в голові бардак, і у нас на фірмі бардак».

Компанія, як дзеркало, відображає всі дії й прийоми засновника, порядок дій, стиль роботи. Від першої лінії управління до прибиральниці всі, частіше несвідомо, повторюють способи дій фаундера. Не всі овнери пам’ятають про те, що вони, крім того, що керують фірмою, ще є найголовнішим прикладом для співробітників. Лояльних, природно. До речі, наявність на фірмі нелояльних людей — це теж відображення керівника, його нездатності тримати ситуацію в руках і управляти компанією.

Слабкий керівник — слабка компанія. Крадуть у компанії — значить, керівник дозволяє красти. Це той випадок, коли відсутність жорсткої реакції означає потурання. Ви існуєте не у вакуумі, на вас дивляться всі співробітники, схвалюють, коли ви молодець, і глузують з вас, коли ви лажаєте. І лажають у свою чергу. Тому що «якщо навіть шеф схибив, то нам і поготів можна».

У конфліктних засновників на фірмі вічна гризня, інтриги, конфлікти, боротьба за владу. Це означає не просто зменшення прибутку, це означає кінець компанії незабаром. Я знав випадки, коли це було кінцем самого овнера: зрештою жертвою боротьби за владу серед найнятих ним співробітників на його ж фірмі став він сам.

Персонал у компанії завжди дібраний за образом і подобою засновника, якщо він і правда керівник, або ж за образом і подобою начальника HR-служби — якщо засновник нічого собою не являє. Тоді компанія сповнена ще чоловіків, синів, троюрідних тіток, кумів і дядьків із Жмеринки з вельми сумнівними діловими якостями. Є керівники, які усуваються від конфліктів і проблем. Мовляв, я тут небожитель на вершині Фудзі, божественний мікадо, споглядаю дзен і свою велич, що мені до того, що відбувається внизу. Саме серед таких і є найбільша кількість людей, які втратили бізнес.

Ви не сам на сам із собою. Ви стоїте перед дзеркалом, яке відображає кожен ваш рух, і про це не можна забувати. Якщо ви на позитиві, спокійні, доброзичливі, не сієте руйнування і смерть, не вселяєте жах у підлеглих, не махаєте шаблюкою коли попало, гасите будь-які конфлікти й негатив у самому зародку, вносите конструктив, активні й творчі — навряд чи ваша компанія переживатиме погані часи. Люди не хочуть працювати у керівників, які самі нічого не хочуть — ні працювати, ні керувати людьми. Негатив і порожнеча породжують негатив і порожнечу. І тоді не варто дивуватися тому, що відбувається з вашим бізнесом, якщо ви не тримаєте людей за людей, а будь-яке спілкування з вами зрештою зводиться до виправдання з наданням вагомих доказів, що працівник не мудак.

Не можете так? Не виходить не по-мудацьки? Але вас же попереджали: «Не у свої сани не сідай». Зайнялися б чимось іншим. Індивідуальнішим. Бізнес — занадто командна гра для людей, які вважають, що вони можуть творити все, що захочуть. Тому що за нашими спинами — занадто багато людей. За спинами яких — їхні сім’ї.

Інґвар Кампрад, засновник IKEA, сказав: «Бути успішним лідером означає давати хороший приклад. Я — приклад для всіх співробітників ІКЕА». Можливо, тому ця компанія вважається найкращою у світі?

Мудак офісний звичайний

Усі знають притчу про двох мулярів, яких запитали, чим вони зайняті. Перший сказав, що кладе цеглу, а другий — що будує храм. Це все, що потрібно знати про мотивацію персоналу, точніше, про два типи співробітників.

Один буде вічно класти цеглу з дев’ятої по шосту, ходити на перерву з тринадцятої по чотирнадцяту, щогодини виходити на перекур і святкувати важливі свята: середу, після якої до вихідних лише два дні, суботу — післяп’ятницю і п’ятницю — маленьку суботу. Нікого не нагадує?

Також цей тип завжди скаржиться на низьку зарплату, що його не цінує начальство, що він не може реалізуватися, що колектив скотський, що умов для роботи немає, що завдання абсурдні. Він ніколи не відмовиться вкрасти те, що можна вкрасти без особливого ризику засипатися. Ще він любить за очі ганьбити начальство, особливо підчищаючи в їдальні обід за виданими йому цим самим начальством талонами. Дивно, що при цьому саме такий типаж, який я для ясності називаю «мудак офісний звичайний», найважче викорчувати з його робочого місця — попри вічне невдоволення всім і всіма, він щосили чіпляється за свою штатну одиницю. Це масове явище, витвір совка, злиднів, безвідповідальності й скотських життєвих умов як тоді, так і зараз.

Другий типаж складніший, і зустріти його можна рідше. Для початку, тому що він живе в екологічніших екосистемах. Це зазвичай люди з хороших (не в сенсі «з достатком», а в сенсі «хороші люди») сімей, з освітою, світоглядом, етикою й іншим, що мудак офісний звичайний вважає барахлом, примхою і на що завжди готовий нагавкати.

Перший типаж проводить усе життя в рабстві і вмирає в рабстві, маючи в мозку ідею про свою неповноцінність при роботі «на дядю», та так і працює все життя «на дядю», знаходячи тисячу відмовок, чому він не припинив цього приниження й не почав працювати на себе — куди ж без зарплати десятого, авансу двадцятого числа, якщо: молодий спеціаліст, тільки після інституту; треба набратися досвіду; треба встати на ноги; треба дбати про батьків; незабаром весілля; молода дружина; діти маленькі; діти в садочку; діти в школі; діти в інституті; вік уже не той; здоров’я вже немає; все одно скоро на пенсію; а як же безперервний стаж; а трудова як же; і так далі — усе перераховувати безглуздо, бо причин мільйон.

Другий типаж, на відміну від першого, ніколи не сидить на місці і нічого не боїться, передусім себе і свого «я», від якого перший завжди в паніці. Він не боїться провалів і невдач, бо має в собі сили встати і почати знову. Першого хвилює тільки зарплата, ну, і ще — щоб начальник здох, а нового поставити забули. Другий переживає через те, що перший ступінь ракети-носія приземлився на космодром «неідеально вертикально».

Для перших зарплата — це головне божество, це вершина всього, кульмінація і вищий сенс будь-якого руху, який, за всієї злиденності й дріб’язковості цих особин, завжди по рублю. Для других — це просто інструмент досягнення наміченого в особистому плані, який, до речі, часто перемішаний з роботою, у той час як у перших ненависна робота й чарівне приватне розділені бетонною стіною. Перші, як на зоні, просто мотають свій термін, не спромігшись зрозуміти, що він у них довічний: адже в’язниця зовні існує тільки для тих, у кого в’язниця всередині. Другі вірять у те, що вони тут, аби змінити світ, і це їм вдається. Перший тип залишає після себе труну з трупом, який розкладається, другий — реальні досягнення і справи.

І якщо вже засновнику і витрачати на когось час, сили, гроші компанії, ресурси — то це на другий тип. Адже перший не вартий нічого, це дешевка і фальшивка, і максимум, що ви отримаєте, — це виконання плану зі скрипом, на межі можливостей, оптимум — імітацію бурхливої діяльності, мінімум — саботаж і злодійство.

Але люди другого типу не сприймають керівників, їм потрібні лідери. Вони можуть працювати будь-яку кількість годин на добу і будь-яку кількість днів поспіль, але для цього їм потрібно мати переконаність і захопленість, вірити в ідею, компанію, проект, продукт, а головне — у фаундера. Вони можуть виконати завдання будь-якої складності, але для цього їм потрібно об’єднатися навколо харизми лідера. Немає харизми — немає команди, немає досягнень. Немає нічого. Їм потрібно почуватися частиною великої справи, відчувати свою причетність до масштабів, від яких перехоплює подих.

І все, зрештою, зводиться до віри. Це варто усвідомити: майбутнє вашого проекту, компанії і вашого добробуту з капіталом має за основу таку нематеріальну річ, як віра. Віра у вас. Не облажайтеся.

Стресофігізм

В одному анекдоті кажуть: «Я думав, у мене пофігізм, а це — стресостійкість». Це про бізнес і про якості, необхідні бізнесменові. Усі говорять про стресостійкість, вона потрібна всім одразу. Якщо подивитися вакансії, то в кожну другу ейчари вперли стресостійкість. Для чого, навіщо? Навіщо стресостійкість оператору координатно-розточувального верстата? Кошториснику? Комірникові? Так просто не грайте його в мозок і дайте нормально працювати, ось і весь секрет. Створити здоровий клімат у колективі ми більше не вміємо, зате писати у вакансіях слово «стресостійкість» — це тепер усі можуть. Тільки це нагадує мавпу, яку навчили курити, — так собі трюк, на нерозпещену публіку.

Панове директори з персоналу, чи хтось намагався набирати в колектив, який так потребує стресостійкості, нормальних людей, а не тварин і сволоту? Хтось намагався сказати керівнику підрозділу, щоб він не поводився як мудак? Хтось намагався втрутитися в конфлікт і розрулити його? Я відповім: ні, ні, ні. Ви пишете у вакансіях «стресостійкість», а потім розкладає «косинку» до 18.00. Здавалося б, ну що мені до цього? А те, що в мої офлайнові бізнеси неможливо знайти нормальних людей — усі специ не раз, не два і не три пройшли компанії з такими-от поціновувачами стресостійкості й прокляли все і всіх, спасибі великим діячам із персоналу. Але я про інше.

Одна з небагатьох позицій, де потрібна стійкість до стресів, вона ж здоровий, конструктивний і відповідальний пофігізм, і селективне реагування на зовнішні подразники — це, звісно, засновник, CEO і перша лінія управління. Особливо, звичайно, засновник. Тому що за спиною в нього — нікого. Прикривати, захищати й підтримувати немає кому. Відступати немає куди. І будь-який партнер або клієнт вважає за можливе виїдати засновнику мозок чайною ложечкою. Ну, і всі чарівні створіння, які мешкають у бізнесі, ім’я їм легіон, теж.

Коли я радив одному з партнерів берегти здоров’я перед вильотом до Китаю, він дивився на мене з іронією: мовляв, здоровий як бик, не кашляю. А я казав не про кашель. Тому що на наших висотах здоров’я — це не відсутність кашлю, це якраз стресостійкість. Тобто здатність виконувати роботу і давати результат у найнелюдськіших умовах. І якщо в колективі нормальні умови може і мусить створювати ейчар, і його проблеми, як він це буде робити за гроші засновника, то засновнику допомогти немає кому: страва на столі, будьте ласкаві скуштувати по повній програмі.

Клімт

Я привіз із Барселони чудову чашку. З порцеляни. Розписану Клімтом. Одного разу вона впала зі столу й розбилася. Мій знайомий, любитель каталогів Christie’s, побачивши уламки, занімів. Він не знає простої істини: чашки падають зі столу, бо ти можеш собі це дозволити. Порцеляна, Клімт... яка різниця. Але в бізнесі ти не можеш дозволити собі такої розкоші — щоб щось у компанії падало й розбивалося. Або щоб щось десь не працювало. Або щоб коса найшла на камінь. Тому що другого шансу, найімовірніше, не буде. Буде щось інше, нове, але тільки не друга спроба того, що почало виходити й розлетілося лише тому, що хтось когось не зрозумів.

Найгірша ситуація в бізнесі, який щойно підняв мільйон доларів інвестицій, — коли прямо всередині директорату коса найшла на камінь. Але в сто разів гірше, коли при цьому засновник каже: «Це не мої проблеми, розбирайтеся». Щоб коси не находили на камені, потрібно навчитися працювати з людьми. Цього не вчать на тренінгах. Це роки роботи й досвіду. За бажання цим займатися. Якщо цього досвіду в людей немає, лідер сідає в літак і летить. У дубайський офіс, у гонконзький офіс, у нью-йоркський офіс: не має значення куди.

Скільки народу думає, що успішно керувати бізнесом можна грубістю, силою, нахабством: дав пендель — і всі полетіли на стусанах досягати! Це не працює. Але я знаю, що працює завжди і в усіх колективах: коли я знаходжу підхід до людини. Гроші з банкомата можна отримати двома способами: підірвавши його або набравши пін-код. Підірвавши — один раз, за пін-кодом — скільки вам знадобиться. Так навіщо мені бити співробітника з вертухи, щоб він дав планові цифри продажів, якщо я можу просто поговорити з ним? Елементарно? Для 60 % засновників — не елементарно.

Аби домогтися свого, я не ламаю людей через коліно. Маю або не маю можливості це робити — питання десяте. Не ламаю тому, що це нерентабельно. А як рентабельно? Вивчити кожного співробітника. Підлаштуватися під його особливості. Використовувати його сильні сторони. Це просто сейфовий ключ, який відкриває складний замок від сховища з грішми. Можна спробувати кувалдою, але гарантій, що ви доберетеся до грошей, немає. І пробують. І не один-два-три, а масово.

Хто є лідером у бізнесі? Багато хто вважає, що це такий харизматичний вождь: куди махнув рукою, туди персонал і побіг. Сказав — як відрізав; поставив фінплани — вони самі собою виконалися. Сказав розширювати частку ринку — і розширили. І все таке.

Усі ці скіли, напевно, хороші. Але головне не в них. Успіх бізнесу взагалі в іншому. Успіх компанії, команди, особисто засновника — в умінні лідера домовлятися з людьми. І передусім — зі своїми людьми. Бо із зовнішніми — клієнтами, партнерами, конкурентами — якраз домовитися легше, ніж із власним персоналом. Усе просто: умієш спілкуватися з командою — є бізнес і успіх. Не вмієш, бо тупий або бик, або хамло, або корона заважає, — нічого немає.

Головне — знайти, розпізнати серед співробітників лідерів, виростити їх, об’єднати. Адже все, що не буде об’єднано, веде до розбрату. Який топить бізнес. Мій бізнес. Багато овнерів кажуть: «Чвари в колективі — не моя проблема, у мене стратегічне управління». І помиляються. Ваші люди розвалюють ваш колектив і топлять вашу фірму. Це не на чужому бенкеті похмілля. Це головна ваша турбота.

Заробити гроші легко. Нелегко перевести конфлікт директорів у розумне русло, вирівняти роботу компанії і не втратити кілька сот тисяч доларів.

Лідер — це контакт з людьми, реальний, а не його ілюзія, не самообман і не окозамилювання директорів; це вміння знайти підхід; гнучкість у вирішенні суперечливих питань і складних ситуаціях, особливо там, де всі питання суперечливі, а ситуації — складні; це дипломатичність у середовищі, де всі такі мастаки стукати кулаком по столу, гупати дверима й волати.

Махати руками і вказувати, що робити, може будь-який виконроб. Заробляти гроші може будь-який сейлз. А правильно відрегулювати людей у компанії може тільки лідер. Варто пам’ятати про це.

Я — бос

Я — бос, а ти — бруд. Я плачу тобі гроші. Я можу зробити з тобою все, що захочу. Я можу витирати об тебе ноги.

Знайомо? Найманий працівник — гаразд, він і створений для того, щоб ходити під дядьком. Але часто-густо у нас таке ставлення до партнерів, суміжників, постачальників. І навіть до замовників. Довіра? Підтримка? Взаємовиручка? Не чули.

Інститутів шляхетних дівчат ніхто не закінчував, гувернанток з боннами не наймав, красного письменства або хоча б курсу, як не бути твариною, не проходив. Ось і літають на стусанах під стелею всі підряд — від комірника до гендиректора, від постачальника до партнера. «Не бикуй!» — такий мотивувальний плакат впору вішати в кабінеті кожного другого офісного прища, який вважає себе Чингісханом.

Радянський урівнялівський терор проти мого покоління починався ще в дитячому садочку, тривав у школі, і тільки в інституті ми вперше бачили проблиски поваги до особистості й визнання тебе майже рівним, з поправкою на того чи іншого препода.

Що відчуває людина, коли перші 17 років життя її як мінімум знецінюють, а як максимум — вважають брудом виховательки, нянечки, учительки із зарплатою 120 рублів, завучі тощо? Вона хоче вирости, стати важливою шишкою й дерти всіх без розбору.

Річ у тому, що людей не можна дерти. Ніяких. Для когось я відкрию цілу Америку: усі дорослі, розумні, усі себе люблять, і більше, ніж вас, усі зі своїм «Я», із самолюбством, кожен — просто-таки цяця. Аж тут приходите ви і занурюєте його в нужник головою. При всіх, публічно. Недивно, що людина замкнеться, абстрагується і буде приймати в штики таку вашу діяльність. Недивно, що вона буде красти, брати відкати і зливати бази конкурентам. Тому що так не можна. Тому що саме цим відрізняється начальник від лідера. Лідер не займається самоствердженням за рахунок довколишніх. Увесь тоталітаризм постав з маленьких, але смердючих начальничків.

Розумієте, ненормально, коли серед ночі вам дзвонять партнери з іншої половини земної кулі й запитують, чому Вася говорив з ними в скандальному і нешанобливому тоні. Як мені розповісти їм про няньку, яка била в дитячому садочку Васю по обличчю брудною ганчіркою за бутерброд з маслом, приліплений на це саме масло до нижньої поверхні столу? Як мені розповісти про державу, у якій сто років людина була лише перегноєм, мішком із фосфатним добривом? І залишається, та ще й як! Як розповісти це людям з країни, де вашу візитівку беруть обома руками, уважно прочитують і глибоко кланяються?

Але що робити лідерові, який бачить, як персонал грає його і його бізнес? Вигнати ейчара, який імітує бурхливу діяльність і замість людей набирає у ваш бізнес козлів, а тих, кого вже набрав, не мотивує нормально, а замість цього возить по дебільних тімбілдінгах. Надалі набирати нормальних людей, бо сказано: «Ви можете найняти нормальних людей і навчити їх професії, але ви не можете взяти професіонала і змусити його бути нормальною людиною». А що робити з тими, хто вже є? Регулювати. Але не кувалдою, а ключиком. Ці замки не такі вже й складні.

Клю-чи-ком. І добре при цьому пам’ятати з історії Середніх віків: ви — не намісник Бога на землі. А в найкращому випадку — перший серед рівних.

У найкращому випадку.

Я це знав

Одного разу я читав лекцію в класі моєї дочки. Тема: засади поводження з грошима. Наприкінці уроку запитав, які будуть коментарі. І один хлопчик устав і оголосив: «А я все це знав!». Я всміхнувся, подумавши про своє, а хлопчик розгубився, бо вирішив, що я з нього глузую. А я тоді згадав повторювану ситуацію з деякими директорами, які, заваливши всю справу і вислухавши, як ми виходитимемо з кризи, закривають щоденник з недбалою стенограмою та зневажливо кажуть: «Я це і так знав».

Колись у студентські роки ми зняли квартиру в Києві. Коли я відкрив кухонну шафу, то здригнувся: вона аж кишіла тарганами, які безкінечно довго розбігалися переді мною. Ця картина нагадує стан справ у голові менеджера, якого ми беремо на роботу. Ми наймаємо не тільки фахівця, з ним укупі — його шафа, сповнена тарганів. Засновник бере на себе ці ризики, і це як впустити на кухню мавпу з гранатою: ніколи не знаєш, у який бік кине. Через те що вважаємо склянку наполовину повною, а не порожньою, ми сподіваємося на краще, віримо, що все буде добре. Але ризики від цього нікуди не діваються, а люди начебто чималого рангу від цього не починають поводитися пристойніше.

Ми не чекаємо, що прилетить Мері Поппінс на парасольці й утиратиме всій компанії шмарклі. Ми в курсі про ваших тарганів. І навіть більше: засновник шанобливо і з розумінням, я сказав би, толерантно ставиться до їхньої наявності й активності. Бо вони включені в сервіс-пак, ок. Але за однієї умови: якщо в голові топа, крім тарганів і кремлівської зірки, є ще щось. Наприклад, видатний мозок. Який буде пропонувати рішення проблем компанії. Або нестандартні ходи на ринку. Або ще щось корисне, відмінне від претензій на винятковість і завищеної самооцінки.

У 1968 році в університеті Пенсильванії разом з одногрупниками закінчив економічний бакалаврат Дональд Трамп. Нині Трампа знає весь світ, а як щодо його одногрупників? Можливо, річ була в тому, що, вирішуючи нудні завдання на факультеті економіки, Трамп придумував для кожного з них живі умови з реального бізнес-кейсу, перетворюючи абстрактну задачу в конкретний прикладний випадок. Не виключено, що саме це дозволило йому бути ефективним на фірмі батька (багато з нас знають, як це — працювати в тата на фірмі), а потім стати Трампом — брендом і торговельною маркою.

Мозок — важливий орган для топа, і засновник цінує, коли він працює конструктивно. Той, хто не мислить нестандартно, ризикує загубитися в натовпі, нехай навіть бакалаврів економіки. У того, хто мислить нестандартно, завжди є шанс стати Трампом. Попрацювавши, для початку, притомним найманим менеджером.

І ключове слово тут — «притомним».

Бий своїх

«Бий своїх, щоб чужі боялися!» — скільки разів я спостерігав дотримання цього принципу на різних рівнях у різних компаніях, на зустрічах і переговорах. Класика: партнери кажуть овнеру, що десь щось не так. Той, весь із себе авторитарний мачо, суміш Сталіна з хрещеним батьком в епізоді «Але ти просиш без належної поваги», робить заспокійливий жест, як патрицій, і каже в телефон: «А подати-но сюди такого-то». І такого-то подають, просто-таки як заливне порося: бракує лише блюда і яблука в пащі. Щойно з печі, готовий до вживання. І вживання починається. Бо наші овнери досконало знають одну мову — адміністративну матірну. Починається обробка у військово-морському стилі, у ритмі танцю «Яблучко»: «А що ж ти, такий-сякий, мать твою туди, оце, оте і т.д., і т.п.» — мат на маті, і так до безкінечності. Це при партнерах, при другій стороні. Зразково-показово. Ну, це щоб кастомер не подумав, що овнер — безвольний лох, розбестив персонал. І кастомеру демонструється, як хвацько власник уміє засаджувати персоналу по самі гланди — щоб голова не бовталася. Не бовтається голова, персонал не розбещений. Скрізь зразковий порядок, як на Ордена Нахімова Важкому Атомному Ракетному Крейсері «Петро Великий», усе з великої літери, так.

На когось це діє, напевно. У бізнесі не без виродка, це як сім’я — урод має бути в наявності згідно із законом жанру. Особисто на мене такі сцени завжди справляли тяжке враження. Ні, не в гуманітарному сенсі. Не та картина, коли земський лікар бентежиться, дивлячись, як пан дає кріпаку в зуби. Тут маркер інший: коли ви таке бачите, це певний знак, що справи на фірмі, у проекті тощо не просто погані, а дуже погані. І вам саме час швидко придумати, як розірвати контракт, бо все буде недобре. Тим паче, таке гаряче джигітування з шаблею наголо у вашій присутності — це пряма образа особисто вам, це той самий варіант биття кішки, аби невістка знала, хто в домі господар. А вже з огляду на те, як часто люлів картинно отримує ні в чому не винний підлеглий, який усе зробив правильно, — це переноситься за межу добра і зла. Ось тому людей, які демонструють такі навички, я заношу в чорний список — автоматично.

І ось одного разу переговори. Дуже шанований партнер, величина у своїй сонячній країні, каже мені: «Не ображайся, але твоя людина облажалася. Вона не вміє працювати. Вона нічого не зрозуміла. Вона зробила нам не роботу, а верблюжачий гній». Що мені потрібно робити в такій ситуації? А варіант тільки один. Я відповідаю: «Так, розумію твою образу і розчарування. Бачу, усе йде не так, як ти хочеш. Але моя людина не облажалася. Моя людина робить усе правильно. Тому що в мене найкращі люди. Вони працюють добре і виконують свою роботу. Те, що сталося, — може бути чому завгодно. Магнітна буря, однорука людина, град із камінням, чорна курка вуду, на тобі прокляття чаклунів або ти прийняв усе хороше за все погане. Обіцяю, ми розберемося в цьому й пофіксимо все, що в нашій компетенції, але річ точно не в моїй людині». І переговори йдуть у такій тональності, закінчуються в такій тональності й підсумки підбиваються теж саме в такій тональності. Тут питання закрите. А потім починається найцікавіше.

За зябра витягується людина, про яку йшла мова. І ми бесідуємо з нею сам на сам. Робляться оргвисновки і все, що потрібно, аби пофіксити цю лажу. Тому що — так, людина облажалася. Чи не зробила, не зрозуміла, не спробувала, і взагалі. Але — віч-на-віч. Вона і я. Не лише не при партнерах, а й не при команді. Бо для зовнішнього світу мої люди — найкращі і все роблять правильно. Бо це працює. І ще тому, що система: якщо партнеру показати, що співробітник помилився, то автоматично помиляється й овнер. Фірма — відображення засновника, а персонал — його розмножені клони, просто з іншим функціоналом.

Бити своїх не варто. Ви б’єте себе.

Продажі!!!

Nazareth

Мій однокласник у шостому класі приніс у школу диск гурту Nazareth, який належав його старшому брату. Як зараз пам’ятаю його зелено-фіолетову обкладинку з намальованим чудовиськом. Це був серйозний ризик у Бердичеві в 1990 році. Якби диск потрапив не в ті руки, наслідки були б непередбачуваними. Адже вчителі, за інерцією, користувалися методичкою відділу культури, у якій, серед іншого, значилося: «Nazareth — насильство, садизм, релігійне мракобісся».

Альбом старшого брата, а це був «No Mean City» 1979 року, випущений британською Mountain Records, благополучно пережив похід у школу й дожив до нинішнього дня. І ось нещодавно старший брат поїхав у Київ, у магазин Hi-Fi-техніки, аби прикупити програвач для всіх своїх платівок. Там він провів сорок хвилин. Провів би і більше, якби не перервав продавця і не попросив просто включити програвач. «Ви даремно смієтеся! Конденсатори — це дуже важливо!» — ображено промовив продавець, благоговійно опускаючи звукознімач на платівку. Це була... «No Mean City» гурту Nazareth! Не встигла дограти перша пісня альбому, як старший брат уже розлучився з чималими грошима. Для цього вистачило трьох хвилин. На відміну від сорока хвилин палкої розповіді продавця про конденсатори, опори й голівки магнітних звукознімачів, тип «ГЗМ».

«Диявол криється в деталях!» — вам траплялися продавці, які вміють перетворити цю фразу на реальність? Ось де справжнє релігійне мракобісся, куди там бідним Nazareth! Поясню: є такі люди, які, продаючи, так глибоко занурюються в деталі, що ви розумієте: ви потрапили в пекло. І коли розповідь доходить до рівня молекулярної ґратки продаваного вам продукту, ви зупиняєте весь цей кошмар. Або продаж зривається, а ви сюди ніколи більше не прийдете. Компанія втратила клієнта, бо вам було нудно. Бо ви не розуміли. Бо ви відчули себе дурним. Бо занадто багато часу вхідний потік стосувався речей, неважливих для вас. Бо ви не отримали важливої інформації про продукт.

Дев’яносто дев’ять відсотків покупців хочуть оглядати товар з висоти пташиного польоту: цілком, коротко, зрозуміло, але з усіх боків, зате без зайвих технічних подробиць. Та є один відсоток, для якого найважливіше — це копирсання в технічних дрібницях і подробицях. Під час купівлі програвача він готовий безкінечно розбиратися, у яких ділянках схеми стоять які резистори, а новина про те, що «замість голки ГЗМ-053 встановлена голка ГЗМ-128, тому конденсатори С1 і С2 в звукознімачі відсутні», здатна вразити його до глибини душі. На щастя, таких мало. Більшості достатньо показати, якими кнопками і наскільки плавно управляється звукознімач, як працює автостоп і чи хороший звук, який лунає з колонок, і що означають поділки на індикаторах.

Загальна хвороба технічних спеців, змушених займатися продажами, особливо спеців, закоханих у свій продукт, у тому, що вони палають пристрастю донести до вас інформацію про всі дрібниці свого обожнюваного дітища. Це відрізняється, але не надто, від хвороби розробників, коли продукт ніколи не здається їм достатньо досконалим для продажу. Що тут можна зробити? А рішення дуже просте. Ви можете вручну раз по раз піднімати продажника з глибин нюансів на поверхню, до денного світла. Це чимось нагадує ситуацію, коли таргана направляють соломинкою, щоб він біг у потрібний вам бік. Але якщо ви занадто захопитеся такою практикою, то цілком можете стати ідеальним продавцем самі. Гірше, якщо сейлз, якого потрібно повертати до дійсності, — ваш співробітник, а сам ви — засновник бізнесу. Ви ж бо думали, що вже можете не продавати особисто. Тут два варіанти: продовжуйте продавати самі або навчіть сейлзів доносити правильні й потрібні речі клієнту. Тут, на щастя, усе можна налаштувати.

Зимовий басейн

На тренуваннях з плавання я, вийшовши з теплої душової до зимового басейну, довго стояв на бортику і збирав сили, аби змусити себе стрибнути у воду з температурою 21 градус. Стрибати не хотілося, але плисти ж треба! Парадокс у тому, що температура повітря в зимовому басейні була 15 градусів — на 6 градусів нижчою за температуру води.

Усі начебто знають, що починати продавати варто сьогодні, а не завтра. І на словах завжди всі згодні і вважають це правильним, але велика кількість бізнесменів, які запускають щось нове, не можуть себе змусити не зволікати з початком продажів. Я дивлюся на бізнесменів, які ніяк не можуть почати рухати продажі й діяти на ринку. Хоча, як і в басейні, стояти на місці холодніше, ніж стрибати у воду і плисти. Можна простояти все тренування, а замість результатів отримати пневмонію.

Думаєте, так не відбувається на ринку? Відбувається. Люди вбивають бізнес нерішучістю і зволіканням. Люди сидять на грошах, і все, що потрібно, аби пішов кешфлоу, — це встати із цих грошей і почати продажі. Звісно, це означає починати робити те, чого не знаєш і не любиш, — продавати, вхолодну, на мертвому ринку, що переживає кризу, продавати кастомеру, якому не до вашої пропозиції, тому що він давно скотився на нижній рівень піраміди Маслоу і переважно зайнятий питаннями, як вижити. Таке от непривітне середовище. Але все одно стрибати в нього й плисти тепліше та перспективніше, ніж стояти на місці, бо це ще холодніше й страшніше.

З Еміратів я привіз повчальний кейс про те, що починати треба просто зараз. Соколина ферма не отримала від шейха чергову річну ліцензію придворної соколиної ферми, тому що людина, яка відповідала за це, поїхала на весілля у свій тейп і там зникла, бо весілля там святкуються дуже довго. Глава ферми зупинив продажі, адже без ліцензії продавати — гріх, але ферма продовжувала працювати, тому головному сокольничому заборгували кілька тисяч доларів. Люди в темі пропонували власникові поторгувати поки без ліцензії, і той ніби погоджувався, але ніяк не міг себе змусити — то відкладав, то передумував, то зустрічав поважних гостей, то виїжджав ховати далекого родича.

Уже знайшовся і втрачений співробітник, уже почався процес оформлення ліцензії, і господареві говорили: починай продажі, чого зволікаєш? Але той в очікуванні паперу від шейха ніяк не міг себе змусити, тим паче, він згадав, що заборгував сокольничому гроші. Йому казали: почни продавати, і всі гроші, на які ти продаси соколів без ліцензії, людям, яким конче потрібні соколи для модного й дорогого соколиного полювання і яким плювати, є ліцензія чи ні, бо без соколів вони втрачають клієнтів на десятки тисяч доларів, — усі ці невеликі, порівняно з колишньою торгівлею, гроші віддавай сокольничому, і він почне працювати як раніше, адже отримуватиме все від кожного продажу, аж поки не буде погашено борг. Але господар вирішив, що це образить сокольничого, хоча той запевняв, що готовий починати працювати. Зрештою в результаті відмовок, відтермінувань, протяжок робота була розпочата тільки з отриманням ліцензії, у десятка клієнтів зірвалися соколині полювання, ціна на які в Еміратах починається від 450 тис. доларів, а сокольничий на момент отримання ліцензії не працював, бо відправився в хадж у Медину, і його відсутність майже пустила бізнес на дно.

А все так просто: починати продавати слід не завтра, а просто сьогодні. Не відкладаючи.

Заряджайтеся на відмову

Одного разу я побачив у «МакДональдзі» якихось продажників, які збиралися й тренували відмови: кожен отримував ще до початку роботи саме таку кількість відмов, яка потрібна, щоб вони більше не впливали на настрій і продуктивність, і далі, коли починалася робота з клієнтами, усе йшло як по маслу.

Будь-який бізнес будується на продажах, усе, що вироблено, має бути продане і принести прибуток, інакше бізнес не має сенсу. І якщо підприємець думає, з чого починати, то починати треба з найнеприємнішого і найпроблемнішого — продажів людям, які ще не в курсі, що їм потрібен ваш товар. Не має значення, що це буде: валянки чи софт. Холодні дзвінки — я не зустрічав нічого важчого, але водночас потрібнішого для фірми. Проігнорувати їх, піти, утекти, обійти їх не вдається. Продажник, який сидить на холодних дзвінках, — людина, яка встрягла найдужче. Решта щасливіші за нього: виробництво на своїй хвилі, сидить у себе в цехах, маркетинг теж не стикається з такою кількістю заперечень, усі інші служби взагалі не пов’язані з продажами, і їм глибоко плювати, наскільки важко робити холодні дзвінки. Однак із цих дзвінків і формується ґрунт для продажів, тобто успішного бізнесу фірми.

Аби впоратися зі сторонньою людиною, яка не бажає слухати, що ви пропонуєте, потрібно лише чотири елементи: енергія, психологія, настрій та імунітет. Кожен дзвінок, коли вас послали, забирає вашу енергію, настрій, упевненість у собі, у справі, якою ви займаєтеся, і немає нікого, хто зміг би цього уникнути. Значить, це нормально. Імунітет — саме цього домагалися команди в «МакДональдзі», коли людина продовжує продавати незацікавленому клієнту після будь-якої кількості грубих відповідей, образ та іншого негативу.

Лише чотири компоненти, які знімають усі питання в холодних продажах. Успішно пройдені фази холодних продажів стали основою безлічі поважних бізнесів. Але ми дуже здивувалися б, якби дізналися, скільки хороших, перспективних бізнесів загинуло тільки через те, що засновники не змогли нормально організувати роботу із запереченнями незацікавлених клієнтів.

Після N кількості відмов усе одно буде зацікавлений клієнт. Це схоже на пошук золота: щоб відсіяти трохи золотого піску, треба перелопатити тонни породи. Але річ у тому, що про відпрацьовану породу ніхто не згадає, а ось намите вами золото буде зрештою перед очима в усіх, перетвориться на клієнтську базу і ляже в основу бізнесу. Нікого не цікавить, скільки десятків людей зіпсували вам настрій, відмовивши. Важливо, скільки людей принесли гроші, зацікавившись пропозицією. Це означає, що ціна одного зацікавленого дорівнює ціні десятків, які відмовили. Непогане співвідношення. Знання психології необхідне, тому що доводиться працювати з нелояльними поки що людьми, і чим, як не всякими психологічними хитрощами, ви можете їх зачепити? А нічим. Настрій — саме для нього команди продавців влаштовують усі ці колективні заходи із підняття бойового духу: ми найкращі, ми переможемо, ми продамо тощо. Збоку виглядає тупо і скидається на секту, але річ не в цьому, а в тому, що це працює. Заряджена людина переживе більше відмов, ніж незаряджена.

Віддзеркалюйте

Одного разу менеджер Porsche продавав мені машину. На той момент я не був упевнений, що мені потрібне саме це авто. Тим паче, поки я розглядав автомобілі в салоні, він розмовляв з іншим клієнтом. Знаєте, з тих, хто родом з бандитських дев’яностих. І вони обидва були конкретно на одній хвилі. Ставши мимовільним свідком їхньої розмови, я розумів, що ось цей продавець мені не дуже подобається. Я не люблю всієї цієї блатної романтики, цих інтонацій і кривляння людини із зони. Для повного занурення в естетику, таку знайому мені на світанку мого бізнесу, цим двом не вистачало одного — продовжити терти базар, припавши на корти.

Я відволікся на буклет, клієнт пішов, і менеджер підійшов до мене. Я був здивований, побачивши, як невимушено він включив притомного й вихованого комерса, у потрібних місцях розмови розумного і точного, який застосовував що-небудь належне моменту з бізнес-лексики. Але розмова — це лише розмова, справжній продаж почався, коли він застосував техніку «віддзеркалювання» поведінки клієнта.

Я захотів сісти на край відкритого багажника, аби подивитися, як поводяться амортизатори під навантаженням, — він сів поруч, демонструючи місткість багажника. Я поліз під капот — і він теж. Якби я захотів залізти під машину, він заліз би під днище так само. Крапку в рішенні поставив тест-драйв, у якому він палко, але з гідністю підтримував будь-які мої дії, здатні довести звичайного сейлза до передінфарктного стану. Результат: багато років я їздив на цьому Порше і так звик до нього, що на інших авто нерідко почувався, наче сиджу на табуретці, до якої прикрутили ролики.

Бути на хвилі клієнта — перша заповідь будь-яких продажів, хай що ви продаєте: від нафти й алмазів до Харлеїв і ключок для гольфу. «Але є В2В!» — заперечать мені. Так, є. І там теж працює цей закон. Просто там продаж вимагає трохи менше артистичності й трохи більше консерватизму.

П’ятниця, тринадцяте

Одного разу ми не змогли забрендувати флешки у формі візитівок для виставки в Дубаї тільки тому, що в п’ятницю, 13-го жодна з компаній, які мають флешки у формі візитівок і друк на них:

не дала нам нормальної ціни;

не захотіла працювати після 16.00;

не спромоглася точно з’ясувати, що саме нам треба.

Так кінець робочого тижня породжує велике зло в бізнесі: втрачені прибутки, упущеного клієнта й недоотримані протягом багатьох років гроші від його замовлень. Деякі компанії роблять роботу, подібну до цієї, в останню добу перед вильотом. І тоді всі дурнуваті мотивації підрядників: п’ятниці тринадцятого, чисті четверги, Гелловіни, дні народження Гітлера, китайські нові роки і все, що тільки можна вигадати, аби не працювати, — стають вирішальним чинником у зриві виставки і втрати великого клієнта, цього разу вашого.

Не втрачайте клієнта, відмовляючись працювати. Тому що в той момент, коли його втрачаєте ви, його отримує ваш головний конкурент. Це означає, що ваш бізнес буде пущений на дно ще на пару днів раніше, бо це буде профінансовано людиною, якій ви відмовили. Усі замовники, яким ви відмовили, — це армія ворогів вашого бізнесу. Невидимі диверсанти, які непомітно підточують ваше благополуччя. Адже, пішовши від вас, вони посилили конкурента. Але до чого тут вони? Це ж ви їх прогнали. Тому, коли збанкрутуєте, згадайте про них і звинувачуйте в усьому самих себе і свою нездатність організувати персонал так, щоб такого не траплялося.

Хтось із давніх мислителів не радив псувати стосунків із молоддю, бо ніхто не знає, ким вона стане, коли виросте і зміцніє. Те саме можна сказати про кожного нового клієнта: ви не знаєте бекграунду за його спиною і кількості можливих замовлень у подальшому. Було б розумно ставитися до кожного нового клієнта як до «віпа до з’ясування». Це нагадує історію про скромно одягнене подружжя, що прийшло до президента Гарварду. Той розмовляв з ними гордовито й неприховано глузував над їхньою бідністю, а дізнався, що вони приходили, аби побудувати для Гарварду новий навчальний корпус, тільки після того, як вони передумали це робити й вирішили просто побудувати свій університет. Їхнє прізвище було Стенфорд.

У минулому ми займалися підшипниками, і нам вдалося отримати доступ до тіла головного інженера великого підприємства. Ми його не цікавили: у нього були десятки постачальників підшипників. Але ніхто не хотів брати замовлення на п’ять рідкісних прецизійних підшипників, кожен вартістю п’ятдесят дві гривні сорок сім копійок. Це нерентабельно. Дістати їх було неможливо, а тим паче на суму угоди в 262,35 грн. Рівно через три дні ми зробили заводу цю поставку, протягом трьох діб проривши вздовж і впоперек усі ринки підшипників і втративши на доставці кілька сотень доларів. Ця угода завдала нам відчутного фінансового удару.

Але ми зацікавили головного інженера: він став помічати нас і запитав, чи зможемо ми поставити товар ось за таким списком. Ми змогли. Після кількох дрібних замовлень ми зрозуміли, що зачепилися на підприємстві. Багато років ми були його постачальниками, воно годувало нас. Якби я був сентиментальний, то замовив би виконати із золота копію маленького підшипника, який відкрив для нас добу замовників із машинобудування.

Для нормального бізнесмена не буває занадто дрібного замовлення або занадто пізнього клієнта. І вже точно не буває п’ятниці тринадцятого.

Ганс Опецьок

Жила-була хороша дівчинка. З тих, які отримують усе. Усе в неї було добре: спершу випускниця Єльського університету, потім — докторка права, перша леді штату Арканзас і по висхідній: член ради директорів WalMart, перша леді США, сенаторка від Нью-Йорка, держсекретарка США. Вона була гранично коректна й бездоганна. Її звуть Гілларі Клінтон. І в 2016 році вона вступила в боротьбу за пост президента США. Із ким?

Із чоловіком, який демонстрував журналістам золотий унітаз у своєму літаку, радив Кейт Міддлтон «не світити цицьками», хвалився з трибуни сексуальними домаганнями до жінок, наказував охороні викинути журналіста з прес-конференції, бо той «заважає думати», знімався з Макколеєм Калкіним в «Один вдома», виступав у костюмі курчати на ТБ або рекламував «МакДональдз», тому що «це справді смачно». І Клінтон програла вибори цьому чоловікові на ім’я Трамп.

У чому секрет? У тому, що Трамп — свій хлопець, такий весь неідеальний, який влучає точно в запити масової цільової аудиторії, яка не відчуває поруч з ним комплексу неповноцінності. І ЦА здійснює покупку. Імпульсну, як снікерс на касі супермаркету. Тому що — а чому ні? Хочу і буду. Він прикольний і, взагалі, свій у дошку. Перш ніж продавати товар, треба продавати себе. Гілларі продавала товар, Трамп продав спершу себе масам, а попутно маси заковтнули і його товар. Як далі розвивалася президентська кар’єра Трампа — це вже інша історія. Я кажу про те, як Америка купилася на Трампа.

Як повторити цей трюк удома? Стати помітним брендом і продавати з усією активністю. І УТП товару тут взагалі не мають жодного значення. Вони можуть бути будь-якими. Або їх може не бути зовсім. Наприклад, Ганс Опецьок з казки Андерсена відмінно продав себе цільовій аудиторії, принцесі, за допомогою звичайного дорожнього бруду, витягнутого з кишені. Інструмент продажів з нульовою собівартістю — і результат: місце короля. Ганс Опецьок не був таким начитаним, як два його брати. Але брати не мали того, що було затребуване ринком, який вони збиралися захопити. У них не було простого дорожнього бруду. Не було яскравого промо. Не було влучання в потреби кастомера. Результат: фейл.

Публікуючи статті у фейсбуці, я завжди дивувався, чому розумні пости, з купою цифр, викладок, ідей і аргументацій, набирають мінімум лайків. Зате якась невибаглива, як два пальці, історія, приправлена сентиментальністю, замацаними істинами і популізмом, набирає тисячі лайків і сотні поширень. Тому що піпл не любить розумних. Піпл любить своїх хлопців.

Люди, які не вміють продати себе, ніколи не досягнуть високих продажів свого продукту. Фейл Гілларі Клінтон на президентських виборах у США — саме про це. До речі, статки Трампа на той момент складали 10 млрд доларів, а свій перший мільярд він заробив у 1977 році, ще до початку захоплення гральним бізнесом. На момент виборів він був власником конкурсів краси «Міс Всесвіт» і «Міс Америка». І ви здивовані, чому він «зробив» заучку Гілларі? Попри її статки в 45 мільйонів доларів? Головним капіталом виявився популізм, простота міркувань і яскрава поведінка. Чистий маркетинг — і жодної політики. Привіт від Ганса Опецька! Продавайте себе, решта додасться.

У свій час

В історії продажів було безліч чудових товарів, які не вистрілили лише тому, що з’явилися в невідповідний час. Деякі з них випереджали, але значно більше їх відставало від свого часу. Навряд чи сьогодні ринок порвуть Reebok Pump, кросівки, у яких підошва надувається, якщо натискати об’ємний «язик» під шнурівкою. Але в 1989 цей товар став хітом продажів Reebok. На початку 1970-х, до початку нафтової кризи в США, ви не продали би жодної Тесли, бо за мірками тих часів справжній автомобіль мав бути величезним і жерти масу палива, яке коштувало вкрай дешево. І аж ніяк не заряджатися від розетки, як пилосос, ганьблячи власника перед сусідами.

Не час і не місце — саме із цієї причини нині ви не продали б у Барселоні жодного Кадиллака 1950-х років, бо такого хаотичного руху на таких тісних вулицях я не бачив ніде у світі. Навіть Смарт здається там занадто великим. Я не бачив там жодної цілої машини. Навіть найкрихітніші машинки обов’язково биті. Кадиллак же просто фізично не зміг би проїхати більшість поворотів у місті, він просто застряг би між стінами.

Коли ми добираємо який-небудь продукт і дивимося, чи хочемо інвестувати в його розробку, для нас ключовим є лідер команди, що розробляє продукт, і чи зможе він дати раду із проінвестованими в нього грошима, а чи пустить усе за вітром, розоривши фірму. Важлива й команда: чи здатна вона на щось більше, ніж витрачати гроші без результату й безкінечно сваритися та вирішувати, хто найкрутіший. Має значення і кількість грошей, потрібна розробникам для того, щоб випустити готовий до продажу продукт; ну, і сам продукт — чи є він хоч чимось вартісним. Не менш важливий чинник: чи вчасно виходить продукт на ринок або простіше — чи справді для нього настав його час. «Кожному овочу свій термін» — це про це.

Ви можете впливати на будь-які параметри: відрегулювати лідера, «построїти» й закошмарити з допомогою ейчарів команду, скоротити удвічі цифру, яку готові інвестувати в проект, змінювати в будь-який бік характеристики продукту. Але ви не можете одного: вплинути на те, які часи на вулиці, і на своєчасність або несвоєчасність обставин. Ви можете тільки чекати, розраховуючи дожити до відповідних часів, і втрачати щодня гроші, підраховуючи втрачений прибуток. Адже якщо вийти з продуктом на ринок у невдалий час, ви втратите ще більше.

Що робити в очікуванні біля моря погоди? Моніторити ринок і потреби споживачів, шукати нішу й випускати поки що побічний продукт, затребуваний тут і зараз. Саме так зробила компанія Kodak. Наприкінці війни компанія витратила чималі кошти на розробку виробництва з ціаноакрилату пластикових лінз для стрілецької зброї. Війна закінчилася, і лінзи виявилися нікому не потрібними. І тоді Кodak просунула на ринок побічний, проміжний продукт виробництва — рідкий ціаноакрилат, який ми знаємо сьогодні під назвою «суперклей». Компанія, знаючи, що США все одно довго не проживуть без чергової війни, планувала на суперклеї протримати підрозділ з випуску лінз до кращих часів. І не помилилася: лише через 5 років, з початком Корейської війни, лінзи знову були затребувані, але суперклей уже став ходовим товаром і міцно посів своє місце на ринку.

Кожному продукту — його хороші часи, а в очікуванні їх приходу — випускайте щось іще. Усе одно продуктовий портфель вашої компанії має бути максимально диверсифікованим.

Як продавати?

Мій сейлз напрямку «Кава» продавав чергову кава-машину. Велику й дорогу. Покупця влаштувала ціна, він у мільйонний раз перевірив, покрутив і ввімкнув усе, згорнув шланги, усе упакував і, вирушивши по машину й гроші, не з’явився більше ніколи. Молодий сейлз був цим поставлений у глухий кут.

Він запитав у мене, як таке може бути. І був здивований ще більше, почувши мою відповідь: це звичайна справа, і в продажах бувають фейли ще більш таємничі, які не піддаються логіці й формалізації. У чому тут річ? Ринок такий, що універсального засобу на ньому немає.

Крім власне «продавати», проблема продажів включає в себе тисячу і один чинник. І взагалі, питання «Як продавати?» часто звучить як визнання власної неспроможності, бо зазвичай має продовження: «Як продавати, якщо в мене немає...». Далі йдуть найрізноманітніші варіанти, чого саме немає для продажу, і найчастіше прихований сенс такий: «У мене немає чарівної пігулки, що дозволяє продавати, не піднімаючи дупи з крісла». Про пігулку: її немає ні в кого. Тому питання «Як продавати?» часто означає «Дайте мені мільйон». Припустімо, дали. І що тоді? Далі — як в анекдоті: «Чорт, так далеко ми ще ніколи не заходили».

Часто-густо найкращі ходи не спрацьовують. А провальні й безмозкі обертаються удачею. Тисячі алгоритмів і сотні параметрів. Важливо все, а неважливого немає, немає дрібниць і незначних речей. Ви думаєте, як продавати, і не помічаєте якоїсь дрібниці, а потім з’ясовується, що саме вона потопила ваш бізнес. Якщо, звісно, ви спромоглися проаналізувати подію. За моїми спостереженнями, так робить одна десята відсотка бізнесменів. Саме тому ця десята варто інших 99,9 % бізнесу. Як продавати? Не зупинятися й пробувати знову і знову, поки не досягнете прориву. Продавати — це не складати кеш у касу, до якої вишикувалася черга. Це перебувати в пошуку, це копітка і тривала робота. Єдиний успіх складається із суми всіх невдач.

Коли в Едісона на десятитисячній спробі раптом загорілася лампочка, він сказав: «Не гасіть її, це горять десять тисяч моїх невдалих спроб».

Не вийшло вчора, сьогодні й завтра. Це означає, що вийде коли-небудь у майбутньому. Питання в тому, чи будете ви в той день ще продовжувати спроби, а чи полишите їх за крок від успіху.

Про турботливого офіціанта

Вважають, що продажі мають бути максимальними, на повну котушку. Головною чеснотою продажів найчастіше є втюхати покупцеві якомога більше продукту, максимум продукту, увесь наявний продукт, який тільки можливий у цій ситуації, і інших варіантів немає. Виявляється, продажі повинні бути не максимальними, а розумними. Ось приклад.

Ми прийшли в гарний ресторан у Києві, уперше. І взяли основну страву. Потім, за дніпровською звичкою, нам здалося, що основної страви буде замало. І кожен з нас дозамовив до неї ще по одній — хто що. Тепер мало би вистачити. Офіціант уважно вислухав і записав замовлення, щось розповів, щось порекомендував, усе як завжди.

Але коли принесли цю найголовнішу страву, фірмову, топову, найактуальнішу і модну, з’ясувалося, що навіть її однієї буде більш ніж достатньо. Але нам не вперше, і ми почали їсти, а сумніви відклали до з’ясування. І так, коли її поїдання добігало кінця, ми зрозуміли: все.

Більше нічого не вміститься. І зажурилися, адже другою частиною марлезонського балету в нас була ціла гора тепер уже непотрібної їжі. І нам стало шкода, адже друга частина збільшувала чек майже вдвічі!

Знову підійшов офіціант і сказав: «Основна страва у нас завжди дуже велика, тому ваше дозамовлення я ще не віддавав на кухню. Якщо ви, як і раніше, налаштовані й підтверджуєте замовлення, усе буде готове за кілька хвилин». Ми зраділи й закричали: «Скасовуємо, скасовуємо!». І попросили рахунок, бо їсти далі було неможливо: нікуди.

Ми залишилися задоволені, виграв і ресторан: незважаючи на те, що не отримав з нас максимальної виручки, можливої в цій ситуації, він мав більше: миттєву репутацію відразу в кількох потенційних клієнтів. Це, як відомо з будь-якого підручника з маркетингу, дорожче за будь-яку виручку. Офіціант отримав нечувані чайові — на радощах ми розщедрилися так, що вони становили майже половину заощаджених грошей.

Завдання-максимум будь-якої маркетингової стратегії спрямоване лише на одне: щоб клієнт вважав того, хто продає йому продукт, своїм родичем, а організацію, яка торгує, — своїм домом. Тут цього досягли. Втративши в тактичному плані, тобто денній виручці. Приклад, коли клієнтоорієнтованість та інші кастомер-френдлі фічі забезпечують компанії стійку основу.

Свіжа в наших краях думка: учіть персонал продавати не максимально, а розумно.

Вау!

Коли ми йшли в Емірати з нашими проектами, обізнана людина сказала нам про місцевих інвесторів: «Вони хочуть бачити космічний пафос, дійство галактичного масштабу і себе в центрі нього, у сяйві і славі, зі своїм відсотком прибутку. Вони хочуть чути, яка буде бізнес-імперія, який у неї буде розмах і як ми будемо розвивати її і розганяти до космічних висот. А за рахунок чого — їм нецікаво. Усе, що не так подано, напевно, образить їх. Останнє, що цікавить шейхів, — це твій продукт, як його будуть виробляти і які він має властивості. Це — чудовий шанс набриднути всім і вилетіти з ОАЕ. Емірати — дорогий лакшері-світ, це сфера грандіозних проектів і фантастичного бачення. Нікому не цікавий сам продукт».

Сумно думати, що закони, за якими живуть сьогодні ринки, змінилися безповоротно і назавжди. Від вас більше не вимагають, як у 1970-х, мати ідеальний товар з видатними УТП і характеристиками. Якість — давно вже не головне. Головне, що ви повинні тепер уміти краще, ніж решта, — це красиво продавати. Маркетинг давно вже первинніший за виробництво, а виробництво — лише підлеглий доважок маркетингу. Технології продажів як впливу на мозок, а не технології виробництва як виготовлення потрібного кастомеру об’єкта стають головними. І тепер запросто можна заробити сто мільйонів на попередній продаж, навіть не запустивши виробництва і навіть не знаючи бізнесу.

Сьогодні немає простого шляху для продажів, немає і Великого Талмуду, у якому продажник знайде всі рішення, як це було в 1950-х з «Маркетингом» Котлера, коли директор з продажу, якщо не цитував сторінки із цієї книжки, вважався неповноцінним. Ви можете літати на переговори раз по раз на тисячі кілометрів, носити найдорожчі годинники, черевики, костюми, роздавати партнерам найталановитіші й переконливі викладки щодо окупності, прибутку, точки беззбитковості, оборотів, виручки, вмикати чарівні презентації з анімованою інфографікою, — усі максимально смачні УТП... І партнери будуть залишатися фригідними, поки випадково не побачать на телефоні промо-ролик, призначений взагалі не для них, ролик вартістю в кілька сотень доларів, досить дурнуватий, бо заточений під божевільну ТБ-аудиторію, і він, усупереч вашим очікуванням, здійснить перелом у безнадійних переговорах.

Продажі — більше не класичний жанр, це складна суміш канкану, шапіто, театру Кабукі, нічного клубу, бурлеску, ночі короткометражок, арт-хауса, каналу «Блумберг», Альберт-Холу, стритрейсингу і гангста-реперського батла. «Усе змішалося в домі Облонських» — ось що написав би Толстой, занурившись у продажі. Дивна ситуація, коли цифри фінансової частини слабкіші за вигук «Вау!», від цього неабияк тхне пелевінщиною з «Generation Пі», повістю, що увійшла, до речі, в усі списки рекомендованих для маркетологів книжок — на підтвердження моєї теорії.

Час Великих Талмудів, я маю на увазі ЛИШЕ Великих Талмудів, закінчився, нині потрібне ще щось, що відбуватиметься на їхніх штабелях як на підмостках. Настав час хорошої джазової імпровізації, і гасло його: «Хто на що здатний». Усі прийоми гарні, і молодець той, хто перепробує їх усі, як відмички на зв’язці, і буде неправий той, хто не перепробує всього, що знає, і не імпровізуватиме до безкінечності або, в разі успіху, до підписаного контракту.

Останнє, що я міг собі уявити, — що постмодернізм прийде в продажі, але ось ми дожили й до такого часу. І тепер неймовірно цікаво: а що ж далі?

Препод із Америки

Коли я вчився в універі, у нас був викладач, який приїхав з Америки. Він не був корінним американцем, він був нашим і прожив в Америці не так багато часу, пару років. Викладач ходив у американській бейсболці, говорив з удаваним американським акцентом і в мову вкручував безліч англійських слів. Це нас смішило, а деяких дратувало, бо в цьому не було нічого природного, до того ж в іншому він був совок совком. Йому здавалося, що він неймовірно крутий, з висоти його тридцяти років і двох років в Америці він думав, що першокурсники не бачать, як жалюгідно й протиприродно виглядає ця манірність. Але ми все бачили й розуміли — тому що збоку завжди видніше.

Я згадав його через продажі. Якось почув фразу: «Якщо хочеш зробити продаж, не думай мудрувати». Це можна відливати в золоті церковнослов’янськими літерами в кожному відділі продажів, бо це справжнє гасло для продажника. Скажу трохи по-іншому: «Якщо хочете зробити продаж, не будьте протиприродними». Не будьте розумнішими за покупця. Не вживайте професійний сленг або термінологію. Одного разу наш клієнт терпляче вислухав техліда, який пояснював йому алгоритм роботи продукту, а потім буркнув помічникові: «Перекладеш людською мовою і надішлеш мені».

Якщо ви постали перед вибором, якою мовою говорити з покупцем, говоріть його мовою і якомога простіше. Це якраз той випадок, коли зірвані плани продажів гірші за шахрайство. У нас у школі був п’ятикласник, який, походивши два місяці на карате, вистрибував перед другокласниками й пафосно показував їм якісь примітивні рухи, але з обличчям сенсея. Ви маєте саме такий вигляд, коли говорите з покупцем складно. Тільки замість другокласників — кастомери, дорослі мужики. Покупець — людина не з вашої професійної пісочниці, він хоче вірити вам на слово в тому, що ви розбираєтеся у предметі, який його цікавить. Йому досить, якщо куплений товар просто працюватиме.

Вавилон погубив поділ мов. Ми ніколи не замислювалися, як саме це було. Клинописні таблички з Вавилона розповідають: «...І один будівельник просив у іншого цемент, а той, не розуміючи, подавав йому цеглу, і перший у гніві вбивав другого, і не тільки всі будівельники загинули, перебивши один одного, але й вежа впала від того, що ніхто не розумів нікого».

Будьте найрозумнішими у своїй галузі. А в продажах будьте просто професійними. Клієнт цінує не коливання повітря, а ясність у своїй голові, яка настає після спілкування з вами.

Бутик преміум-класу

Ксюші порекомендували преміум-косметику українського бренду: без того, без цього, живе лише три місяці, зберігається тільки в холодильнику, культовий бренд у вузьких колах, упаковка — краса, усе по лакшері-сегменту. Якщо рекомендують, то чому б не спробувати? Заходимо на сайт. Сайт — казка! І дизайн, і юзабіліті, і все, що працює на продажі, — ну, саме воно. Зв’язуємося з компанією. На тому боці — турботлива няня-мама клієнта, поєднана зі знавцем лінійки до молекулярного рівня та досвідченим професіоналом. Це ідеальний консультант, що в місяць обходиться компанії дорого, так само, як усе решта: потужності, інгредієнти, продукт, упаковка, друк, маркетинг, веб, розкрутка, клієнтські бази. Вона каже: «А у вас у Дніпрі є офлайновий магазин!». І йдемо ми в офлайновий магазин на ласкавій хвилі від спілкування з компанією і загального враження. І йдуть з нами школярки Саша і Поля.

І ось ми впурхуємо в магазин. В ейфорії й екстазі, під враженням, яке отримали від першого контакту з компанією. І ми вже любимо цей бренд. І, найімовірніше, любитимемо його вічно. Це як історія мого друга, який курить тільки Pall Mall, усе життя і тільки його. Чому? Коли він був маленьким, то колекціонував пачки з-під цигарок. І Pall Mall, червоно-білий, він бачив у крутих дорослих, але пачка так і не потрапила в його колекцію, аж поки він не виріс! І він любить тільки цей бренд, хоча відтоді минуло 30 років. І ми в магазині готові на щось подібне. Але.

Є якась перешкода. Озирнувшись, розуміємо, що це — продавець-консультант. Зазвичай продавець-консультант — така собі мила акуратна дівчинка, яка всміхається, розповідає, дістає, показує, ховає, приносить, забирає тощо. Але це не той випадок. Ми починаємо з нею говорити, і бачимо, що її не розбудити. Ми в ній просто в’язнемо. Усі ми зустрічали продавця, у якому загрузаєш, як у холодному мулі. Вище за нього в моїй ієрархії тільки продавець, який вас зневажає, і продавець, який вас ненавидить.

Розворушили. Вона починає священнодійство... Продаж? Ха-ха. Антипродаж. Ми говоримо: у нас є дівчинка, їй треба щось від прищиків. І показуємо на школярку Полю. Продавчиня, або хто вона, не знаю, дивиться на школярку тупим важким поглядом парнокопитного і мимрить: «Це ось цій? Ну-у-у... прищики... якщо не турбують, то можна і не чіпати... Може, зеленкою помазати?».

Початок непоганий! Як кажуть у сонячній Білорусі: «Гета пяць!». Але це тільки початок. Потім вона жестом пам’ятника Дюку в Одесі простягає руку до школярки Саші й проголошує: «А он та взагалі ще маленька!». Ми були вражені. І до кінця дня називали дівчаток «Оця» і «Маленька». Гаразд, проїхали. Міняємо тему. Запитуємо: є маска така-то? Вона каже: а, навіщо вам та, ось є така сама, тільки чоловіча. Яка вам різниця? Склад той самий, тільки запах чоловічий. Гаразд. А ось такий крем? Вона пожвавлюється і каже: «О, за такий крем я вам відповім, він закінчився, його зараз немає, і його не замовили, тому що він не в мою зміну закінчився, а що не в мою зміну, то це не моя справа». Хм. Добре. А ось таке і таке? Вона: «Десь були, але треба шукати, напевно, не покажу». А потім довірливо каже нам: «Ой, та ви знаєте, у нас же майже нічого немає, а те, що є, так то таке».

І ми зрозуміли, що хочемо піти. Точніше, втекти. І ми побігли.

Мозок людини здатний запам’ятати 120 логотипів. І за те, щоб вбити свій логотип у ваш мозок, компанії десятиліттями ведуть маркетингові війни.

На це витрачаються мільярди доларів. Лояльність споживача — це те, що засновники компаній бачать у снах. Ринок косметики — на ньому покупець щільно сідає на один бренд, і його неможливо пересадити на інший. Це вимагає таких самих зусиль, як вирити, вигризти собі нішу в перенасиченому ринку, де не залишилося ніш: усі потреби закриті вже років 50 як.

Що зробив би нормальний продавець? Ні, почати треба не з цього. Що зробив би нормальний ейчар? Він ніколи не взяв би такого персонажа на преміумний продукт у нормальний магазин. І не взяв би навіть розпаковувати ящики: поріже, дурепа, товар. Ну, а спілкуватися з клієнтами — вважай, позбавляти засновника прибутку: це тягне на премію «HR-керівник року». Отже, нормальний HR поставив би нормального продавця. А вже той, у почерговості:

зрадів би грошам, які набули людської подоби та зайшли в магазин;

роззнайомився б зі школярками, бо лише дурень не знає, що школярки — це завжди відмичка до кишень дорослих;

знайшов би все, що є в магазині, і навіть те, чого в магазині немає;

ніколи не зізнався би, що в нього чогось немає;

те, чого немає, розрекламував би так, що ви приїхали би завтра до того, як у магазина почнеться робочий день;

з того, що є, продав би вам усе, що тільки можна продати: для школярок, для бабусь, для новонароджених, для чоловіків, рибалок, танцюристів сальси, для домашніх собачок. Бо хороший сейлз знає: прийшов покупець — він не повинен піти живим;

облизав би вас так, що ви приходили би до нього мінімум десять найближчих років.

А замість цього?

А замість цього — усі зусилля ланцюга, що виробляє преміумний продукт і труситься над ним, можуть бути зведені нанівець небажанням персоналу на торговій точці робити продажі. Для цього достатньо однієї людини. І неважливо, що овнер виношував у голові продукт з вісімнадцяти років.

І я так хочу

«Круто, і я так хочу!» — так починався лист, який я отримав одного разу. Далі йшло вельми вільне вітання, а потім починалася стандартна ділова частина.

Перша фраза була покликана прикувати мою увагу. Я зрозумів, що людина хотіла як краще — застосувати технологію, підчепити на гачок «оригінальності». «Це промоушн, крихітко!» — можливо, думала вона, набираючи її.

Яка найважливіша частина бізнесу? Продажі. Яка найважливіша частина продажів? Просування. Є просування — є продажі.

Трамп казав: «Мій батько навчив мене, що головне — це шикарне промо. Якщо я просто побудую Трамп Тауер, хай якою дорогою вона буде, вона нічого не коштуватиме. Вона стане чимось суттєвим у результаті просування. Трамп виходить до людей, відкриває вежу і живе в ній сам — оце вже щось».

До слова: ділова частина отриманого мною листа була доволі конструктивною. І я зацікавився б нею і поставився би серйозно, якби не початок.

Тут як в оркестрі: узяв першу ноту в неправильній тональності — і далі все пішло криво. Але, все ж таки, моїй колезі пощастило ще менше: лист, адресований їй, з такою самою діловою частиною, починався словами «Ти така сексі».

Застосовувати прийоми, які ми вичитуємо в книжках, треба вміти. І печаль тут у тому, що цього ніде не вчать: як застосовувати прочитане й не облажатися. Робити промоушн треба вміти. Презентувати треба вміти. Навіть у консервативному, класичному стилі. А вже тим паче, застосовуючи ризиковані прийоми. «Говорити з аудиторією її мовою» — це придумав не маркетолог і не зараз, ідеї багато століть. Однак саме в бізнесі й просуванні це стає ключовим. Чому б нам не починати опис прибутковості проекту для інвесторки зі слів: «У тебе такі буфери!»? Вай нот? Але чомусь це не прокатує. Тому що в кожної гри є правила. Телевізор, налаштований на систему SECAM (хтось іще пам’ятає, що це таке?), не показуватиме сигналу системи PAL. Тобто буде, але так, що краще не показував би. Готуючись презентувати себе, проект і продукт цільової аудиторії не в її кодуванні, цінностях і клавіатурній розкладці, приготуйтеся бути таким телевізором.

Ніхто не думає про те, що у промо є два кінці: можна й справді запустити продукт до кастомера, але з таким самим успіхом можна його закопати. Як із цим бути? Так просто: відчувати цільову аудиторію. Не вмієте? Вивчати цільову аудиторію. Не хочете? Грати за правилами, близькими цільовій аудиторії. Оригінальність і поганий смак у нашому непритомному суспільстві часто йдуть пліч-о-пліч. І легко сплутати одне з другим.

Кожна цільова аудиторія, або партнер, або інвестор — це замок, до нього потрібен свій ключ. Який треба виготовити, доклавши зусиль. Тому часто в літаках ми розважаємо салон, репетируючи в польоті виступи й презентації. Тому ми консультуємо наших представників, як саме спілкуватися з кожним із наших ключових партнерів — адже в кожного своє кодування, і ми витратили багато ресурсів, поки дібрали правильний підхід до кожного.

Незручність бізнес-комунікації полягає в тому, що ви мусите сподобатися з перших фраз. Тому вони мають бути вивірені й відточені. І другого шансу презентувати себе не буде. А ціна питання може доходити до кількох мільйонів доларів. Прикро втрачати такі гроші через одну недолугу фразу, чи не так?

Двісті відсотків сервісу

Аби продати що-небудь багатій людині (компанії, країні), потрібно... мати що-небудь дороге? Не те. Мислити, як багатій? Не те. Не боятися? Уже тепліше. Не боятися — чого? Власної тіні. Звуку власного голосу. Власної комерційної пропозиції. І багатої людини-компанії-країни. Ви боїтеся, що вони дивитимуться на вас, як королева, що побачила лайно? Звісно, будуть. Тому що ви стоїте не на рівні. Між вами завжди прірва. Бо, для початку, ви пропонуєте, а вони вирішують. Тільки ви ніколи про це не дізнаєтеся: їхня бізнес-етика і виховання надійно захищають вас від цієї ганьби. О, скільки поважних бізнесменів померло би від крововиливу в мозок, дізнайся вони справжнє ставлення до них їхніх партнерів і замовників у всій красі!

Але це все не має значення. Вам усміхатимуться й кланятимуться, а ким там вас вважають про себе — яка вже різниця. Зрештою, на свій продукт ви вимінювали не цілування в ясна і не палку любов до кінця днів, а, будьмо відверті, — певну кількість доволі віртуальних нулів на електронному рахунку, адже зараз будь-який рахунок електронний, а готівкою тих грошей, які хочете отримати від багатого кастомера, ви все одно не отримаєте — ви ж не колумбійський наркобарон, щоб давати вам такі гроші готівкою.

Тому все доволі умовно.

Чому існують усі ці магазини на дивані? У серіалі дама каже: «Вино, кредитка і телемагазин — не найкраще поєднання», — і вона знає, про що каже. Не надто багата людина рідко коли знає точно, чого хоче від життя просто зараз. Завдяки цьому живуть феномен імпульсної купівлі і ті мільярдні прибутки, які щогодини в усьому світі ця купівля дає.

Ця система починає буксувати тільки на високих сегментах, і ось чому: що багатша людина, що вище вона сидить на піраміді Маслоу, то чіткіше знає, що саме їй потрібно за її гроші. А особливо — чого їй не потрібно. Ви не продасте цим людям чогось, що для них особисто, у їхньому персональному всесвіті — безглузде. Зате будь-якому менеджеру середньої ланки, стропальнику або менеджеру з персоналу ви з легкістю продасте те, що їм не потрібне взагалі. Тому що вони — найвразливіші жертви промивання мізків під гаслом «Купуй і не думай». Пиво, шоколад і покупки перебувають на одному рівні. Нагорі все не так. Завжди є речі, за які багатий покупець готовий платити. І це не лакшері. Цих речей лише три: справжня якість, ергономічність, розширений сервіс. Просто, як раз-два-три, чи не так?

Ви знаєте, як триразовий чемпіон світу Нікі Лауда прийшов у «Формулу-1»? Він купив собі місце в команді Marlboro-BRM. До цієї покупки додавалися гоночний болід, персональний бокс і окремий механік, а також усе, що мала BRM. Саме це я маю на увазі під розширеним сервісом, коли ви робите преміум-покупку. Річ не стільки в об’єкті, скільки в сервісі. І саме за це люди готові платити. Тут їхній секрет, тут їхня кнопка. У 1970-х квартири в хмарочосах Мангеттена були популярні не через самі квартири, а тому, що мешканцям не треба було нічого робити самостійно: усе робив персонал, який входив в оплату: від ремонту крана на кухні до звичайного прибирання. Були квартири і з повним пансіоном, що включав навіть сніданок-обід-вечерю.

Виробіть хороший продукт. Докладіть до нього 200 % сервісу. І багатий покупець ваш. Не має значення, хто він, — людина, компанія чи країна.

З любов’ю

Одного разу на природі ми з Гошею врятували від мурах величезну зелену гусеницю. Мурахи насідали на неї з усіх боків й гризли, а вона вигиналася і судомно смикалася, згортаючись-розгортаючись, у спробі скинути їх із себе. Це — найточніший портрет менеджера з продажу, який прийшов не у свою сферу і займається не своєю справою. Він смикається, з усіх боків атакований необхідністю щодня продавати. Таких багато. Вони прийшли в цю професію для того, щоб заробити собі на їжу і звести кінці з кінцями. Тому вони ненавидять це все. Тому що це не їхнє. Тому що в них не виходить. Тому що їх пресує начальство, чмирять колеги і зневажають клієнти. Тому що вони самі перетворили своє життя на пекло, вирішивши, що заради грошей можуть обдурити організм і займатися тим, від чого їх нудить. Ні, не можуть. Продажі вимагають натхнення й любові, це творчий процес, це політ.

Красиво продавати можна улюблене дітище, продукт, яким пишаєшся і який любиш, який втягує тебе не в стрес і ненависть, а в ейфорію. Саме тому я просуваю ідею, що на кожному робочому місці має сидіти людина, якій це місце пасує. Ви замовили б упаковку дизайнеру, якого дратує саме лише відкрите вікно фотошопу? Так чому у вас часто-густо торгують люди, які так ненавидять це? Одного разу я почув в одній торговельній фірмі слова менеджера: «До кінця робочого дня — чотири з половиною години. А якщо точно — чотири години і 35 хвилин». Це — найяскравіша ознака людини не на своєму місці. Заробітчанина, батрака, поденника, який з ненавистю виконує остогидлу роботу. Навіщо вам сейлзи, які рахують хвилини до кінця робочого дня? А вони їх рахують. Ви вважаєте, у вашому відділі продажів не так? А ви впевнені? Часто на фірмах власника твориться дуже багато такого, про що він взагалі не в курсі.

Парадокс у тому, що за захмарної кількості сейлзів на сотню тих, хто працює в приватному бізнесі, тільки один з п’ятдесяти знає, що результативний продаж — це красиво зроблений продаж.

А це така річ, яку ви можете осідлати тільки в одному випадку: якщо вам подобається продавати. Продажі неможливі, якщо над сейлзом стовбичить начальник з дубиною, якщо все з-під палиці, якщо продажник ненавидить свій товар, покупця й фірму і якщо продажі — це взагалі не його. Я знаю багато неефективних сейлзів. Їх у рази більше, ніж по-справжньому хороших продажників. У чому тут річ? У тому, що в продажі йдуть люди, для цього не призначені. Яких вивертає від необхідності займатися цим.

Сейлз, який переповзає з місяця в місяць, зі стогоном і прокльонами виконує план продажів, не зробить прориву вашому бізнесу. Але завжди із задоволенням перестрибне до конкурентів або зіллє вашу клієнтську базу. Це — найслабша ланка, яка підведе під час найнезначніших ударів по фірмі. Я вже не кажу про те, що це одвічний лузер: він ніколи не стрибне вище своєї зарплати, своєї голої ставки, зате завжди охоче візьме відкат, навіть якщо він разовий, навіть якщо після нього він вилетить з роботи.

Тому що вони ненавидять цю роботу і, природно, вас.

І тут допоможе тільки любов. Звісно, не ваша до продажників — це глибоко фіолетово, якщо людина не на своєму місці, хай що ви робитимете, це тільки дедалі більше дратуватиме його. Я про любов сейлза до своєї справи. Де їх брати таких? Я знаю, але не скажу. Це потрібно осягнути вам самим.

Працюйте з любов’ю. Або змінюйте роботу.

Проблемний клієнт

«Спочатку він усе покреслив, подомальовував своєю рукою, просто поховав наш задум, довелося починати практично спочатку! — скаржився мені знайомий проектант, який працює в преміум-сегменті. — Бувають же такі неприємні замовники! Не було жодного питання, куди він не всунувся б, що не тикав би пальцем і не повчав би. Потім він почав читати моралі. Що не вміємо працювати, що нічого не можемо робити нормально, що в його час проектували на кульманах і результат отримували в сто разів кращий. Не було жодного разу, щоб він просто затвердив кошторис, не вносячи в нього змін у бік зменшення. Він міг замінити одні матеріали на інші, а рішення, яке конструктори готували кілька тижнів, просто перекреслити і поруч написати друкованими літерами: “ПОВНА ХЕРНЯ”. Друкованими! Гаразд, усе тобі не так, але знущатися ж навіщо?» І все в такому дусі.

«Він постійно ображав людей, тицяючи їх у погано, на його думку, зроблену роботу. Я не кажу вже про те, що він з ранку до ночі стирчав на об’єкті. У нас звільнився монтажник через те, що замовник цілий день просидів поруч з ним, стежачи, чи добре той працює. І ввечері той звільнився. На фінальних стадіях він узагалі відмовився від проекту й забажав розірвати контракт і отримати виплату за збитки. На питання, а що робити з уже змонтованим, він витріщив очі і закричав: “Поріжте на *** на метал!”. Але потім передумав. Я вже не знав, що робити. Об’єкт ми зі скреготом і скандалом здали. Він кричав, що всіх нас пересаджає, а йому відповіли, що його десь приб’ють. Не було людини, яка його не ненавиділа б. Але, правда, платив він акуратно. Якщо вже кошторис було підписано, це означало, що гроші в нас у кишені просто зараз. Розійшлися ми дуже погано. Це було перед Новим роком. І ось учора він дзвонить і каже: “Привіт, порахуй мені ще один проект, це вже щось, не та дрібнота, що ви в минулому році робили, порахуєш і скажеш, скільки грошей”».

Мій знайомий був у депресії і погано почувався, розповідаючи це. У нього боліли серце й печінка. Він був засмучений. Я ж не бачив жодних приводів побиватися. Навпаки: як з моєї дзвіниці, так усе чудово, знаючи звичких великих банькуватих риб з верхнього-верхнього сегменту. Головне ж бо зроблено: виконане замовлення притягнуло за собою нове, більше. Бінго! Але товариш явно чекав від мене слів співчуття. А що я міг йому сказати? Переказати всі мої випадки з такими клієнтами за 20 років?

Не буває клієнтів ані нудних, ані неприємних. Але дуже навіть часто буває, що ви сіли не у свої сани. Якщо ви не можете працювати через те, що вам дошкуляють клієнти і замовники, — ви не у своєму бізнесі, це без варіантів. Не можете працювати з людьми? А як стосовно ще й багатих людей? Ще й харизматичних при цьому? Ще й зі своїми тарганами на всю голову? То не працюйте! Відкрийте звіроферму, розводьте фреток.

Помилкою є бачити в проблемному клієнті людський чинник. Це з іншої опери, той людський чинник. Це коли клієнту все подобається, він вас любить, ви присадили його на ваш продукт, він заїжджає випити кави, обговорити перемогу «Реалу» і ви їздите до нього на барбекю. Є такий, гранично дорогоцінний тип стосунків. Він рідкісний, і це справжнє благословення. Тоді тут і люди в наявності, і стосунки. Але часто буває, що клієнт не бачить у вас людину: тоді допомагає покласти в нагрудну кишеню виписку з бухгалтерії, скільки вже зайшло від нього грошей і скільки ще зайде, і читати цей документ якомога частіше. Бачите, я не закликаю вас любити проблемного клієнта. Я закликаю любити гроші, які зайшли з його рахунків. І продовжувати робити роботу. Більшого й не потрібно. Зрештою, це не ваш кум, сват, брат. Ви можете не любити його. Любіть батьків, поки вони живі. Любити й виконувати роботу — відчуваєте різницю?

Немає поганих клієнтів. «Поганий» і «хороший» — це категорії з голови незрілого або взагалі непридатного до бізнесу підприємця. Люди, які відбулися, таким не страждають. Клієнт приносить гроші. Компанія зростає. Розвиток є. Що вищий статус — то вищі вимоги у клієнтів. І ще крутіше: що більшими ви стаєте, то клієнт «паскудніший». Парадокси масштабування. Хочете працювати в преміум-сегменті? Клієнти тут не цукор. Ніколи не були, і, погана новина, ніколи не стануть цукром.

Конструктор

Ще з підручників бізнес-пророка дев’яностих Котлера я пам’ятаю, що упаковка — це головна складова продажів. Одного разу мені потрібно було купити подарунок синові знайомого. Я зайшов у магазин і став розглядати конструктори. І продавець сказав мені: «Подивіться ось цей, не пошкодуєте». І простягнув мені страшну коробку з поганого картону, з тьмяним друком і огидним дизайном.

Мабуть, моє обличчя відобразило складну суміш почуттів, і продавець поспішив запевнити: «Ні-ні. Я зараз відкрию, подивіться, що всередині, не робіть поки висновків». Він відкрив коробку. Інструкція — та сама історія. Поганий дизайн, поганий папір, неякісний друк. Пакет — якась погань на кшталт сміттєвого. Але коли продавець розгорнув пакет і висипав конструктор у кришку від злощасної коробки, я був вражений: усі деталі були дуже дотепно й добре сконструйовані, яскраві, кольорові, привабливі, з пластмаси хорошої якості, прекрасно виконані і збиралися відмінно.

Багато років я відвідую недешеві магазини іграшок у різних країнах світу і знаюся на якісному товарі. А перед цим я мандрував з ухилом у більш дівчачі іграшки. Так, конструктор був справді хороший. Я запитав, скільки коштує. Продавець назвав якусь смішну ціну. Не купити таку якість за таку ціну було би просто гріхом, але упаковка! Вона псувала всю справу. У такій коробці дитині іграшку не подаруєш. І все ж я взяв цей конструктор, і тоді ж увечері він був подарований і викликав чимало захоплень.

Що я зробив? Я перепакував його. Плюс нинішнього часу в тому, що нормального дизайнера-конструктора ви можете знайти тепер за недорого і дати йому дрібне замовлення, і він не тільки намалює вам крій і дизайн, але і надрукує коробку і збере її. І буде при цьому щасливий! З інструкцією виявилося складніше й довше, але і це питання вирішувалося. До кінця робочого дня в мене був нормально упакований товар нормальної якості. І я подарував дитині те, що і потрібно зазвичай дарувати.

Я зробив те, про що сказав продавцеві магазину іграшок. Запитав, чому така смішна ціна. Він сказав: «Товар не йде, виробник, молода фірма, скинув ціни. Ніхто не хоче купувати». Я запитав: «На вашу думку, чому так? Він відповів: «Упаковка — лайно. Товар у людей хороший, а упаковка — просто жах. Економлять копійки на і без того копійчаній упаковці, і товар ніхто не бере. А конструктор — бомба. Ось я й розкриваю коробку і показую, що всередині. Хлопців шкода, хороші хлопці, добре роблять. Але все одно ніхто не бере: адже переважно на подарунок, а як у такій коробці дарувати...».

Я сказав: «То перепакуйте! Ось що буває, коли маркетинг відстає від виробництва. Або коли начальник маркетингу ідіот. Їм треба звільнити маркетолога й перепакувати товар». Він сказав: «Я в дистрибуції іграшок був регіональним менеджером протягом восьми років. Тепер стою за прилавком. І кажу те саме. Але хто цим буде займатися! Нова упаковка — ціла справа!».

Ви думаєте, випадок, коли товар стоїть загорнутий у все підряд і тому його неможливо продати, — рідкісний? Ні, для нас це норма. Уявіть, у нас достатньо хороших, чесних виробників, які створюють якісний продукт і не можуть його продати. Тому що не знають, що з ним робити, коли він виїжджає за ворота виробництва. Звісно, частіше ми стикаємося з китайським варіантом: у гарній, а буває, навіть у преміум-упаковці продається щось непритомне.

Але ж проблема ширша за товар. Ви помічали, що подібна ситуація в житті трапляється всюди — з проектами, ідеями, бізнес-планами? Не зміг загорнути проект у красиву обгортку для інвестора — і пролетів. А інший, з відстійним проектом, подав класно і гребе інвестиції. За роки роботи інвестфонду я спостерігав це безліч разів.

Тому є сенс читати Котлера. Навіть якщо ви зовсім в іншій сфері, ніж продажі й виробництво.

Бідномислення

Як я отримав свій капітал

Іноді мене запитують, як я здобув свій капітал. Що саме робив і чинив. Які магічні дії виконував, які заклинання й замовляння читав, до яких цілителів їздив кодуватися на процвітання.

Звісно, мої слова про те, що я створював фірми, продумував бізнеси, прописував бізнес-процеси, фіксував і втілював бізнес-ідеї, працював по двадцять п’ять годин на добу, шукав партнерів, добирав кадри, намагався зачепитися на ринку тощо, не викликають у знавців особливого інтересу. Усі ж бо розуміють: ну який дурень працюватиме, щоб мати гроші? Адже всім відомо, що гроші з’являються від правильного закляття.

Лише в цій книжці й більше ніде! Я розкриваю карти! Я повністю опишу вам, що зробив, аби кататися як сир у маслі, витрачати гроші без ліку, прикурювати гаванські сигари від стодоларових купюр, вирізати з них із Сашею та Гошею портрети Франкліна манікюрними ножицями або просто релаксувати, змиваючи в унітаз по одній купюрі у двісті євро раз на хвилину, як учить мій коуч по бізнес-фен-шую.

Свій перший мільйон я заробив тому, що ніколи не давав грошей у розгорнутому вигляді. Я складав купюру навпіл і простягав її складеною кінцем уперед. І одного разу прокинувся багатим бізнесменом. Особливо добре це працює із фальшивими доларами. Якось один бізнесмен дав у гастрономі гроші відкритою стороною — і в ту саму ніч втратив на нью-йоркській фондовій біржі мільярд доларів.

Я ніколи не кидав гроші на землю, навіть якщо дуже хотілося. Прибуток від некидання грошей на землю за 20 років склав близько 300 000 доларів. Один підприємець кинув на землю пачку білоруських рублів, і в ту саму ніч усі його свиноферми згоріли, а він пішов працювати в гастроном.

У мене немає зайвих витрат, бо я не ношу в гаманці старі чеки. Так я щороку економлю до півтора мільйона доларів. Один олігарх забув у гаманці чек із заправки, і вночі йому нарахували електроенергію для підприємств за стократним тарифом за сорок років.

Щоразу, коли виграю в лотерею більше п’ятисот тисяч гривень, частину я віддаю далеким родичам і однокласникам із бердичівської середньої школи, тому мені щастить. Один бізнесмен виграв у «Молодь-Спортлото» два мільйони чотириста сорок шість тисяч двісті двадцять три гривні сорок копійок, а з однокласниками не поділився, і вночі його бухгалтера накрила податкова саме на цю суму.

Я не кладу на стіл шапки, рукавичок і ключів. Особливо потужно це діє, якщо не покласти їх не окремо, а разом. Тоді їхня енергетика зливається, і ви не втрачаєте ще більше грошей. Один гік поклав на обідній стіл шолом від електросамоката, лижні рукавички й ключі від гаража, і вночі його коворкінг зламали наркомани і забрали всі біткоіни й смузі.

У мене ніколи не протікають труби вдома, бо від цього витікають гроші. В одного українця зі списку «Форбс» у будинку прорвала труба, але він не вірив у цю прикмету і проігнорував її. А вночі з його панамського рахунку туркменський хакер злив півтора мільйона доларів. Але біда не приходить одна: вранці прийшов інший українець зі списку «Форбс», який живе поверхом нижче, сказав, що той його затопив, і виставив рахунок за ремонт ще на півтора мільйона доларів. Разом — три.

У мене хороший перукар, який стриже мене багато років. Це не для того, щоб мати нормальний вигляд, а щоб не стригти себе самому: якщо стрижешся сам, то втратиш гроші. Один бізнесмен постриг себе сам перед виступом на з’їзді інвесторів, і після його виступу вночі всі інвестори забрали свої гроші з його інвестфонду, тож йому довелося йти працювати прибиральником.

Жодного разу в день отримання зарплати я не витратив жодної копійки. Якщо гроші переночують у домі, то полюблять його. Але в мене було по-іншому: я ніколи не отримував зарплату, тому що завжди працював лише на себе. Нічні кіоски й цегельний завод до уваги не беруться: те, що я там отримував, — не зарплата. Також я не просив про підвищення зарплати в середу вдень, хоча це надійна прикмета. У мене не було ані зарплати, ані в кого просити — я ніколи не працював за наймом.

Якби я їв так, що на стіл навколо моєї тарілки падали крихти й шматочки їжі, то носив би з собою по ресторанах особливу щітку із золотою ручкою, тому що не можна змітати крихти зі столу рукою: відвернеться удача. Але я їм так, що змітати — рукою чи не рукою — немає чого, а от один засновник змів зі столу рукою крихти в готелі Radisson, і вночі продажі його ароматизованих устилок для взуття і шторок для душа впали.

Підлогу я підмітаю тільки від порога до середини кімнати, і завжди вдень, щоб не вимести добро. Особливо коли я на переговорах, під час укладання угоди, на конференціях або в гостях у партнерів. Лише від порога до середини. Так я подвоїв свій капітал. А один банкір неправильно підмів увесь свій офіс — і вночі його банк зазнав краху.

У всіх моїх компаніях стабільний кешфлоу, адже я ніколи не стою на порозі, щоб не бути перешкодою до їхнього успіху. Один власник простояв на порозі від дев’ятої до вісімнадцятої, і вночі недоотриманий прибуток склав річний оборот його компанії.

Щоразу, коли опиняюся біля залізничного мосту, я виходжу з машини, глушу двигун, дзвоню партнеру й скасовую зустріч, а потім чекаю поїзда, одночасно із цим набиваючи в гаманець якомога більше купюр. Коли поїзд їде по мосту, я кладу гаманець на голову й роблю кілька кроків під мостом. Так я заробив свої мільйони з п’ятого по сімнадцятий. Один бізнесмен з Озерки так не робив, то й залишився на все життя лохом.

Я ніколи не викидаю старих гаманців. Вони всі завжди зі мною і завжди з грошима. Я ношу їх у спеціальному портфелі. Один овнер викинув старий гаманець, а вночі у нього відтисли газове родовище.

Після п’ятого курсу я жодного разу не голодував: не тому, що організував за кар’єру близько десятка фірм, а тому, що ніколи не залишав ніж у буханці хліба. Відріжу, бувало, собі хліба, а ніж не встромляю в буханець, а кладу в мийку. І відразу ж смс — це гроші на карту зайшли. Однозначна прикмета.

Я ніколи не наливав неповну чашку чаю або кави — щоб уникнути браку грошей. А останніми роками, щоб підвищити норми прибутку, я наливаю окріп так, щоб переливалося через край.

Робіть усе так — і буде вам щастя. Вірте в прикмети: прикмети ніколи не обдурять.

Нібито й не жив

Головна відмінність між діями бідних і багатих — бідні вживають заходів заради самої дії. Нікого не цікавить результат, якого в половині випадків просто немає, тому що діяльність нетворча й безплідна, а в другій половині він узагалі завдає шкоди — наприклад, випити на зустрічі однокласників (яким ви до лампочки, так само, як і вони вам) літр горілки і лежати потім під крапельницями. Багаті, на відміну від цього, роблять лише ті дії, які дадуть результат або в сьогоденні, або в майбутньому, звідси й приказка: «Кожен крок по рублю». Адже в людей, для яких зусилля і час мають вартість, наприклад, через високу завантаженість, він і має бути «по рублю», чи не так? Цю приказку засуджують ті, чиї зусилля й час нічого не варті, але чи добре це?

Ви дивитеся мильну оперу, як це допоможе вам у ваших питаннях завтра? Ви дивитеся який-небудь неймовірний «Слов’янський базар» або матч «Хімік» — «Ворскла», це якось вирішує ваші завтрашні проблеми? Звісно, ви релаксуєте й отримуєте позитивний заряд, але це цінно тільки тоді, коли ви по життю займаєтеся чимось іще. Ви прочитали статтю про політику, і що? Як ви її застосуєте, аби жити краще? Я розумію, коли ви знайшли й застосували статтю про моменти, з якими ви не могли впоратися в бізнесі, роботі, навчанні. Тоді так.

Ви зауважували, що бідні люди безупинно засуджують і обговорюють усіх, і ступінь ненависті до всього просто зашкалює? Але що зроблено конструктивного? А нічого. Ви розмірковуєте з виразом обличчя експерта про найелементарніші речі, про які, водночас, не маєте ані найменшого уявлення. Це допоможе вашій родині матеріально, дітям вивчитися, стати розумнішими, успішнішими, багатшими? Ні. Життя більшості людей сповнене деструктивного нічогонероблення. Така захопленість усіх на світі політикою — це просто смішно. Адже будь-якого політика можна купити. І людина, яка цікавиться, як якийсь політик бачить майбутнє Батьківщини, дуже програє людині, яка цікавиться, як продуктивніше згенерувати кешфлоу, за який вона й купить того політика.

І поки хтось засуджує всіх і вся, хтось працює, і хтозна, чи не вдарять зароблені гроші другого по життєвих інтересах першого… Адже в нього немає нічого, крім звички марнувати власне життя й час. Запитайте будь-якого старезного діда, і він скаже вам, що часу лишилося не так і багато. Що часу практично немає. Так, секунди. «Нібито й не жив» — ось що я почув від дев’яносторічного старця.

Ці слова перевернули мій світ.

Будівельник вас зневажає

Літо. У спортзалі, де я тренуюся, роблять ремонт. Там стоять риштовання, на них працює будівельник, який шпаклює, білить, фарбує тощо. Незважаючи на те, що в одній половині йде ремонт, заняття в другій половині залу тривають. Ходять туди переважно спокійні бізнесмени, які вже відбулися. Ці люди звикли до плавного й розміреного плину життя, до того, що фірмами керують наймані гендиректори, вони нікуди не поспішають і живуть у своєму ритмі. Саме тому вони продовжують ходити в зал, навіть коли там ремонт, — спортзал, як і бізнес на фірмі, мусить тривати за будь-яких обставин, хай там що відбувалося б у навколишньому світі. Це люди, не схильні дозволяти зовнішнім обставинам втручатися в їхні плани. Багато з них приїжджають у зал, як і я, на восьму годину ранку, дехто — до сьомої. Вони нікуди не поспішають і не біжать, увесь день у їхньому розпорядженні. Саме тому він розписаний по хвилинах: час — такий само ресурс, як і гроші.

Будівельнику все, що відбувається, не подобається, він дивиться на нас із осудом і презирством. У його поведінці, крім пролетарської ненависті, читається й нерозуміння. У його красномовних поглядах, які він кидає на нас, — цілий розсип догм бідної людини. Передусім він дивується, навіщо взагалі ходити в спортзал, коли є гроші і статус.

Догма №1: якщо в тебе є гроші, то тебе всі любитимуть і поважатимуть автоматично, байдуже, наскільки потворно ти виглядаєш.

Повірити, що ми ходимо в зал, аби добре почуватися, а не понтуватися, він теж не може.

Догма №2: наявність грошей автоматично знімає питання самопочуття. Погано почуваються ті, у кого немає грошей. У кого є гроші, той лікується в приватних клініках, де його приводять в ідеальний стан, навіщо ще й зал?

Його неймовірно дратує сам факт нашої присутності в залі, де він робить ремонт. Ще б пак, це підриває дуже важливу третю догму!

Догма №3: зовнішні обставини — це вирішальний чинник, аби відмовитися від своїх планів. Якщо ремонт — не тренуйся кілька тижнів. Якщо складний ремонт — пару місяців. А ось так, продовжувати хай би що — неправильно.

На підтвердження цієї догми, коли в будівельника закінчується фарба, він дзвонить по мобільному й каже: «Так фарба закінчилася, фарбувати нічим! Я шабашу, коли фарбу привезете, зателефонуйте, я прийду».

Те, що люди з грошима приїжджають у зал до сьомої або восьмої ранку, — для того, хто бідно мислить, теж незбагненне. Навіщо вставати так рано, та ще й із власного бажання, якщо не потрібно йти на роботу?

Догма №4: Люди з грошима встають після обіду, інакше вони якісь не такі багатії.

Бути о 7 ранку в спортзалі — це дика примха, це з жиру біситися й випендрюватися, адже нормальний, на думку того, хто бідно мислить, буде або спати, або відходити від бодуна.

І останнє, що дратує будівельника: ми дружно й привітно спілкуємося, перебуваємо на позитиві та обговорюємо ділові питання.

Догма №5: ділові питання існують тільки на ненависній роботі, рівно після дзвінка о шостій їм немає місця в житті, вони зникають до дзвінка о дев’ятій ранку. Будь-яка робота — це зло, і її треба ненавидіти, а вирвавшись із неї, потрібно обв’язково зайти в пивняк і знімати стрес до синіх шмарклів.

Догма №6: люди при баблі не можуть нормально спілкуватися між собою, бо вони ж при баблі, що автоматично робить їх упирями. Максимум, на що вони здатні, — пальцюватися понтами, кидати на інших гівно, рити одне під одного, зловтішатися й лицемірити.

Якщо ви вважаєте, що всі ці догми — надбання тільки цього будівельника, то ви дуже помиляєтеся. Це — масовий продукт спотвореного світосприйняття, який краще за будь-які ланцюги не дає тисячам людей зробити кроку до людського життя, достатку й процвітання. Багатьом із нас знадобилися роки, аби позбутися цього сумнівного багажу. Для декого цей процес іще не закінчено. Але тут головне почати.

Ваш головний ворог — Трамп

У більшості ситуацій люди зберігають спокій, незворушні й холодні, коли йдеться не про їхні інтереси. Тобто вони байдужі, і, щоб людина випала з цього стану, потрібно наступити на її хворе місце. І тоді просто вражаєшся, як ці милі, виховані, симпатичні, стримані люди змінюються. На що вони перетворюються. Болючі питання збурюють неймовірні емоції, на зразок ляпасів, які миттєво будять сплячого.

Запитуючи в людини, чому вона лузер, ми найчастіше поцілюємо в яблучко. Це найправильніший спосіб почути все, крім правди: я лузер, бо я тупа лінива інфантильна стадна тварина. Так не скаже ніхто й ніколи. І дарма.

Ось запитати вас: чому? І ви наведете масу вагомих аргументів: ви в пошуку, у вас погана спадковість якраз через покоління, країна, у якій ви живете, — лайно, навколо вас люди, які не дають діяти, ніхто так і не запропонував вам очолити бізнес, незважаючи на вашу таку високу думку про себе, ніхто не хоче ділитися своїми капіталами з вами, хоча ви такий класний, і ніхто не хоче оплачувати витрати фірми, у якій ви будете сидіти в шкіряному кріслі і потрошити на нарадах підлеглих — ви заслужили на це, адже ви такий класний. Ніхто не сприймає всерйоз ваші ідеї, тому що навколо бики, а ідеї випереджають свій час (попри те, що в США вони застаріли 50 років тому). Але от якби вам дали все, принесли на блюдечку, розжували, поклали в рот, утерли соплі й змінили памперс — отоді ви показали би самому Трампу, тим паче, що він президент Америки, а значить, ворог гірший за Обаму, адже це американці винні в тому, що така обстановка в країні і так не щастить, і росіяни винні, і клята спадщина радянського режиму, і зрада винна, і навіть перемога, бо вся перемога чужа, а вам, хворенькому, знову не дісталося в ній ані крихти. Де нагорода? Усі навколо винні. Не щастить.

І цей потік може струменіти безкінечно. Але не буде виголошено однієї вартісної фрази: «Я лузер. Мені потрібно із цим щось зробити. Просто зараз». Бо люди, здатні сказати собі таке й почути себе, давно із цього вигребли й знайшли себе в житті. А ви — ні. Хоч Трамп і ваш особистий ворог. Двічі: не тільки мільярдер, а й президент. Досяг своєї мети, негідник. А ви, весь у білому, — ні. Хоча гідні всього якнайкращого.

Міфи

Люди бувають багаті й бідні. Бідність і багатство визначаються не кількістю грошей, усіляких активів і рухомого / нерухомого майна. Багатство або бідність — у голові людини, точніше, у способі її мислення. Бідний ніколи не мислить як багатий, багатий ніколи не мислить як бідний.

Ось шість найпоширеніших міфів про багатство.

Міф 1: Гроші треба вкладати в золото!

Моє запитання: Купили кілограм золота. Що з ним робити? Куди ховати? І як воно буде давати прибуток? І як зробити, щоб не дізналися сусіди? І як жити з думкою, що ось просто зараз тобі переріжуть горло?

Міф 2: Гроші треба вкладати в нерухомість!

Моє запитання: купили 5 квартир. Здали їх в оренду. Можна спочивати на лаврах? А хто буде мотатися між квартирами, лагодячи зламані крани, перучи загиджені килими і змінюючи прорваний лінолеум? Хто буде витрачати гроші на підтримку квартир, ремонти, експлуатаційні витрати тощо? Хто буде вибивати плату з мешканців і втрачати час, влаштовуючи кастинги на орендаря-котика? У кого мешканці не тільки знімуть бойлер, а й зріжуть батареї?

Міф 3: Ставши багатими, люди псуються. Багатство — зло.

Моє запитання: За якого варіанта ймовірність того, що людина зіпсується, вища: якщо вона заробить грошей на себе, сім’ю, дітей, освіту, захоплення, подорожі або якщо вона стане жебраком, знедоленою, скривдженою життям?

Міф 4: Жити потрібно нинішнім днем. Завтра непередбачуване.

Моє запитання: хто в непередбачуваному завтра зможе впоратися з проблемою, яка звалиться на голову? Людина, яка, за всієї непередбачуваності, закладала на цю непередбачуваність аварійний ресурс і намагалася продумати, що робитиме в разі того чи іншого лиха, звідки дістане гроші й куди кинеться в першу чергу, чи людина, яка звикла жити відрізком одного дня, обнуляти ресурси щодня, бо «раптом завтра не настане»?

Міф 5: Головне — це знання. Будуть знання про все — буде багатство.

Моє запитання: Чого варті голі знання без дій? Згадався математик Перельман. Знання людини настільки величезні, що він довів теорему Пуанкаре, яка вважалася такою, що не підлягає доведенню. Але багато років геній жив на пенсію матері.

Міф 6: Наймана робота — основа стабільності й надійності. Підприємництво — це занадто ризиковано.

Моє запитання: Я знаю людину, яка за 13 років змінила 14 фірм. Серед них були: фірми, у які прийшли рейдери, фірми, які збанкрутували, фірми, єдині замовники яких пересіли на іноземну продукцію, фірми, у засновників яких закінчилися гроші, фірми, де засновникам просто набридло, і фірми, які закрила податкова, а засновників посадили. Я здивований, як у мого знайомого вистачило сил і терпіння 14 раз починати найману працю з нуля і зрештою залишитися на стартовій позиції. Упевнений: якби він вів свою справу протягом 13 років і пережив «для себе» той обсяг неприємностей, яких він зазнавав із кожним новим засновником, то чи не став би він якщо і не мільйонером, то дуже досвідченим експертом із вітчизняного бізнесу?

Frozen

Інвестувати чи заморожувати? Частина публіки з грошима не бачить між цими поняттями різниці. Заморозити кошти, перетворивши їх у дорогоцінні метали, некомерційну нерухомість, грошову масу в банківському сховищі, — це гуд, це «інвестувати». А вкласти кошти в нове обладнання — це «витратитися», це погано.

У цьому й відмінність бізнесмена, який мислить бідно, від нормального. Страх випустити з рук усе накопичене змушує людей спати на матраці з налом і ставить хрест на їхньому бізнесі: що не розвивається, те вмирає.

Простий кейс: живе сім’я, володіє сімейним бізнесом. Двома літніми пивними наливайками на пляжі мікрорайону. У їхній реальності це — серйозний бізнес, а вони — серйозні бізнесмени. У реальній дійсності це — винос мозку і геморой, у якому гра не варта ламаного шеляга.

Перерахую: копійчаний прибуток, сезонність, високі ризики — гопота, підпали, місцеві авторитети в майках, побори санстанції, пожежників, дільничного, податкової і т.д., і т.п. Сезонність означає, що кожна зароблена в сезон гривня — це насправді 50 копійок, адже за решту 50 копійок потрібно буде їсти в несезон. Прибутків з бізнесу вистачає на сам бізнес і з натяжкою на звести кінці з кінцями. Але важливо те, що відбувається не в реальності, а в мозку. У мозку — ілюзія бізнесу й бізнесового життя. І ось вирішено інвестувати з прибутку.

Купується хата-мазанка в наркоманському районі. На інше немає коштів. На її фундаменті, натужно і з перервами по кілька місяців чи років, на межі можливостей, зводиться з найдешевшого, вкраденого й викинутого двоповерховий будинок. Це називається — «вкладання коштів». Бідномислення не дозволяє відійти від ілюзії й бачити, що це не інвестиція, а заморожування грошей, адже навіть заморозивши їх у такий спосіб, вкладник продовжує зазнавати втрат. Будинок, навіть якщо буде добудований, щомісяця тягнутиме експлуатаційні витрати. Тобто додається ще одна видаткова стаття. Коштів не буде навіть на елементарне — страховку на випадок пожежі.

Єдиний спосіб не втрачати, а заробляти на нерухомості — це оренда. Але це дорогий і неспокійний спосіб заробляти. І це аж ніяк не назвеш вигідною інвестицією. Де гарантії, що не станеться все й одразу?

Дивно, як потужно бідномислення спотворює свідомість, до якої підміни понять призводить і яка від цього завдається шкода. Адже вихід простий: найелементарніші знання з економіки, отримані системно, і відстеження нової економічної інформації. І тоді ви точно не приймете заморожування грошей за інвестиції, а інвестиції — за витрати.

Але це вимагає найскладнішого — переступити через себе.

Рахувати дрібняки

Один бізнесмен сказав: «Рахувати дрібняки — це убозтво». Але він не знав, що убозтво — це якраз коли дрібноти не рахуєш. Для багатої людини природно рахувати гроші, навіть якщо суми невеликі. Пояснення цієї звички: для бізнесу важлива кожна копійка, найдрібніші суми повинні працювати, а не йти даремно. Рано чи пізно досягається такий розумовий стан, за якого ставлення до великих і дрібних витрат стає однаковим, і розглядається не обсяг витрачених грошей, а сам факт зазнаних витрат. Звідси — прагнення до оптимізації витрат, яке непосвяченим здається скнарістю. Алгоритм працює однаково, незалежно від кількості нулів у виставленому рахунку. Багата людина завжди торгується, хай що вона купує. Або питає про знижку, навіть якщо вона не передбачена.

Не торгуючись, платить виставлену ціну, або переплачує, або дає згори, вважаючи це шиком, людина, яка мислить бідно, і так завжди можна вирізнити небагатого, який отримав гроші звідкись, або небагатого, який прагне виглядати багатим. Багатому не потрібно турбуватися про те, що так хвилює того, хто мислить бідно: аби ненароком ніхто не запідозрив, що в нього не стільки грошей, як це здається, причому здається йому одному.

Розкидання грішми із шиком або панське переплачування — риса гусарських романів і дурний тон нуворишів, які не впевнені, що завтра вони будуть так само багаті, як сьогодні.

Для багатого не знайти в кишені потрібну суму грошей, щоб розплатитися за каву, і позичити цю суму у знайомого — не соромно, такий епізод запам’ятовується тільки тому, що гроші слід повернути. Для людини, яка щосили прагне виглядати багатою, подібна ситуація — незмивна ганьба і джерело психозу. Ба більше, я зустрічав людей, у яких настрій псувався просто тому, що не було змоги недбало кинути сотенну купюру й нібито байдуже зронити: «Без решти». Саме так відлітають сотні, тисячі і мільйони.

Чи бачили ви коли-небудь власника заводу, який захоплено рахує висипані з гаманця дрібняки? Річ не в тому, що він скнара або жмикрут. Він захоплений процесом точно так само, як тоді, коли рахує мільйонні цифри у звітах про відвантаження. А тепер уявіть у цій самій ситуації баригу, який вдало відніс у пункт прийому металобрухту прогнилі чавунні труби з каналізації. Ви ніколи не побачите його за таким підрахунком, більша ймовірність, що він буде прикурювати від купюри — не сотні, звісно, а так, від десяточки.

Людину, яка мислить бідно, хай як вона вбиратиметься під товстосума, завжди видно. Я прийшов купувати черевики й побачив, що людина, яка здійснює для мене цей продаж, — власник магазину. За невловимими рухами, інтонаціями, жестами завжди можна відрізнити засновника бізнесу від найманого працівника. Навіть якщо працівник отримує божевільний відсоток. Навіть якщо власник одягнений в уніформу магазину. І якщо працівникові хочеться дати трохи чайових, поважаючи його зусилля й старання, то із власником потрібно говорити про знижку. І ніяк інакше.

Хто був в азіатських країнах, той знає звичай: не можна не торгуватися, купуючи щось на базарі. Якщо ти не торгуєшся, значить, щось нечисто або ти не поважаєш торговця й звичаї країни. Але є простіше пояснення, чому таких покупців не поважають навіть жебраки країн Північної Африки: вони не вміють поводитися з грошима, і значить, невдовзі втратять усе, а поваги не гідні вже просто зараз.

Я часто згадую про злидні як спосіб мислення, особливо коли людина мислить бідно і живе бідно. Але для того щоб так не було, самих лише особистісних якостей людини замало. Важливо, щоб довколишнє її середовище відповідало способу її мислення.

Зло

Багато бідних людей вважають, що гроші — зло. І це зачароване коло: гроші — зло, і людина від цього бідна, людина бідна, і від цього гроші — зло. Чи вважають багаті люди, що гроші — зло? Що всі проблеми й неприємності від грошей? Ні. Чи вважають вони, що гроші — це велике благо і панацея від усіх негараздів? Теж ні. Вони вважають, що це інструмент і все залежить від того, як його застосовувати, — з якою метою і ким.

Гроші — це не добре і не погано. Хто більше використовує гроші в поганих цілях, бідні чи багаті? Бідні, бо їх 95 %, а багатих 5 %, і якщо скласти все до копійки, то 95 % переважать. Про злочини чиїх грошей ми чуємо частіше — бідних чи багатих? Багатих, але це не означає, що неправильно використовують гроші тільки вони. У притомних бізнесменів заведено приховувати хороші справи, які робляться за їхні гроші, тому багато хорошого не видно збоку. Чи означає це, що багаті не роблять нічого хорошого, а роблять тільки погане?

Загалом «хороше», «погане», «біле», «чорне», «добро», «зло» — ці слова не вживають у світі грошей. Тут інші категорії. Є люди, які ставляться до песиків, як до дітей. Але собачка — не дитина. Хай який комбінезончик ви напнете на песика, хай скільки заколочок почепите йому на чубок — він ніколи не стане дитиною. Його не олюднити. Точно так само й тут — гроші, як і собачка, не олюднюються. У них немає людської душі й сутності. У них власна природа. Це — інструмент.

«Моя газова плита — повія!» — що ви подумаєте про домогосподарку, яка довірливо повідомить вам подібне? Олюднення не має стосунку до людського, це шлях у нікуди. «Гроші — зло» — хибна теза. Правильна така: «Люди — зло, а що там у них у руках, дубина чи гроші, — усе одно».

Тому, якщо вже ви маєте у своєму розпорядженні гроші, перш ніж застосувати їх, спробуйте знайти в собі хоч щось людське. Безконтрольне багатство, так само як і безконтрольні злидні, однаково успішно перетворює людей на тварин. Тож спробуйте уникнути цього хоча би ви. Якщо у вас вийде.

Дурний поліцейський

Одного разу поліцейський украв 17 000 доларів з машини, що потрапила в ДТП. Його побачили, роздмухали скандал, засудили й посадили. Мало що буває дурнішого. Це історія про те, що гроші самі по собі, як речовина, не приносять багатства. Вони йдуть так само, як і приходять, і все, що залишається, якщо не пощастило, — сідати на багато років у в’язницю, а якщо пощастило — шукати нову розбиту машину з водієм, який дихає на ладан. Гроші не роблять вас багатим, прикладів безліч: при грошах, а все ж жебрак. Багатою людину робить системний підхід, багаторічна практика стосунків із грошима, філософія багатства й світогляд, у якому немає місця несистемним коштам. Багатство — це психологічний стан.

Фінансова бідність — це бідність у голові людини, і гроші тут ні до чого. Це складно усвідомити навіть через багато років успішного, здавалося б, бізнесу. Бізнесмен стикається з прірвою, якої йому не перестрибнути, коли в нього немає заточеного на управління багатством світогляду, який, у свою чергу, визначає спосіб життя, звички, які, відповідно, обставляються матеріальними предметами. Немає нічого недолугішого за коштовні речі, коли вони не перебувають у єдиному полі способу життя від і до. Не знаю, чи зустрічали ви в тролейбусі людину в черевиках Stefano Bemer за 2000 доларів, яка їде на ринок за йоржиком для унітаза.

Гроші — не причина багатства, а наслідок особливого мислення й підходу до життя. Це добре знають у розвинених країнах, і це стерли з нашої генетичної пам’яті за сімдесят років злиденної тоталітарної держави. Результат ми щодня спостерігаємо всюди.

П’ять залізних причин

Я за те, щоб люди займалися власним бізнесом. Я пропагую це у лекціях, виступах, у статтях. Тому що це — єдиний спосіб заробити на життя. Зарплату від роботодавця я не вважаю способом заробити на гідне життя. Сьогодні роботодавець є, а завтра немає. А ви залишилися. Або сьогодні зарплата є, а завтра її урізали вдвічі.

Людина мусить вести свою справу, а не гнути спину на незрозумілого дядька з незрозумілими цінностями й сумнівним минулим. Що для цього потрібно? Нічого. Просто взяти й почати робити. Один мій знайомий займається автомобілями; другий знається на кулінарії та розуміє, як нагодувати людей. Третій відмінно розбирається в шитті. І всі вони сидять на зарплаті, незважаючи на те, що давно мріють про власний бізнес. Що їм заважає? Об’єктивно — нічого. Тому що перешкод немає. Єдина перешкода — це нездатність переступити психологічний бар’єр і повірити в те, що вони створені для цього.

Порівняймо їх із тими, хто прийшов у бізнес, у якому нічого не розумів і взагалі був далеким від нього. Проте вони стали успішними, хоча це взагалі не їхнє. Чому? Лише тому, що відразу почали діяти й активно займалися цією незвіданою діяльністю. На тому самому ринку, у тій самій країні, з тими самими клієнтами. Причому в них було на одну перевагу менше, ніж у тих, кого я перерахував: вони не знали і не любили справи, якою почали займатися.

Варто знайти в собі сили повірити, що це можливо, і почати. А коли почав, вибору вже немає: треба йти вперед. Доходити до кінця й перемагати.

Ось п’ять випадків з моєї кар’єри, які спростували п’ять найшкідливіших помилок у бізнесі:

1. «У мене немає інвестицій. Мені потрібна реклама, персонал, офіс і все решта».

У 1998-му ми почали бізнес на 80 грн, тоді — 40 доларів. Це були гроші, накопичені на виручці від лівого товару, який я підставляв, працюючи нічним продавцем у кіоску. У нас із партнером узагалі не було персоналу, ми тягнули все самостійно. Офісу не було також, було лише два столи в кімнаті готелю «Асторія».

2. «У мене немає багатих родичів, що мені робити? З татом-мажором усі можуть...».

Я приїхав у Дніпропетровськ із Бердичева, де хорошою зарплатою в 1996 році вважалося 100 грн. Добробут моєї сім’ї був таким, що я, аби купити зимове взуття, працював на цегельному заводі: грошей просто не було звідки взяти.

3. «Я не розбираюся в економіці, фінансах, ROI, NPV, ставках рефінансування, торгових балансах, котируваннях та інших речах для справжнього бізнесмена».

Я не розбираюся в більшій частині цих зарозумних речей досі. Розбиратися в цьому — справа фахівців, яким я плачу. Коли починав бізнес, я не розбирався взагалі ні в чому. І знаєте що? Це взагалі не було потрібно.

4. «Я хочу щось зробити, але в мене немає ідеї. Усе вже зроблено, що ще придумувати?».

У мого знайомого були гроші, але не було ідеї. Він не знав, який бізнес відкрити. Він купив журнал «Галицькі контракти» й відкрив його навмання. Це була стаття з оглядом ринку сухариків. Через півтора місяці перша партія сухариків його виробництва поїхала в роздріб.

5. «Спочатку нехай ухвалять нормальні закони, податки просто божевільні, інфраструктури для бізнесу ніякої, олігархи зарвалися вкінець і взагалі...».

Якби я чекав біля моря погоди, то сидів би зараз у переході з простягнутою рукою. За 20 років моєї кар’єри я не пам’ятаю часу, який сприяв би заняттю бізнесом: кінець дев’яностих? Ні. Початок двотисячних? Як і раніше, ні. Друга половина? Ні, Помаранчева революція і криза. Початок дві тисячі десятих? Ні, Янукович і його люди. Середина дві тисячі десятих? Ні, війна, криза, розруха. До прикладу: мій інвестфонд бурхливо зростав і розвивався саме у 2014–2018 роках, коли всі деструктивні процеси в Україні були на піку. Річ не в них: часи для бізнесу завжди однакові. Хороші чи погані — це залежить від самого бізнесмена.

Саакашвілі приїжджає

Чому в одних бізнесменів усе виходить і клеїться, і рухається, і окей, а в інших усе шкереберть, валиться з рук і взагалі «не щастить»?

А через різницю в підходах. Але більшою мірою, усе ж таки, через ставлення. Це нагадує епізод зі старого фільму, де герой повчає присутніх: «Любіть себе в мистецтві, а не мистецтво в собі». Йому кажуть: «Борю, навпаки». А він відповідає: «Та яка різниця!». І ось кількість людей у бізнесі, які скачуть уперед на білому коні під прапором з гаслом «Та яка різниця!», ніколи не зменшується. За моїми спостереженнями, такі люди а) сидять на коні задом наперед; б) скачуть просто на цегляну стіну. Зазвичай від них залишається мокра пляма, але — «Та яка різниця!».

Спілкуюся з початківцем-бізнесменом.

Він каже: «Так, лекційна діяльність у вас на висоті. Усюди роз’їжджаєте, усіх усього вчите. А коли ж по конкретиці бізнесу почнете, по самому, так би мовити, м’ясному м’ясу? Дуже цікавить ваш досвід».

Я питаю: «Просто от дуже цікавий?»

Відповідь: «Так, хотілося б перейняти, особливо ефективність».

Я: «То приходьте в четвер».

Він: «О, а що в четвер буде? Лекція?»

Я: «Навіщо лекція? Працюватимемо. У четвер буду змушувати робити роботу по бізнес-моделях і монетизації. Не прогулюйте».

Він: «Ой, у четвер мене не буде, у четвер же Саакашвілі приїздить!»

Я: «О, у Вас бізнес із Саакашвілі? Поважаю. Ви — відважна людина!»

Він: «Ні, у нас не бізнес».

Я: «Не бізнес? А що ж? А, політичний проект. Тоді ви подвійно безстрашна людина!»

Він: «Ні, не бізнес і не політика».

Я: «А що ж у вас у четвер із Саакашвілі?»

Він: «Ну, так, послухати, що він буде казати, і взагалі...»

Я: «А як же робота по бізнес-моделях і монетизації? Вам же хотілося дізнатися по самому м’ясному м’ясу?»

Він: «Ну... у четвер не вийде».

Я: «Та чому?»

Він: «Я слухатиму Саакашвілі».

Я: «Він скаже щось важливе для вашого бізнесу?»

Він: «Не знаю…».

Я: «Ну, ось тому у вас у бізнесі все так, як у вас у бізнесі».

Він: «Ні, ну не те щоб... А ви мені можете щось порадити, щоб у мене продажі пішли?»

Завіса.

Не виходьте з фейсбуку

Як зробити людину керованою, залежною? Не дати їй відбутися. Як не дати? Не дозволити досягти нічого путнього. Як? Не давати працювати й концентруватися на меті. Як? Відволікати. Відволікайте людину від роботи, і вона ніколи не стане хоч чимось. Демонструйте їй у цей час «елементи солодкого життя», щоб вона бажала всього одразу, відчувала свою нікчемність, заздрила й зневажала або ненавиділа довколишніх. І не працювала.

Самодостатні люди небезпечні. Вони живуть своїм розумом і роблять власні висновки. Вони некеровані. Вони не хочуть жити, як скоти. Вони дуже добре бачать, де їх обкрадають або дурять. Тому — фейсбук. У фейсбуці витрачають даремно свій час мільйони людей. Час, який ніколи не повернеться. Час, у який не було нічого досягнуто або створено. Час, який оплачено роботодавцем і вкрадено в роботодавця. Перед фейсбуком було телебачення. Перед ним — відеосалони. Перед ними — кіно по 50 копійок. Перед ним — футбол. Тому що плебс жадає хліба й видовищ, і якщо йому дати це, він не полізе скидати владу з вилами й голоблями. А от якщо не дати...

Є люди, які байдужі до масових розваг і не ходять на масові заходи. Вони читають книжки замість стрічок новин і працюють. Вони досягають і здобувають. Вони знають, що як відбувається і хто стоїть за лаштунками. У них усе виходить. Це про них анекдот:

— Ми знаємо, ви впораєтеся. Ви сильний.

— Я навіть не буду братися. Я ще й розумний.

Але ось у чому біда: саме ними забиті всі аеропорти. Вони вчать мову й відлітають з країни. А ви тим часом висите у фейсбуці й перетворюєтеся в протоплазму, готове до вживання гарматне м’ясо для будь-яких авантюр будь-якої влади.

Тож не ображайтеся тоді на те, що відбувається, чи що. Читайте фейсбук. Коментуйте, бо без ваших коментів світ, безумовно, не буде цілісним.

Аби лише не продешевити

В одного бізнесмена є звичка рахувати гроші до копійки. Ця стара бухгалтерська звичка трапляється в усіх успішних бізнесменів. Бо якщо не брати до уваги копійки, то не б’ється баланс. А якщо не б’ється баланс, то успішним вам не стати.

А ще в нього є тітка. Вона живе не те щоби в Дніпрі, а на станції Ігрень. Недалеко від психлікарні, хто з Дніпра, у курсі, є в нас таке місце. І ось тітка каже бізнесменові: «Буду будинок продавати. Усі оцінюють у 10 тис. доларів, але я за таку ціну не хочу. Продаватиму за 30 тис. доларів. Усе-таки пам’ять про батька, про моє дитинство, як у школу ходила. Та й будинок хороший: литий шлакобетон. Льох шість квадратних метрів. Газ. Та й узагалі: там же меблі! Наші меблі, усе життя там простояли. Диван, наприклад, два дивани на місяць привозили в магазин! Як я його діставала! Скільки самогону завмагові перетягала! Потерся, звичайно, але перетягнути — і як новий. Задешево такий диван не віддати, якщо з таким трудом діставала! Стінка знову ж таки. Житомирської фабрики. Які черги за нею вистояла! А збирали як! Троє столярів тиждень возилися, поки все зійшлося! Тож не менше тридцяти. Ти людина багата, спілкуєшся там з багатими людьми. То знайди когось, хто за тридцять тисяч будинок купить. Про батька пам’ять, дешевше віддати — серце болить».

Смішно? Та не дуже. Адже це не одна тітка так мислить: знайди багатія, він за 30 тисяч купить будинок, забитий радянським мотлохом, з краєвидом на яр і стіну. Він стільки не коштує, але багаті — вони ж дурні, грошей не рахують. Це архетип свідомості чималої частки населення. А чому так? Від радянської зрівняйлівки. Від злиднів і убозтва. Від відсутності звички поважати приватну власність, як свою, так і чужу. Від зневаги до достатку, яка породила тільки жебраків. Від безвідповідальності, коли в усього навколишнього просто не було реальних, справжніх господарів. Але головне — від радянського, ще часів воєнного комунізму, гена ненависті до будь-кого, хто працює і заробляє.

Ось і отримуємо ми на виході стійкий, як сифіліс, — і ртуттю не витравиш! — стереотип, що багаті — суцільні лохи, цін ні на що не знають, та й знати не хочуть, гроші не поважають, купують усе підряд, не надто розуміючи, потрібно воно їм чи ні, головне — втерти красивіше про товар. Що будинок з реальною вартістю якнайбільше 3000 доларів на депресивній околиці легко можна загнати в 10 разів дорожче, головне вийти на когось, хто спілкується з грошовитими людьми.

Знайомий сміявся, коли розповідав це. А мені було не до сміху. Я розумів, що його розповідь — про сотні, тисячі людей, які щодня десь поряд. Які не хочуть працювати, досягати, заробляти, накопичувати. Які хочуть багатіти відразу й масштабно. За рахунок тих, хто і правда щось собою являє.

Найстрашніше, що так уже було, десь сто років тому. І закінчилося це ну дуже погано. А тоді, у вересні 1917 року, багато купців, промисловців, комерсантів сміялися, дивлячись на нуртування революційної рванини. Уже у вересні 1918-го вони не сміялися. Вони були розвішані на ліхтарних стовпах або присипані землею в траншеях — з кулею в потилиці.

Колеса історії обертаються. Але ми нічого не вчимося. Хоча варто було б.

У ліфті

У вас ніколи не бувало так, що ви сидите на печі, а думаєте, що їдете в ліфті? Ні, це не з того розряду, що богатир сидів на печі сорок років, а потім встав і навішав люлів усім ворогам. Я про людей, які сидять без руху у своєму соціальному прошарку, але при цьому думають, що рухаються поступально всіма на світі сходами вгору. Насправді — уявними сходами. Це найнебезпечніша з усіх помилок — досягнення, яких насправді немає. Модель відносин за типом фейсбуку, коли ви бачите реакції тільки френдів, лояльних до всіх ваших дій, а особливо до бездіяльності, — це некорисно, тому що неадекватно.

А момент, що ви завжди маєте рацію, взагалі помилковий. Можливо, ви маєте рацію. Але точно не завжди. Особливо в питаннях руху вперед. Точніше, коли ви приймаєте за рух не-рух. У Кастанеди є поняття розумного не-діяння. Це коли не зробив чогось, і всім добре. Тут варіант не-розумного не-діяння. Індивід не зробив чогось, довколишнім від цього ні холодно ні гаряче, а індивіду — шкода.

Це як у селі моєї бабусі: там помирав, лежачи на печі, від голоду чолов’яга. Прийшли сусіди, принесли йому сухарів. Сказали: «Розмочи сухарі і поїж». Він відповів: «Е, ще розмочувати... несіть, хлопці, мене на кладовище». Що тут потрібно? Потрібен здоровий бородатий дядько (у нашому випадку часто це ринок), який дасть ляпаса і накаже не дурити (у цензурному варіанті), а робити все як належить. Увесь офісний планктон у курсі, наскільки животворящий пендель тих, від хто стоїть вище. Отримав — і побіг творити й досягати. Цікавіший інший варіант: коли довколишні вважають, що у вас є право на таку поведінку: «Молодець, дивиться в очі смерті!». «Умирає, а від свого не відступає!». «Чи варті сухарі зусиль із розмочування?». «Мій друг на печі зробив свій вибір і помер як чоловік». «Був вибір — померти або втратити себе. Вибір зроблено». «Винен не мужик, який помер від лінощів, а голод, який убив його». Нічого не нагадує? Звісно, це коменти у фейсбуці. Ось результат «лояльного» оточення. Воно вбиває вас. Передусім через те, що лояльністю ми часто вважаємо цілковиту байдужість і зневагу.

На мене часто ображаються за те, що я гноблю 95 %, які нічого не досягають, і кажу їм, яка вони бяка. Ні, я не гноблю 95 %, бо образити людей, яким усе по барабану, просто неможливо. Я не розповідаю, яка вони бяка, тому що бяка або не бяка — це суто особисте, інтимне питання будь-якого окремо взятого кадра. Але не відмовлятимуся від другої частини обвинувачення: я, мовляв, схиляюся перед п’ятьма відсотками, що ломляться в усі двері доти, доки їм не відчинять. Справді, схиляюся. Тому що вони молодці. Для початку, тому що не погоджуються сьорбати помиї з корита. Їм подобається самостійно готувати їжу і їсти її зі столового посуду за допомогою ножа і виделки. Це не про їжу, це про долю. Це просто гідно людини.

Хоча є багато критиків такого: «Запишався, тарілку йому подавай!». Добре чи погано — це поняття не із цієї опери. Просто одним досить того, що їм пропонує життя, а інші впевнені, що варті чогось більшого, й активно цього прагнуть. «Має рацію» і «Не має рації» знову ж таки не ті визначення, тут правильніше буде прикинути, хто на що вчився.

Уся річ у кастовій системі України, а точніше, у тому, що нижча каста шудрів тут доволі численна, але справа ускладнюється тим, що багато хто в ній вважає себе брахманами. Бо реальний, на ділі, рух знизу вгору по кастовій системі України вкрай складний. І тут є два виходи: або ввічливо мовчати, спостерігаючи протиприродний порядок речей, або натякнути людині, що непогано би виринути з чарівних мрій, підняти зад і щось зробити для себе, коханого.

Часто питають, навіщо це мені. Тому, що особисто мені приємніше жити серед людей, які чогось досягли і знають собі ціну. Бо це автоматично означає, що вони знають ціну і довколишнім. Я віддам перевагу цій ситуації, ніж коли навколо мене перебуватимуть озлоблені лузери й нікчемні хейтери, заряджені на негатив, знищення та знецінення всього, що трапляється під руку: колег, дітей, жінок, досягнень інших, будь-яких конструктивних дій. Ненависть і руйнування вже привели наше суспільство до цілковитої деградації. Але так не має бути. І головне тут — не думати, що все окей.

Дещо про гроші

Володимир Іванович

Людина не може фізично витратити більше 5000 доларів на день. Це — край. Аби витратити більше, потрібно докласти зусиль. Це вже велика метушня. Найграндіозніший випадок епічної витрати грошей був у 2012 році. Дружній бізнес отримав свій прибуток від великого проекту. У них був співзасновник на ім’я Володимир Іванович. Старанний і зібраний батько трьох дітей, точний і передбачуваний, як таблиці Брадіса. У неробочий час він славився як люблячий-чоловік-усе-в-сім’ю. Про нього знали, що в поливні дні він їздив на дачу поливати — після роботи. Людина за сорок, він доклав зусиль, аби опанувати новий ринок і закріпитися на ньому. І ось великий проект десь у Південно-Східній Азії дав прибуток. Люди отримали свої гроші.

Володимиру Івановичу належала 21 000 доларів. Усі знали, що він використає їх дуже раціонально, тому це було навіть якось нецікаво. Не тема для розмов. Але темою для розмов Володимир Іванович все ж таки став, та ще і як. Тиждень після отримання грошей він старанно приходив на роботу. Але з обличчям людини, яку доймають сумніви й зубний біль. А в понеділок наступного тижня він зник. Про це дізналися від коханої дружини, яка увірвалася в офіс. Вона від п’ятничної ночі шукала Володимира Івановича. Вона розраховувала побачити акуратний проділ голови, схиленої над роботою на його звичному місці. Але його там не було. У коханої почалася істерика. Шеф завів її в кабінет. Але справжня істерика почалася, коли дружина дізналася від шефа про 21 000 доларів. Із запізненням у півтора тижні. Справа набирала обертів: Володимир Іванович зник не сам, а з усіма грошима. Підключили всіх. Їздили на впізнання, і вся ця сумна суєта, але даремно. Шукали його не там.

Рівно в середу Володимир Іванович проявився в «Редіссон-Резорт» в Алушті. Це був 2012 рік, усе легально. При ньому були: 600 доларів з 21 000, два зворотних авіаквитки додому на вечір середи й однокласниця. За п’ять днів Володимир Іванович витратив сто шістдесят тисяч гривень. Куди і на що, так і залишилося нез’ясованим: витратити такі гроші, не виїжджаючи з України у 2012 році, — це найвищий пілотаж. Сам він нічого не пам’ятав. Подальше життя в нього якось не склалося: нині він працює директором з продажу якогось устаткування і живе сам у маминій хрущовці.

Люди бувають двох типів: в одних при отриманні великої суми грошей мозок вимикається, а в інших — вмикається. З отриманими грошима можна вчинити так: перетворити їх в актив, який трохи посприяє майбутньому, або в пасив, який буде ще одним каменем на шиї на додачу до вже наявних. Випадок Володимира Івановича — бездарно просадити — я навіть не розглядаю. Тому що він за межею людського. Вкласти в справу, у бізнес або в надійний інструмент інвестування, змусити кошти працювати й плодити гроші — це розумно. Купити квартиру, машину, яхту, завести коханку — нічого із цього не даватиме прибутку, але дасть постійні витрати типу комунальних, періодичних ремонтів, заміни побутової техніки, бензину, техобслуговування, запчастин, обслуговування яхти, плати капітану, оплати яхтової стоянки за Босфором, золотих прикрас і шуб. Завдяки цим витратам ваш стан буде наближатися до нуля. І це означає, що ви під ударом, якого завдали самі собі. А навіщо?

А ні навіщо. Просто одні люди почуваються нормальними, тільки коли витрачають гроші. Вони відчувають кайф, драйв і емоції. По-справжньому нещасними вони почуватимуться, коли не зможуть витратити купюр, які ж ось вони, у них у руках. Витрачання грошей робить їх щасливими, вони переживають ейфорію: від купівлі одягу — на день, машини — на місяць, квартири — на рік. Потім треба або купувати знову, або... на цьому «або» фантазія зупиняється. Інші відчувають таке саме щастя, піклуючись про свій капітал і спостерігаючи, як він розвивається й зростає. Є таке у світі — ставлення до грошей як до розумної сутності. Смішно звучить? Але 20 000 за п’ять днів у нікуди й подальше життя в хрущовці — це смішніше, на мою думку.

Гроші — це не щастя, не речовина, не предмет. Це енергія, типу сонячної. Вона необхідна для того, щоб усе росло й розвивалося. І взагалі йшло шляхом, потрібним вам, а не стороннім.

Але ця енергія вимагає піклування.

Як втратити гроші

І ось ваші грошики покинули банк. Тепер вони точно в безпеці. Ця безпека починається відразу за порогом фінустанови. Дорогою додому і вдома. Природно, ви хитріший і розумніший за домушника-рецидивіста з 20-річним стажем. Ви знаєте, куди заховати гроші, щоб їх ніхто не знайшов. Мені згадалися одразу три історії, як люди надійно і гарантовано втратили свої гроші, спритно вийнявши їх з банків. Це історії про людей, яких я назву Дядько, Бабуся і Подруга.

Дядько. Дядько не дуже морочився з питанням приховування. Він купив маленький сейф і поставив його в тумбочку. Одного разу до Дядька у двері подзвонили. Він запитав хто. Йому відповіли: служба газу, перевіряємо вентилі. Дядько сказав: покажіть посвідчення. Вони показали у вічко посвідчення. Дядько відкрив. Але для надійності запитав: чим ще доведете? Вони сказали: так ось у нас газова труба з собою. Дядько запитав: а навіщо? Замість відповіді Дядька вдарили трубою по голові. Сейф, не відкриваючись і не залишаючи тумбочки, поїхав у невідомому напрямку, Дядько поїхав у травматологію.

Бабуся. Бабусенька-божий-одуванчик спритно торгувала сигаретами й таранею з табуретки, здавала квартиру покійної сестри на мікрорайоні ввічливим китайським студентам, а дві кімнати у своєму будинку — дівчаткам-петеушницям. Просунута Бабулечка впродовж багатьох років відносила гроші в банківську комірку, де лежав кульочок з АТБ. Ця просунутість допомогла їй відчути щось недобре восени 2013-го, і АТБ-шний кульочок з налом перекочував з банку... на горище її будинку. Ввічливі китайські студенти, з’їжджаючи з квартири, спалили бак для води, розплатилися за місяць і розчинилися десь у надрах медінституту. Знайти їх Бабусі було не під силу — китайці всі на одне лице. І, щоб купити новий проклятий бак, Бабуся, крекчучи, полізла на горище. Там вона виявила... прогризений кульочок АТБ, повний паперової стружки. Українська гривня припала до смаку мешканцям горища, мишам. Бабцю від інфаркту врятувало одне — у тривозі вона кинулася перевіряти, чи не погризено труну, приховану в кінці дев’яностих для її власного похорону. Труна виявилася цілою, старенька заспокоїлася, переключилася та й забула.

Історія третя: Подруга. Одній пані подзвонила Подруга і сказала: «Ходімо зі мною в банк». На питання навіщо вона відповіла: «Мені соромно». Це інтригувало, і пані поїхала з Подругою в банк. Там з’ясувалося, що у 2007-му Подруга забрала звідти чималі гроші, обміняла їх на долари і закопала в землю в палісаднику. Спершу неглибоко, тому що ґрунт був мерзлий, а з інструментів була тільки дитяча лопатка, а потім, уже навесні, — глибше. Дика примха змусила жінку посадити над доларами горіховий саджанець. Відтоді минуло сім років. І ось на тому тижні Подруга вирішила, що час настав. Власноруч, без допомоги сторонніх, тендітна жіночка викорчувала з лютневого ґрунту семирічне горіхове дерево. Потім ще трохи покопала — і ось, заповітна банка в руках. Страшний удар прийшов після відкриття банки: за сім років долари перетворилися в купу гнилих, цвілих і мокрих обривків. Запиваючи заспокійливе віскарем, жінка сіла розбирати ексгумовані останки. Усі шматки, які мали щось типу натяку на номери, відкладалися, висушувалися, прасувалися й наклеювалися в альбом для малювання з Незнайком на обкладинці. Ось із цим альбомом вона й прийшла в банк — аби за збереженими номерами банкнот банк видав їй такі самі, але нові. У банку, намагаючись не іржати, її галантно послали, порекомендувавши звернутися з такою складною проблемою в Казначейство Сполучених Штатів Америки. Почався скандал. Покликали старшого. Потім — начальника відділу. Той розвів руками, але запропонував альбом для малювання купити за 500 гривень — щоб показувати на семінарах, присвячених роботі з клієнтами. Але альбому Подруга не продала. Відклала до кращих часів.

Не вподібнюйтеся цим трьом персонажам. Не піддавайте свої фінанси, життя та здоров’я непотрібній небезпеці. Якщо ви не довіряєте банкам, розмістіть ваші кошти в будь-якому інвестиційному фонді. Адже один з головних законів фінансової безпеки — не зберігати готівку вдома.

Я знаю, де ви ховаєте готівку

Ви ховаєте свою готівку в барабані пральної машини, під поверхнею кухонної плити, у духовці, у холодильнику, у морозилці, у пакетах із замороженими продуктами, у всіх баночках і коробочках, пачках з крупами тощо, у кошику із брудною білизною, під ванною, у пляшках із побутовою хімією, у чистій постільній білизні, у кишенях і за підкладкою в зимовому одязі, що висить у шафі, у книжках між сторінками, між корінцем і сторінковим блоком, у побутовій техніці, у коробках з дисками, касетами тощо, в оббивці меблів, подушках, у землі у квіткових горщиках, у стінах, під паркетом і кахлем, під підвіконнями, у навісних стелях. Під стільницями — приклеєні, у стільницях — у видовбаних схованках. За дверними косяками і в них. Під або за килимами, або в килимах, згорнутих у рулон. У туалетних бачках, включаючи поплавок. Під собачими мисками. Приклеюєте до ванни знизу. У старому взутті. Під підлогою, ламінатом, паркетом, лінолеумом і ковроліном. У ящиках з інструментами, деталями, цвяхами, у банках з фарбами й оліями, у люстрах. У портьєрах. Під шпалерами, під шаром крохмалю, він не шкодить купюрам. В електророзетці, під кухонними шафами, у будь-яких світильниках, у всьому, що в конструкції має порожнисті трубки, за і під піаніно, і нічого, що воно важке. У вентиляційних шахтах, воздуховодах, витяжках. У фальшивих трубах, поставлених вами тільки для того, щоб ховати там гроші. Під газетами на журнальних столиках, за рамами картин, усередині дитячих іграшок, зокрема м’яких. Це — верх цинізму, і не з боку злодіїв, які їх там шукають, а з боку батьків, які їх там ховають. Між подвійними стінками взуттєвих коробок, у сміттєвому відрі, у ліках, за подвійними стінками в шафах, у музичних інструментах, під матрацом, у матраці, у непотребі, хай який хаос там панує, за плінтусами, під обідком унітазу, там, куди заливають «туалетне каченя» в рекламі. Під прасками, у магнітній окантовці дверей холодильника, у каструлях з їжею, в аптечці, в упаковці від бинта.

Це нормально, адже ви не можете довіряти банкам. Ви впевнені, що банк завалиться і ваші гроші пропадуть. Так, так воно і буде. Ті, хто хитріший, перекидають гроші з банків в інвестфонди, які розподіляють гроші по офшорних або просто закордонних компаніях. Але ви цього не зробили, і гроші лежать у вас удома.

Перше: не думайте, що цього ніхто не знає. Коли ви заносите в квартиру значну масу готівки — це подія, про яку ті, кому треба, знають не гірше за вас. Завжди. Про гроші знаєте ви один, не рахуючи навідника. У стін є очі й вуха. А ще у стін є сусіди. Ви пам’ятаєте про акустику в наших радянських квартирах? Тому — гарантовано чекайте гостей. Питання тільки: коли. Ви добре знаєте своїх сусідів? На що вони здатні? Ви нічого не знаєте про сусідів. І тому втратите все. Зі скількох боків вас і вашу готівку оточують сторонні? Квартира згори, квартира знизу, три квартири з боків. Тільки стіна з вікном позбавлена сусідів. Але в ній є вікно. За вікном усе чутно. Навіть якщо воно прочинене на міліметрове мікропровітрювання. Акустичні зони, де вас чути, навіть якщо говорите тихо: ванна, туалет, кухня — можуть чути від двох прилеглих квартир по вертикалі до всього стояка, вниз до підвалу і вгору до горища. Стіни в районі розеток — через розетку чути все так, ніби стіни немає. Те саме — електроколодязі під стелею. Далі. Передпокій біля вхідних дверей. Навіть якщо двері подвійні. Коротше, обговорення вашої «врятованої» з банку готівки у квартирі — це той випадок, коли воістину краще жувати, ніж говорити.

Звикніть до думки, що, внісши готівку в будинок, ви на 85 % її вже втратили. Заховані вами гроші злодій знаходить у 85 % випадків. Вам залишається 15 % — непоганий шанс. Хай куди ви сховаєте в будинку гроші, навіть попередньо винісши собі мозок цілодобовим вигадуванням місця, усі тайники давно відомі злодійському люду. Тому — не мучте себе, просто покладіть пакет з грошима в передпокої на підлогу. А якщо не хочете втратити кошти — несіть їх у банківську комірку. Хоча й звідти їх останніми роками крадуть. Або інвестуйте — інвестиційні фонди існують і працюють, і їм, на відміну від банків, нічого не загрожує.

Тамагочі

Кладовища тамагочі, похованих у 1990–2000-х роках в Японії, вражають своїми розмірами. Якщо у вас був тамагочі, ви зрозумієте чому. У мене в дитинстві його не було з двох причин: коли вони з’явилися, я був занадто дорослим, і вони занадто дорого коштували для таких невиправданих витрат.

У моїй родині було особливе ставлення до витрат і до коштів узагалі: вважалося нормою зневажати гроші й ставитися до них як до зла, що вбиває суть людини. Робити з грошей культ вважалося непристойним. Не те що любити, а навіть ставитися до них з повагою вважалося ганебним, і такого ставлення в родині ніколи не було.

Поки не виріс, я не розумів причин мого дискомфорту, пов’язаного з питаннями грошей. Пізніше усвідомив: мені не підходило заведене в родині ставлення — зневага і майже заперечення. Безгрошів’я мені не підходило. Напевно, занадто рано я став проводити паралелі між ставленням до грошей і їхньою наявністю, але мені хотілося шанобливих, якихось упорядкованих відносин. Підсвідомо мені хотілося поважати гроші й давати їм те, чого вони потребували: контроль, управління і облік.

У дитинстві мені взагалі хотілося стати бухгалтером, аби гроші завжди були під наглядом, контролем, захистом. Була тільки одна заковика — я не хотів рахувати чужих грошей. Щойно почав заробляти, я став робити саме так, як мені хотілося з дитинства. Я став бухгалтером, але на власній фірмі, тепер у бухгалтерії давно працюють наймані співробітники, а я просто контролюю фінансові потоки — з належною повагою.

Гроші — така матерія, що вимагає особистісного ставлення і емоційної залученості. Це стихія, яка потребує управління, і тут відіграє роль емоційний бік. Неможливо підпорядкувати собі цю стихію, не маючи з нею емоційного контакту. Звісно, це не жива істота, це щось типу тамагочі — система зі зворотним зв’язком, що реагує на ваші дії. На зневажливе ставлення, відсутність контролю і недбалість вони відповідають зникненням. Так само, як тамагочі, гроші люблять, щоб за ними доглядали, звертали увагу, ростили, опікали, спостерігали, як вони почуваються, і раділи їхнім успіхам.

У Японії досі можна бачити цілі кладовища похованих невтішними дітьми тамагочі — такою потужною була емоційна залученість. Гроші вимагають такого самого ставлення, і тоді ви можете бути впевненими, що ваше фінансове становище не похитнеться навіть у найабсурдніших і диких обставинах.

Вони ж живі!

Чи думали ви коли-небудь про гроші як про живий організм? Найімовірніше, ні. А даремно.

За капіталом варто стежити й доглядати його. Краще одразу прийняти, що він може хворіти, у нього може бути поганий настрій, температура, депресія. Таке ставлення позбавить вас гіркого розчарування в результаті краху, тому що таке трактування грошей не допускає банкрутства. Гроші, як багато живих істот, не можуть розповісти, що саме з ними не так. Але якщо навчитися розпізнавати це і справлятися із цим, то успіх досить імовірний.

Усі знають про людський чинник: усюди, де працює людина, дуже багато залежить від її самопочуття, психологічного стану, настрою, здоров’я. Точно така сама картина спостерігається і з грішми. І вибір тут такий: якщо вам вдасться осягнути звички грошей як живої істоти, ви зможете підкорити собі спершу успіх, потім достаток, а потім — багатство. Якщо не зможете — не отримаєте нічого.

Не можна просто так взяти і підкорити красиву, розумну, успішну і самодостатню жінку. Та сама ситуація з грошима: не можна, нічого в них не тямлячи, залучити їх до себе. Результативніше ставитися до грошей не як до платіжного засобу, а як до живого організму. Під грошима я маю на увазі капітал. Мова не йде про декілька сотень гривень, які треба розтягнути до получки на заводі.

У фінансах усе жорстко: якщо ви не розумієте чогось одного і не справляєтеся із чимось одним, ви втрачаєте все. Тут немає права на помилку. Ключ до фінансового успіху — розуміння не тільки персоналу, а й фінансів. Ви будуєте розуміння, виробляєте систему, відчуваєте сигнали, даєте раду проблемі. І так — до кінця життя.

Адже капітал — це ще один найманий працівник. Він мусить працювати на вас.

Три фази

Кожному, хто хоче вести людське життя, необхідно проробляти з грошима три дії: заробляти, зберігати, примножувати. Один бізнесмен дізнався, що відсоток за внесками на ощадному рахунку в банках Швейцарії коливається від 0,2 до 0,15 %. «Мені такий банк не потрібен!» — гордо заявив він. Не всі розуміють механізм «заробив — зберіг — примножив». Для багатьох ці три дії йдуть в одному флаконі, звідси й неправильне трактування системи. Насправді ці три дії не стоять навіть поруч. Це — три фази розтягнутого в часі процесу.

Накопичення капіталу — перша фаза, умовно пов’язана з іншими двома. Наскільки успішно буде генеруватися прибуток — це питання бізнесу, і на цьому етапі питання, як саме, якими способами, у які терміни, з яким витратами збирати запланований обсяг коштів, важливіше за питання, як його зберегти.

Друга фаза: як зберегти цей обсяг? І це означає тут саме зберегти — гарантовано й залізно. Не залежати від воєн, революцій, банкрутств, зміни режимів і урядів, введення тимчасових адміністрацій тощо. Стояти в черзі під стінами банку або знімати свій депозит по 2000 на день — це не зберегти. Безліч банків у світі заточені саме під збереження внесків. Їхнє завдання — аби сума, яку клієнт забирає, не була меншою від суми, яку він вкладав. І тут немає завдання віддати грошей в рази більше, ніж було вкладено. Головне — гроші в безпеці і під захистом протягом десятиліть. Стабільність і спокій, їхня вартість у стабільних банках з репутацією може доходити до 0,15 і навіть 0,1 відсотка річних. Тут час вимірюється не роками, а десятиліттями, а краще — поколіннями. Наприклад, відсоткова ставка за держоблігаціями ФРН — мінус 0,5 %. Ви щорічно доплачуєте структурі за те, що ваші гроші в порядку.

Примножити — це третя, найвища стадія розвитку капіталу. Це питання організацій, які управляють активами, і тут — постійний контроль за постійним рухом грошей і висока динаміка, значить, і високі ризики. Є компанії, які ефективно управляють коштами тільки в певному обсязі: наприклад, якщо компанія управляє десятьма мільярдами, то управління йде ефективно з високою віддачею, а якщо вона добере клієнтів до 12 мільярдів, то перестає справлятися, і управління стає неефективним, віддача падає. Буває, що такі компанії беруть клієнтів на зовні невигідних для себе умовах. Хай там як, а всі інструменти інвестування дають своєму клієнтові вудку, щоб він міг ловити рибу, але ніколи не дають приготовленої і сервірованої риби.

У моїй колекції міфів бідномислення є міф про рантьє: це людина, гроші якої лежать у швейцарському банку, і тіло депозиту генерує такий шалений відсоток, що на нього рантьє веде шикарне життя на віллі в Монте-Карло, роз’їжджаючи ресторанами Лазурного берега на бугатті. На жаль, це лише міф. Три фази капіталу: «заробити — зберегти — примножити» — рідко коли перетинаються. А якщо й перетинаються, із цього нечасто виходить щось хороше.

Зберегти

Найрозумніше, що можна робити з грошима, — відкладати. А куди відкладати? У теорії: куди завгодно. У шкарпетку, у трилітрову банку, під матрац, у будь-який український банк, у будь-який закордонний банк, в інвестфонд, у золото, у квартири, куди тільки зможете придумати, — форма, по суті, ні на що не впливає. Усі способи однаково ризиковані — ніколи нічого не гарантоване. Хай у якій формі ви зберігаєте гроші, імовірність втратити їх завжди дорівнюватиме ймовірності їх не втратити.

У системі «заробити — зберегти — примножити» пункт другий — зберегти — за складністю недаремно другий — складніше, ніж заробити, але легше, ніж примножити. Зберегти як? Потрібен засадничий принцип. Універсальної відповіді немає, і варіантів мільйон. Гроші йдуть переважно через те, що над ними немає контролю та обліку. Не можеш вести обліку — не можеш і зберегти. Тому так і виходить, що фіксація доходів і витрат — перший крок до збереження грошей. І в більшості не виходить відкладати тому, що не виходить вести контроль. Я часто чую: «Не рятує, не впливає, не можу, не буду». Що стосується питання, де саме зберігати і як, то це наступне за питанням, чи є що зберігати взагалі. Якщо є, то найрозумніше — розподілити на рівні частини й зберігати всіма способами, заодно спостерігаючи, який із них кращий. Якщо один із способів зірветься, то хоча б не втратиш усе.

Не вкладайте в проект друга

Багато хто вважає найважчим завданням заробити капітал. Це надзавдання для 90 % людей, які взагалі взяли на себе сміливість думати, що вони здатні заробити щось більше, ніж зарплата. І далі за це плани часто не йдуть. Як в анекдоті: «Чорт, так далеко ми не заходили». Не заходили — і все тут. Однак досвід свідчить, що в усій фінансовій діяльності заробити гроші — це якраз найпростіше. А от далі починаються по-справжньому незрозуміла територія і складні завдання. Як я вже казав, гроші мають властивості газу. Ну і що, що ви залили залізні ошурки сірчаною кислотою? Звісно, так, водень виділяється. Але де ж він? Він зникає. Точно так само мало генерувати прибуток — він зникає. І завжди знайдеться маса охочих допомогти в цьому. Під дружнім або недружнім антуражем, від партнерства до рейдерства. Зберегти згенероване — це по-справжньому складно, це для профі.

Якщо у вас мозок не заточений на збереження капіталу, ви його з однаковою легкістю втратите і тут, і в США, і на Кіпрі, і в Китаї, і у Швейцарії. Більше за вас ніхто не зацікавлений у його збереженні. Немає банкірів у білих рукавичках, які будуть здувати з ваших пачок порошинки, поки ви будете лежати в шезлонгу. Збереження грошей — це повноцінна робота з повноцінним робочим днем, це цілорічна оранка. Але уявімо, що гроші збережені. Аби хоча б залишатися в нульовій точці, треба бігти щосили. Тисяча доларів дев’яностого року ніяк не дорівнює тисячі доларів нульового, і вже зовсім не одне й те саме, що тисяча у 2020 році. Тому механізми примноження капіталу треба вмикати хоча б для підтримки капіталу на початковому рівні. Але й цього мало: гроші як речовина перебувають у стабільному стані, тільки коли примножуються.

У решті випадків вони поводяться, як вода у своїй потрійній точці (досягається за температури 0,01 °C і тиску 611,657 Па), коли одночасно замерзає, випаровується і перебуває в рідкому стані. Я бачив це в Нью-Йоркському музеї, і більшого хаосу годі й уявити. У колбі постійно відбувається справжня буря. Щоб це не відбувалося з грошима, вони мусять примножуватися. Це найвища фаза складності, тому що важко знайти й контролювати організацію, яка буде без див і пригод примножувати десятками років ваші кошти. Це — вічне кочовище від одних до інших. Це вічні спроби, ризики й сумніви. Мій колега сказав: «Вкладу 250 тисяч у проект друга». А я вчинив би по-іншому. У проект друга я вклав би 2,5 тисяч, а то й 250 доларів. І подивився б на тестуванні в рік, як узагалі тому другові живеться. І паралельно розклав би 25 тисяч у ще десяток місць, з постійним моніторингом. Причому в сторонніх людей, з якими не пов’язаний стосунками. Найнадійнішим можна довірити 25 тисяч. Але всі 250, одним шматком, довіряти будь-кому нерозумно. І з цими 250 тисячами ви можете набігатися так, що часи, коли ви їх заробляли, здаватимуться вам шкільними канікулами.

Часто, коли нам здається, що мети досягнуто, ми стоїмо тільки на самому початку шляху. Особливо коли це стосується грошей: у природі немає матерії, більш примарної.

Утрачені десять тисяч

До одного бізнесмена приходить директор і просить залишок у 10 000 з відведеної йому суми. Але бізнесмен пам’ятає, що «залишок» не тільки увійшов у бюджет, а й списаний і виданий. Він просить директора відновити в пам’яті всі платежі за період. Директор вигрібає і розкладає платіжки, чеки, договори, розписки маркером на клаптиках папірців тощо. Потім витрушує портфелі, кишені літніх костюмів і файли з папірцями. Відсутніх пазлів стає менше: лише ті витрати, під які не були підкладені взагалі ніякі документи. Наступний етап: згадується взагалі все, за що платили, і виписується на аркушик. На аркушику знаходиться багато несподіваного, але злощасні 10 000 продовжують зіяти дірою. І в цей самий момент, як у хорошій п’єсі, приходить підрядник і приносить виконану продукцію і документи на ці самі 10 000. Замовлення, про яке в метушні просто забули.

Є залізне правило: під кожну витрачену гривню має бути підкладена фінзвітність. Бухгалтерія завжди була для мене культом, на якому я будував свій бізнес. Саме тому моя дочка з 8 років веде звітність за своїми кишеньковими грошима. Для неї працюють усі ті самі принципи й ідеологія, що і для всіх бухгалтерів на всіх моїх підприємствах. Просто в примітивнішій формі і з розумінням того, що вона маленька дівчинка. Це надає необхідної важливості і значущості кожній отриманій гривні і привчає спочатку думати, а потім витрачати, а не навпаки. Вона вже знає: сума, не витрачена сьогодні на непотрібну купівлю, завтра дасть більше можливостей, коли потрібно буде купити щось по-справжньому необхідне. Наприклад нову, трьохсоту за рахунком, Монстер Хай.

Фіксуйте доходи. А особливо витрати. Це врятує ваш бізнес або кар’єру.

Надійна прикмета

У будинку не свисти, увечері сміття не винось, на стіл гроші не клади, але не ввечері, увечері з рук у руки грошей не передавай, а клади на стіл, порожню пляшку на стіл не став, крихти долонею не змітай, під скатертиною тримай купюри, більше одного віника в будинку не тримай, а за цей один, коли купуєш, не торгуйся, а коли купиш, став ручкою вниз, у напрямку до порогу не мети, хліб і сіль не позичай, гаманець порожнім не тримай, на заході сонця грошей не рахуй, у гаманці носи шматочок кореня хрону. Бо не буде грошей. І ще мільйон якихось несамовитих забобонів, які якщо виконувати, то висновок один: ви страждаєте на шизофренію. Один бізнесмен розповів мені про те, як ворожка наворожила йому ходити в червоному одязі: це до грошей. Від себе я додав би: а ще краще в червоному одязі з білою адідасовською лампаснею і білим написом USA на спині.

По-справжньому слушних прикмет я знаю лише дві:

1) працюйте, заробляйте і фіксуйте доходи;

2) витрачайте з розумом, фіксуйте й аналізуйте витрати.

Але, все одно, у кожного бізнесмена є свої пунктики, пов’язані в грошима. Я багато років ношу в гаманці нові купюри, кожна більшого номіналу, ніж попередня. Найбільша в цій пачці — жартівлива купюра в мільйон доларів, перероблена з доларової. До речі, носити її із собою я почав ще за часів, коли мій щомісячний дохід не дотягував і до 200 доларів. Начебто жарт, але всі знають, що у світі немає більш забобонних людей, ніж льотчики й моряки. Можу додати: і бізнесмени. Маючи постійно при собі цю стопку купюр, я почуваюся комфортно. У бізнесі — як на орбітальній станції: будь-яка дрібниця, яка допомагає людині жити й працювати, — це правильна і потрібна далеко не-дрібниця.

Мої пунктики спрямовані на результат. Вони штучно, але стимулюють до дії і піднімають настрій, значить, вони гранично раціональні, на відміну від перерахованих мною прикмет, які ірраціональні, руйнівні й негативні. Їхня абсурдність, що суперечить логіці, якраз і спричиняє бідність, бо гроші — матерія гранично структурована, з максимальною логічною організацією. Вони притягуються такими самими структурованими явищами, як творення, добро, позитив, діяльність та ін. І відштовхуються речами хаосу, якими і є все погане або просто нерозумне. Ось і вся метафізика.

І не варто ходити в червоному: це по-дурному.

Сальвадор Далі, комерсант

Жодних духовності, творчості, генія і творів не буде в злиднях і безгрошів’ї. Єдиний спосіб створити щось вартісне — мати гроші, достатні для способу життя, що дозволяє створювати шедеври. Були випадки, коли жебраки-художники створювали картини, визнані через десятки років шедеврами. Таким жебраком, точніше, умовно жебраком, був Ван Гог. І в цих злиднях було багато театру: його сім’я була досить багата, а недешеві матеріали для живопису йому все життя постачав брат, причому Ван Гог вимагав від нього тільки першокласний товар, і брат, торговець матеріалами для художників, розщедрювався, щоб у Вінсента було все, що йому потрібно, і таке, як він хотів. Навряд чи це назвеш істинною убогістю. За життя Ван Гог не продав жодної картини. Слава прийшла до його робіт після його смерті, і далеко не відразу.

Інша річ — художники, які стали відомі і збили статки своєю суперечливою творчістю ще за життя: Сальвадор Далі або Пікассо. Знаючи, що художник не може вдосконалюватися і бути цікавим публіці без грошей, вони проявляли інтерес до них і не втрачали нагоди заробити всюди, де це було можливо, перевершивши в цьому багатьох комерсантів свого часу. Вони точно не ставили духовне вище за матеріальне, ба більше, у спогадах сучасників можна прочитати, що Пікассо глумився над духовністю своїх глядачів. Одного разу він сказав друзям: «Хай що я намалював би, хай яким це було би поганим, вони все одно купують це і звеличують як шедевр. Не можна не користуватися такою надзвичайною дурістю». Приблизно так само жив і Далі, ба навіть цинічніше, ніж Пікассо: за допомогою свого менеджера й дружини Олени Д’яконової він зробив бренд не тільки зі своєї творчості, а й зі своєї зовнішності й поведінки — що навіть не снилося непримітному зовні й стриманому в поведінці Пікассо. І цей бренд давав чималі кошти, заради чого і створювався.

У Далі запитали, що він хотів сказати своєю новою картиною. Він відповів: «Усе, що я хотів сказати, — що її слід купити за двадцять мільйонів доларів. Це все її послання світу». Крім живопису, Далі виробляв ще багато чого, і в цій діяльності головними були гроші. Він випускав парфумерію власного бренду, меблі власного бренду, колекції одягу власного бренду. Уже збивши статки, він одного разу сказав: «Зніматися в рекламі менш ніж за 10 000 доларів? Звісно, ні, я — Сальвадор Далі!». Це при тому, що минуло вже років 40 відтоді, як він останній раз мав потребу в грошах.

Голодний не може створити шедевра. Людина, яка думає, де дістати на сьогодні грошей, щоб нагодувати дитину, не замислюється про золотий перетин. Людина, якій немає за що проїхати в транспорті, не продумує кожен штрих. Основа творчості — не творчість, а достаток.

Піраміди Маслоу ніхто не скасовував. Людина не може реалізувати своїх творчих здібностей (верхній рівень піраміди), не задовольнивши матеріальних потреб (нижній рівень). Творцю, крім духовності й геніальності, потрібні їжа, тепло, студія, полотна й фарби, а ще відсутність турбот про завтрашній день. Художник Іванов малював картину «Явлення Христа народу» 20 років. Останні мазки фарби ще не просохли, а імператор Олександр II уже зволив дивитися картину. І тут-таки купив її за 15 тисяч рублів. Навряд чи Іванов зміг би 20 років писати шедевр, за який билися головні музеї ще до його завершення, якби кожен день ламав голову над тим, де сьогодні дістати грошей і як дотягнути до завтра, коли знову треба думати, як дістати грошей.

Духовність, повна й дієздатна, виростає тільки на ґрунті достатку. Тільки тоді вона повноцінна. Радянська ідеологія заподіяла велику шкоду розумам інтелігенції, яку протягом кількох поколінь прокачували міфом про те, що духовність і достаток — несумісні й навіть протилежні речі. Сумно бачити, як цим міфом, що втратив силу, іноді намагаються виправдати перед самими собою власні неспроможність і злиденність. Дивитися на це завжди страшно і гірко.

Видатні творці знамениті багато в чому тому, що свого часу навели фокус на гроші. Піраміда Маслоу так само непорушна, як створена давніми людьми Велика піраміда Гізи. На створення якої, до речі, було витрачено чималі гроші.

Уся річ завжди в грошах.

Великі проблеми

Одразу після злиденного студентства мій одногрупник пішов на фірму з хорошою зарплатою. Через кілька місяців він сказав мені з доволі здивованим обличчям: «Прикинь, гроші не вирішують усе». Хоч в Ізраїлі і є приказка про те, що більшість питань повсякденного життя можна вирішити за 50 шекелів, сама лише наявність у вас грошей не вирішує чарівним чином усіх ваших питань.

У кого більше проблем: у багатих чи в бідних? Більшість скаже: звісно, у бідних. Усе життя — суцільна проблема: на що купити їжу, як заплатити за садочок, як купити зимове взуття, як забрати з ломбарду обручку, як платити за квартиру, як влаштувати дитині день народження... Заведено вважати, що в багатих немає проблем: є гроші, вони вирішують усі проблеми.

Зі збільшенням суми, яка у вас є, ростуть і масштаби проблем, з якими доведеться зіткнутися. Я бачив бізнес, у якого надзвичайно пішли вгору обсяги продажів. Здавалося б, треба радіти. Але незабаром менеджмент бізнесу почав з висхідною панікою говорити: «У нас проблеми». Ніхто там не очікував, що труднощі можуть прийти з боку бадьоро зростаючих прибутків. Новий етап розвитку приніс питання, яких не було на старті. Бо коли в компанії немає грошей, це одні проблеми, а коли в компанії є гроші і з ними треба якось упоратися, це зовсім інші проблеми, причому на порядок вищі. До цього чомусь ніхто не був готовий. Виявилося, що поява високих прибутків несе зовсім не те, що уявлялося в мріях: ось підуть цифри з багатьма нулями, і всі проблеми як рукою зніме, почнеться золота доба. Але справжні проблеми з цього тільки почалися.

Коли у вас немає мільйона доларів, ваші проблеми доволі дрібні. Коли у вас є мільйон, вони виростають і беруться за ваш мозок по-дорослому. І це вже масштаб і розмах, про який ви не підозрювали. Я зіткнувся із цим давно, ще коли заробив свій перший мільйон. Висновок був такий: якщо хочеш стати багатим, будь готовий вирішувати великі проблеми. Тому мені смішно чути від якогось роздутого від пихи «бізнесмена» з обличчям, схожим на барсетку, фрази типу: «Коли я підняв нормально грошей, я дозволив собі відпочивати». Якщо ви чуєте таке, будьте певні: людина бреше. Якщо хтось «піднімає нормально грошей», то відпочивати він якраз кидає, а не починає. Великі гроші — велика кухня, якраз до діла сторукому Шиві, який до того ж ніколи не спить, на лобі в нього третє око, і добре б ще четверте на потилиці, як мінімум. Це вимотує. І те, що ви раніше розуміли під поняттям «виснажує», було просто грою в піонербол.

Але що стосується особисто мене: мені все ж більше підходить вирішувати великі проблеми, пов’язані з великими грошима, хоча це жере масу нервів, сил і мізків, і про спокійне життя можна забути й змиритися з думкою, що його не буде ніколи. Але це для мене прийнятніше, ніж дрібні та прості питання, де брати гроші на зарплату персоналу, нове обладнання, розширення виробничої бази або просто на життя завтра.

Якщо вже розплачуватися власним ресурсом, інакше кажучи, — собою, то вже по-дорослому, хоча б за щось відчутне.

Пасивний прибуток — це добре

Один із моїх перших бізнесів був простим, як і всі, коли тобі вже не двадцять, але ще не тридцять. У мене була зелена «лада», не те що дуже стара, такий стан називається «на ходу». Ця машина була нашою з партнером годувальницею: на ній ми возили деталі для промислових агрегатів від виробника до покупця. Вона старанно мотала на кардан тисячі кілометрів по всій Україні, завдяки цьому бізнес працював. Для нас ніколи не було проблемою за кілька діб проїхати з Одеського порту до Теребле-Ріцької ГЕС на Закарпатті й повернутися в Дніпро, а потім зганяти маршрутом Харків — Львів — Херсон — Чернігів. Час минав, обороти росли, з’являлися нові бізнеси, ми переключалися на них. Наш перший бізнес теж крутився потроху, феєричного зростання не показував, ми давно займалися більш цікавими і рентабельними фірмами, поставивши на промобладнання найманого менеджера. Багато років я не тільки не в курсі, як там у них справи, а навіть не знаю, хто у них тепер генеральний директор. Тому що в тому портфелі бізнесів, якими ми управляємо зараз, це давно вже зникаюче мала величина.

Але. Щомісяця з цієї фірми приїжджає людина й акуратно привозить нам нашу частку прибутку. Хоча ми давно не займаємося цим бізнесом, і слава Богу: взяти на нього додатковий час у добі просто немає звідки. Гроші, які я отримую від нього, не такі вже й великі: злітати із Сашею та Гошею на вихідні в парк розваг у Європу. Нічого істотного. Але вони не вимагають і жодних зусиль, тому що зусилля, які будь-якій здоровій людині здалися би невиправданими, були зроблені багато років тому. Саме такі речі я називаю «пасивний дохід» — щось, у що ви вклалися на старті, неважливо — грошима, мізками, силами, нервами, часом, віднятим у сім’ї, — і що тепер приносить гроші, не втручаючись у ваше життя. Зазвичай під пасивним прибутком розуміють відсоток від вкладеного капіталу — в банку або інвестфонді або прибуток від орендарів, ренти, звідки й пішло поняття «рантьє», яке в оригіналі — rentier.

Виявляється, пасивний прибуток може бути і від комерційного підприємства. І це добре. Якби я, наприклад, прокинувся і виявилося, що всі бізнеси, у яких я брав активну участь, зникли, цих грошей із минулого вистачало би, аби просто місяць за місяцем оплачувати нижчий щабель піраміди Маслоу: утримувати житло, купувати продукти, учити дітей і заправляти машину. Не так і мало, якщо врахувати, скільки хороших фахівців, з освітою, досвідом, послужним списком живе сьогодні під цим нижнім щаблем. Ця сума була навіть трохи більшою, бо щось подібне капало мені і зі створеної в незапам’ятні часи мережі кав’ярень, якою займатися, постійно перебуваючи в літаку, на переговорах або в китайських партнерів було б злочином: робочий час став коштувати надто дорого. Однак з кав’ярнями було по-іншому. Співзасновник прийшов і запропонував викупити мою частку, тому що привозити мені щомісяця мою частину чистого прибутку, яка ледь перевалювала за тисячу доларів, було і справді ні про що: так, розмазувати білу кашу по чистому столу. Я продав йому свою частину, зробивши щасливим єдиним овнером — знаю, що багато засновників мріють про це й ніколи цього не отримують.

Пасивний прибуток — це добре. Наприклад, брати Дік і Мак Макдональди, продаючи свій бізнес франшизних фаст-фудів Рею Кроку, крім суми продажу по мільйону на брата і 700 тисяч федералам на податки, вписали в угоду ще й один відсоток на рік від прибутку мережі — довічно. Якби Рей Крок не кинув їх, нині їхній пасивний прибуток за цією угодою становив би понад сто мільйонів доларів на рік.

У цивілізованих країнах можна створити компанію, перестати нею займатися і все одно отримувати гроші, які вона приносить. Це явно цікавіше, ніж банківський відсоток або орендна плата. Мій досвід свідчить, що це можливо навіть у нашій країні. Тут усе впирається в те, чи пощастило вам у житті з довколишніми людьми, чи як у всіх. Але це зовсім інша історія.

Моя система

Є давні і прості закони грошей: наповнюй гаманець, контролюй витрати, примусь гроші працювати, зберігай багатство, прибутково вкладай, забезпеч дохід у майбутньому, підвищуй здатність заробляти гроші, віддавай десяту частину на благодійність, вкладай десяту частину в себе, відкладай десяту частину на чорний день. І це працює.

Навіщо правила?

За кожним із фінансових правил стоять тисячі невдач — результати їх недотримання. Кожне правило оплачене безліччю банкрутств, завалених бізнесів, загублених кар’єр, утрачених капіталів, розорених засновників.

Вони викристалізовувалися поколіннями, від середньовічних європейських крамарів і міняйл, аби співробітники не втрачали роботи, а їхні сім’ї — прибутків, аби засновники не накладали на себе руки, аби капітали цілих кланів не перетворювалися на повітря.

Мої правила грошей з’явилися не зі стелі або з книжки. Це — результати 20 років мого бізнесу, помилок, на яких учаться, утрачених грошей, які можна було б врятувати, банкрутств, яких можна було б уникнути, бізнесів, які можна було б розвинути в компанії з мільярдними оборотами. Вони сформувалися в процесі управління фінансовими потоками й бізнесами у вітчизняній економічній реальності. Вони дають уявлення про ті сили, які керують світом грошей.

Система

Що можна зробити з вашим доходом? Варіантів маса: спустити протягом однієї години, витрачати повільно й неефективно, заморозити в чомусь неліквідному, проїсти, втратити в результаті провальної операції з неперевіреним партнером, вкласти в активи, які потім будуть знищені форс-мажором. Кожен з нас наступав на ці граблі, дехто пройшов усе перераховане.

Але як розпорядитися доходом системно й ефективно — це питання. Моя практика управління грошима показала, що потрібна система розподілу витрат для того, щоб кошти витрачалися гармонійно, відповідно до фізики грошей — науки, настільки ж реальної, як атомна фізика, але мало кому відомої.

Системи можуть бути різними, головне в будь-якій ефективній системі управління витратами — неухильно виконувати обрані вами правила в будь-якій ситуації і витрачати менше, ніж ви заробляєте. Завжди.

Якщо щодня класти в гаманець 10 купюр, а витрачати тільки 9, уже через місяць він розпухне, а через два кількість збережених грошей у ньому подвоїться. І це працює для будь-яких ситуацій. Головне — виконувати правила. Перевірено на всіх моїх бізнесах.

Система «60+10+10+10+10»

Протягом 7300 днів (20 років) я щодня мав справу з грошима. Зазвичай чималими, на погляд пересічного громадянина. Це дало мені змогу осягнути їхню природу й поведінку. Мої спостереження викристалізувалися у фінансову систему, якої я дотримуюся багато років. Цю систему я назвав «60+10+10+10+10». І вона працює.

Коротко її зміст.

Приймемо будь-який ваш дохід або прибуток за 100 відсотків. Щойно він у вас у руках, ви поділяєте цю суму в частках

60% + 10% + 10% + 10% + 10%, з яких:

60% — на життя;

10% — на інвестиції;

10% — НП (непередбачені ситуації);

10% — розваги, відпочинок;

10% — благодійність.

Саме в таких частках і в такій послідовності.

Про 60% на життя зрозуміло: життя — воно і є життя.

Інвестиції в заходи, здатні зберегти й примножити капітал, — 10%;

Непередбачені ситуації, НП, аварійний запаc — 10%;

Розваги і відпочинок для себе особисто — 10%;

Благодійність, безповоротні витрати на благо сторонніх людей — 10%.

І так щоразу, коли ви отримуєте гроші. За одним винятком: якщо це абсолютно несподіваний дохід, ви збільшуєте частку на інвестиції до 50%.

10 % на інвестиції

Закон, який дозволив мені й багатьом бізнесменам на Заході і Сході досягти успіху, звучить так: «Із будь-якого доходу, хай який малий він є, відкладай 10 % на інвестиції в майбутнє». Усе. Мало? Ні. Його майже неможливо виконати. Це вимагає концентрації й сили волі майстра бусідо.

Не пропити, не проїсти, не пообіцяти собі, що завтра точно відкладеш, а поки що купиш це і те, не взяти на ці десять відсотків від будь-якого доходу пачку цигарок, коли він малий, або будинок у старому центрі, коли великий. Не брати до уваги, що сьогодні ти занадто щасливий, або в стресі, або зайнятий, або розчарований, щоб возитися із цим.

Десять священних, недоторканних відсотків від перших кроків і до статків Сороса, який одного разу приніс у свою касу прибуткувати долар, який закотився в куточок його портфеля. Решта — це вже ефекти другого, третього й енного порядку.

10% на непередбачувані ситуації

Я їду по трасі й бачу людину в краватці, яка голосує. Поруч стоїть джип. Що із цією людиною? Де її асістанс? Де евакуатор? Де всі? Вирушаючи в дорогу у 800 км, вона взяла грошей тільки на бензин. Тому що була впевнена, що з джипом нічого не трапиться. Чоловік планував тільки заправлятися, і ніяк не очікував, що лопне трубка радіатора. Тепер він стоїть і голосує, щоб який-небудь трактор дотягнув його... куди? До СТО? Але він не взяв грошей. До сервісного центру? До магазину фірмових запчастин? До будинку?

Виїжджаючи в дорогу, ми беремо гроші не тільки на бензин, а й на непередбачувані випадки, поломки, аварії та інші біди. Те саме відбувається в бізнесі.

Ми відкладаємо 10 % від будь-якого доходу на інвестиції в майбутнє, і це означає, що ми вирушили в дорогу, де повно несподіванок. І це автоматично означає, що ще 10 % від доходу будуть відкладатися на випадок НП і непередбачуваних ситуацій, і в цього процесу немає верхньої межі — це нескінченний процес. Але він робить шлях безпечнішим. Звідки брати аварійний запас, який піде без сліду за першої ж серйозної проблеми? Гроші на чорний день можуть знадобитися в будь-який момент. Можливо, просто зараз. Що робити? Збільшувати аварійний запас і підтримувати його. Звідки виймати на нього гроші? Виймати нічого не треба, усе одно стільки грошей, скільки знадобиться за форс-мажору, вам за один момент нізвідки не вийняти.

Гроші на чорний день — це всього лише ще одна колонка вашого бюджету. Це — автоматичне відрахування в недоторканний запас, захищений від інфляції і стрибків валют, десять відсотків від будь-якої суми, що надійшла у ваш бюджет, хай якою цифрою вона вимірювалася б і з якою періодичністю надходила би.

10% на розваги та відпочинок

Уся картина бізнесу — це пазл, який складається з кількох деталей, які збігаються одна з одною. Для руху вперед потрібно всього лише віддавати 10 % вашого доходу на інвестиції. Для того щоб він, і ви з ним разом, не йшов на дно, потрібно віддавати ще 10 % — на боротьбу з форс-мажорами і непередбачуваними ситуаціями, аварійний фонд. І це явно не останні 10 %. Чому присвячені наступні 10 %?

Так, потрібно забирати від доходу знову. І знову десяту частину. Це — на відпочинок, розваги й власні інтереси, хобі та всілякі приємні речі для себе. Пострадянський бізнес завжди ігнорував відпочинок, віддаючи перевагу інфаркту на роботі чи горілці в сауні. Тому в пострадянського бізнесу таке рило.

Неможливо досягати успіху або бути хоча б результативним, якщо в житті немає нічого, крім роботи. Це схоже на стрибуна у висоту з ампутованою ногою. Він начебто і намагається, але стрибки вгору йому явно не вдаються. Чому? Бо стрибати треба з двох ніг. Тоді є можливість добре розбігтися, відштовхнутися і перелетіти планку, виставлену вами ж.

Друга нога — це і є відпочинок, розваги, діяльність для душі. Відпочинок і відновлення — такий самий бізнес-процес, як інші. Це частина циклу. Цикл, до речі, латиною «коло». Він тому і котиться, що круглий. Якщо в циклі не буде частини, він котитися не буде. Слід відпочивати. І балувати себе. Якісно й рівнево. Для цього ви просто виділяєте 10 % — стільки само, скільки на форс-мажори або інвестиції.

10 % на благодійність

Одна з головних засад філософії грошей — віддавати 10 % прибутку на благодійність. Ті, хто робить так впродовж тривалого часу, підтвердять: це стабілізує прибуток і забезпечує безперебійний кешфлоу надовго. Природа грошей базується на тому, що, віддаючи частину, ми знаходимо в собі сили заробляти знову й знову, збільшуючи обсяги прибутку.

Багато хто знав про це або десь чув, але не всі бралися випробувати це на практиці, хоча головний закон фінансової грамотності каже: «Важливо не знати, а застосовувати». І я можу зробити висновок: ми віддаємо мінімум 10 % не тому, що цього вимагають закони грошей. А передусім для того, щоб просто бути людьми.

Потрібен план

Уявімо, що група альпіністів висадилася в Гімалаях без карт і навігації, причому ніхто не замислювався, яку вершину вони будуть брати, адже це не головне, можна зорієнтуватися по ходу справи, головне — на підкореній вершині вивісити прапор і заспівати гімн, прапор із собою, а інше не важливо.

Дуже дивно, що ми часто саме так поводимося, коли починаємо спроби приборкати наш бюджет і втиснути наші витрати в хоч якесь притомне русло. Ми починаємо вивчати правила грошей, не виставивши насамперед мети, для чого ми це робимо. І це неправильно.

Аби опанувати закони грошей, потрібно чітко бачити свої фінансові цілі: кінцеву, проміжні, стратегічні, тактичні. І коли вони будуть чітко визначені й зафіксовані, отримають свою прив’язку до карти реальності, можна буде опрацьовувати шляхи їх досягнення.

Це — перше правило моєї фінансової системи. Пропишіть фінансові цілі, хай скільки їх буде і хай якими страшними вони здаватимуться. Перенесіть їх з голови на папір. Тепер вони — частина навколишньої дійсності. Вони матеріальні. І можна починати працювати з ними.

Визначте орієнтири

Зазвичай ми точно знаємо, для чого нам гроші. Ми розуміємо, що якщо буде стільки-то грошей, ми купимо це і те і оплатимо щось ще. Але випадки, коли людина не знає, куди краще витратити кошти, не такі рідкісні. Зазвичай це відбувається за нерегулярного надходження невеликих сум, між якими повне безгрошів’я. Це — дно, нижче падати немає куди. Якщо так відбувається, це означає, що ви у великій халепі.

Однак відсутність розуміння, як і куди витрачати гроші, буває і в забезпечених людей. Звідси вислів: «Гроші палять кишеню». Звідси імпульсні витрати за завищеною ціною на непотрібні речі. Звідси неприємне відчуття втрати і злість на себе самого. Рівно до наступного разу, коли відбувається те саме.

Тепер уявіть, що це відбувається не з приватними особами, а із засновниками бізнесів і цілими компаніями, а в процес нерозумних витрат залучено фінвідділи, планові відділи, бухгалтерії і відділи закупівель. Так не буває? Буває, і нерідко.

Що із цим робити? Визначити фінансові цілі як орієнтир і рухатися до них, нікуди не звертаючи, хай що це буде: новий айфон для вас особисто замість нової сантехніки або «ягуар» на центральний офіс замість дробильної машини на виробництво.

Якщо на фірмі система поставлена і бухгалтери з фінами знають, як рахувати гроші, то на рівні приватної особи із цим часто серйозна прогалина: гроші прийшли, я їх витратив, з решти роздав борги, а щоб дотягнути до наступного заходу, я позичив, і мені є на що жити. І цей хаос абсолютно не заважає мати в наявності детально прописані за всіма правилами фінансові плани. Адже те — висока стратегія, а хаос тут, на нижньому рівні.

Перший крок до картографування фінансового маршруту — визначення своїх фінансових координат. У фінансах це цифри прибутку й витрат за період. Причому без одного значення друге не працює.

Єдиний варіант почати рух до окресленої фінансової мети — фіксувати всі доходи, незалежно від джерела й обсягу надходжень і витрат, наприклад, за місяць. Навіть ця елементарна дія здатна здивувати вас несподіваною цифрою балансу. Якщо, звісно, ви знайдете в собі сили переступити через небажання займатися цими підрахунками.

Здавалося б, звідки взятися небажанню? А звідти: у мозку сидить маса неправдивих даних, які не дають нормально зайнятися бюджетуванням і чітко бачити повну карту ваших фінансів, серед них:

імпульсні покупки не завдають шкоди бюджету;

бюджетування для тих, у кого проблеми з грошима;

це займає купу часу;

потрібно вести величезну кількість паперів;

підрахунки отруюють безтурботне солодке життя і псують настрій;

гроші — матерія, що не піддається плануванню, вони як повітря.

Жодне із цих тверджень не є слушним. Але зрозуміти це можна, тільки якщо робити практичні кроки. Довести на словах це неможливо. Тому немає іншого виходу, як з олівцем і блокнотом почати фіксувати дохідну і видаткову частину. Для початку. Просто зараз.

Системно

У 1970-х у КБ розробляли програму для балістичної ракети, яка мала долетіти до Тихого океану. Балістик написав програму польоту і передав рукопис в обчислювальний центр, там її набили на носій. Ракета злетіла й одразу ж упала. Почали розбиратися. У програмі знайшли системну помилку, відразу в сотні місць. Дали в голову оператору ЕОМ. Той показав блокнот, з якого набирав знак у знак. З’ясувалося, що ракета вартістю в мільйони рублів упала через те, що балістик скрізь писав сімки по-різному — подекуди перекреслені, а десь просто 7. І всі, що були без перекреслення, оператор забив у програму як одиниці.

Перекреслені або просто сімки — дрібниця? Ні, це питання системності. Будь-яка система працює за наявності точних даних, інакше відбувається, як із ракетою. Це не виняток і для фінансів, і для питань бюджетування.

Я повертаю бухгалтерові звіт з усіх підприємств тільки через те, що лише в одній із десятка фірм цифри не б’ються на мізерну суму. Річ не в сумі, а в тому, що порушена система, і тут немає різниці, у малому або у великому. Лише сукупність усіх чинників може дати результат.

Основа фінансів — планування, основа планування — система, і якщо для роботи системи знадобиться цілий поверх бухгалтерів, які всього лише фіксують, що 2 + 2 = 4, то нехай так і буде, незважаючи на витрати.

В особистих фінансах та сама ситуація: жорстка система без винятків — єдиний шлях до контролю за витратами: ви записуєте ваші доходи, вирішуєте, як їх розподілити, фіксуєте абсолютно всі витрати, хай якими незначними вони здаються, аналізуєте цифри й зіставляєте, чи далеко факт пішов від плану. Завжди, хай що відбувається. І через якийсь час, для всіх різний, ви починаєте помічати, що ваші особисті фінанси входять хоч у якесь притомне русло.

Дайте роботу кожній копійці

Чи замислювалися ви коли-небудь, хто з вас бос — ви чи ваші гроші? Ви керуєте грошима чи гроші керують вами? А чи знаєте ви, що в 90 % випадків гроші керують людиною? І потрібні зусилля, щоб змінити ситуацію. Як цього досягти? Дуже просто. Гроші взагалі не мають лежати без діла. Якщо енергія грошей не спрямована на роботу й множення капіталу, вона спрямована на поневолення того, хто ними володіє. І це ми бачимо на кожному кроці — людей, яких зжерли їхні гроші.

Дайте роботу кожній копійці, нехай вони плодять собі подібних. Пускаймо руйнівну енергію в мирне русло. Гроші не повинні бовтатися у вас у кишенях, у сейфах, на рахунках без діла: зафіксовані після приходу, розписані за статтями, розміщені і враховані — вони утворюють структуру, що, як арматурна сітка, тримає на собі все ваше життя — хай що навколо вас відбувається.

Якщо це вдасться хоча б особисто вам — це буде вже непогано, адже всесвіт починається особисто з вас. І тоді вас точно нікому не поневолити. Ані грошам, ані ворогам, ані тим, хто поки що прикидається друзями.

Гнучкість бюджету

Режисер Рязанов, коли ніс кошторис чергового фільму на підпис, одного разу приписав у самому низу списку кришталеву люстру вартістю в 5000 рублів. Коли відповідальний за фінанси начальник дійшов до люстри, його обуренню не було меж: «Кришталева! П’ять тисяч! Ви з глузду з’їхали, товаришу Рязанов!». Люстру викреслили, а обурення було таким, що порізати інші витрати начальник забув. Так у кошторисі збереглися закладені в нього необхідні цифри.

Ми знаємо, що бюджети ріжуться. Зазвичай цим займаємося ми самі — нам приносять, ми ріжемо, нам приносять, ми ріжемо. Оптимізуємо витрати. Один бізнесмен вважає ненормальним знизити принесену йому цифру менше ніж наполовину. Однак, коли доходить до наших особистих бюджетів, особливо не поріжеш, бо витрати виправдані й необхідні. Як бути, особливо коли бюджет розписаний за статтями? Закладених грошей не вистачає, а купувати треба. Потрібно виймати звідкись гроші.

Звідки? Ось тут і застосовується поняття «гнучкість бюджету». Не вистачає? Перекриваємо сумами з інших статей бюджету, а витрати за ними скорочуємо й залишаємося в межах загального балансу. Знову не вистачає? Беремо з майбутніх періодів і скорочуємо наші майбутні витрати, усе одно залишаючись у межах запланованого бюджету.

Тим паче, що неосвоєні кошти за період з тієї чи іншої статті все одно переходять на наступний період. Не вибрали закладену на їжу суму в лютому — і залишок перейшов на їжу на березень. То чому б не рухати суми і в протилежному напрямку?

Головне в таких маніпуляціях — мати основу, на якій їх можна проробляти. Тобто мати розроблений бюджет, розбитий за статтями і періодами, і практикувати фіксацію доходів і витрат. Хаос у коштах важко викорінити, але й на нього є управа за системної роботи.

Інвестиції — це шо?

Носії

Мій знайомий — видатний турист. Об’їхав багато країн. Перетинав на мотоциклі австралійську пустелю, пірнав під лід в Арктиці, досліджував з екологами дельту Амазонки, підкорював Гімалаї тощо. Нещодавно він повернувся з Тянь-Шаню і розповів таку байку.

«Збираємося на високогір’я. Нам із собою потрібно тягнути купу всього. Беремо носіїв. Аж раптом з’ясовується, що ми потрапили в зачароване коло: якщо з нами більше людей, то для них потрібно більше їжі. Це означає додатковий вантаж. Його має хтось тягнути. Значить, потрібні ще носії. Але для них потрібна додаткова їжа. Її має хтось нести. І так — до безкінечності. Мало не скасували сходження».

Це жартівлива байка, але в реальному бізнесі ми часто стикаємося із чимось схожим. Наприклад, бізнес розвивається. Ми наймаємо персонал, аби розширюватися. Новий персонал — це нові витрати. Щоб їх покрити, потрібні підвищені прибутки. Аби їх досягти, потрібне нове розширення, ще більше персоналу та нові витрати. Найняті для перенесення їжі носії з’їдають усю їжу, яку несуть.

Однак є працівники, які дають прибуток, і їхня робота не вимагає жодних витрат. Люди працюють 8 годин на день (найбільші працеголіки — не більше 12), а вони — 24 години на добу. У людей два вихідних, а вони працюють сім днів на тиждень. Вони не беруть лікарняних і не ходять у відпустки. І не витрачають ваших грошей. Хто вони?

Інвестиції. Кошти, які ви «працевлаштували» і які працюють на вас, даючи прибуток. Варто дати роботу кожній гривні — як на хорошому підприємстві ніхто не повинен бовтатися без діла, так і всі ваші гривні або долари мають крутитися й накручувати прибуток. Це ідеальні працівники. Потрібно тільки правильно призначити їм їхні «робочі місця», тобто визначитися, куди вкласти гроші, щоб отримати максимальну віддачу. Уявімо бухгалтера, якого поставили за верстат, токаря, якого послали шукати нових покупців, або рекламника, який відправився в суд за позовом компанії. Усі мусять працювати на своїх місцях і займатися своєю справою. Тому так важливо визначити, куди саме інвестувати, щоб вийшло грамотно, безпечно і прибутково.

Ідеальний працівник

Як змусити вашого найманого працівника працювати 24 години на добу 7 днів на тиждень? І до того ж без вкладень? Ділові кола мріють про це з незапам’ятних часів. Було перепробувано все: і паспорт відбирали, і били, і на ланцюг саджали. Нічого не допомагало. На потрібні параметри працівники не виходили, а замість цього просто вмирали, утікали або влаштовували революції. В усьому винен людський чинник: живу людину ви не примусите працювати 24/7. І це означає, що потрібно просто змінити працівника: людину замінити на гроші і змусити працювати їх. З грошима це прокатує. У цьому й суть інвесторського бізнесу: заміна людських і виробничих активів на фінансові.

Для багатьох бізнесменів інвестиції стали наступним кроком в еволюції, досконалішим ступенем порівняно з виробництвом і всіма проблемами, з ним пов’язаними. Нещодавно мені трапився дивний підручник, де розписувалися ділянки, які різні верстви посідають у суспільстві. Робітники стільки-то, службовці — стільки-то, бізнесмени — стільки-то. Інвесторам чомусь було відведено один відсоток. Це дуже маленька цифра. Це — данина нашим страхам і забобонам. У нашій культурі образ інвестора розмитий і незрозумілий. Це якийсь бізнесмен, який заробив стільки грошей, що тепер вкладає їх наліво й направо в нікому не зрозумілі підприємства. У США, наприклад, багато міноритарних інвесторів — прошарок і культура, практично відсутня в нас. Таксисти, вчителі, лікарі мають свою частку в різних підприємствах і бізнесах. У нас цьому заважає страх: «Кинуть». Та й ґрунт непідготовлений.

Як боротися зі страхом? Як зробити, щоб не кинули? Як і в будь-якій роботі — працювати, як і в будь-якому бізнесі — займатися цим питанням. Безглуздий образ інвестора, що валяється в шезлонгу на Мальдівах, поки його гроші примножуються, не має нічого спільного з реальністю. Інвестор постійно в роботі, він з’ясовує, що де відбувається, куди що інвестується. Що відбувається в цих бізнесах і які з’являються можливості й ризики. Лежати в шезлонгу не виходить. Інвестор — людина, яка не боїться ризикувати. Але ризикувати не по-тупому, вклавши всі останні десять тисяч у ПП «Пупкін», про яке навіть не спромігся дізнатися інформацію. По-перше, ніхто не інвестує останні або єдині кошти. Інвестують ту частину, яку можна втратити й продовжити жити. Далі, ніхто не інвестує в один бізнес. Зазвичай це численні й диверсифіковані портфелі, десятки, а у значних випадках — сотні бізнесів у таких частках, що цілковитий крах одного з них мало позначається на загальному стані справ.

І ось у цих-бо умовах і з’являється можливість роботи 24 години на добу 7 днів на тиждень на вас. Якщо цим займатися. Часто я чую: «Це все розводняк, я спробував, мене кинули, більше не пробую». Зриви і збої або відкрите шахрайство будуть завжди. Для того ви й розкладаєте в різні проекти гроші в кількостях, зі втратою яких можете змиритися. Крім того, немає нічого однозначного в цьому світі.

Інвестування — це один нескінченний експеримент, коли ви без упину вкладаєте, знімаєте, вкладаєте в нове, постійно добираючи прийнятні варіанти. Немає такого месії, який скаже: «Повірте, се істинно безпрограшна інвестиція, давайте грошенята сюди».

Але навіть якби такий чудодійний об’єкт інвестування і з’явився, з гарантіями, що завтра він вистрілить, а післязавтра дасть 300 відсотків прибутку на вкладений капітал, навряд чи хтось розмістить там усі свої гроші. Звичайна процедура така: вклав, поспостерігав, що з ними відбувається, якщо влаштувало — додав і продовжуєш спостерігати. Такого, щоб розмістив гроші і пішов відпочивати, не буває.

Зате бувають такі люди. Тож не дивно, що вони втрачають свої кошти.

Найчастіше інвестують у сферу або галузь, яку найкраще знають. Трамп пише, що не може позбутися звички інвестувати в нерухомість, хоча розуміє, що є багато привабливих сучасних і високоприбуткових сфер. Але він у них нічого не тямить, а нормальний інвестор завжди хоче розуміти, що вариться на тій кухні, якій він дав свої гроші.

Інвестування, усупереч нашим уявленням про нього, вимагає роботи, контролю, уваги, безпеки. Тільки в такому випадку не доведеться говорити: «Це все розводняк, я спробував, мене кинули».

Це потрібно вам

Чи зустрічали ви бізнесмена, у якого бізнес від самого початку йшов як по нотах, без проблем, а ситуація тільки поліпшувалася? І сто відсотків новин були хорошими? І так щодня, з року в рік? Звісно, ні. Так просто не буває. Бізнес — це дао, тобто шлях, а будь-який шлях це аж ніяк не ескалатор, який сам везе вгору. Бізнес — це квест, і машина, яка грає проти вас, далеко не дружня людині. Інвестиційний бізнес, який передбачає партнерство, — це розрахований на багато користувачів квест, гра в мережі, причому ви ніколи до кінця не знаєте, хто там, за екраном. Ви не можете бути стовідсотково впевненими у ваших інвесторах і партнерах. Тому що стовідсоткову гарантію дає тільки ощадкаса.

Люди — це люди, і немає нічого дивного, коли ваш інвестор зістрибує зі своїм мішком грошей з проекту, який уже рухається. Що це означає? Нічого, крім того, що поїзд їде далі без нього, хай скільки всього було зав’язано на тому, хто зістрибнув. Основна ідея дао бізнесу — віра в те, що ви рухаєтеся ним на поїзді, який зупинити неможливо. Неважливо, що відбувається в дорозі, — повідомляє інвестор о другій годині ночі, що не бере участі в уже запущеному проекті, або долар стає по сорок, або ризики зростають до рівня катапультування партнерів, — це зовсім нічого не означає, але багато значить інше: здатність зібрати, як ртуть, разом свої терплячість, наполегливість, мужність, завзятість, самоорганізованість, упевненість у команді й результаті та продовжувати рух. Маленький секрет: цей поїзд зупиняється, тільки якщо його почати зупиняти. Основне питання, доречне, коли відбувається щось непередбачене: «То й що?».

Рух триває за тієї умови, що це комусь потрібно, передусім вам. І безглуздо дивитися на реакцію персоналу, бо персонал дивиться на вашу реакцію. Нерозумно чекати слушної поради від дзеркала: воно лише відображає. Є буддистська ідея про те, що вся навколишня дійсність — це лише віддзеркалення нашого внутрішнього стану. Вона не позбавлена сенсу. Саме час нарешті налаштувати цю реальність під себе, відрегулювати насамперед своє сприйняття того, що відбувається. Адже проблем немає, але є люди, які їх створюють. Тож не генеруймо навколо нас тієї реальності, яка нам не підходить.

Як просити гроші

Років двадцять тому я прийшов до однієї людини просити грошей. Тоді я ще не знав, що так робити не варто, що є інші варіанти кредитування бізнесу. Ми довго спілкувалися, протягом приблизно двох годин я говорив, відповідаючи на її запитання «Що мені це дасть?». Я описував механізми роботи й нюанси бізнесу, тонкощі бізнес-процесів та ін. Я встиг висвітлити проблематику з декількох позицій, але це все так і не стало переконливим для людини з грошима. Сума, яку я просив, була занадто малою для її розуміння й масштабів мислення. Вона включилася б, якби мова йшла про пару сотень тисяч, а сума, про яку просив я, просто пройшла повз її свідомість, бо в її всесвіті не існувало таких малих чисел. Так я думав тоді.

Я пішов від людини ні з чим. Тільки через кілька років, попрацювавши у своїх бізнесах і поспілкувавшися з людьми, зрозумів, у чому була помилка: я занадто детально розписував усі нюанси і механізми. Це не потрібно людям, у яких ви хочете взяти грошей. Успішна пропозиція має звучати так: «Я хочу взяти у тебе двадцять тисяч, щоб покласти їх у незрозумілий ящик, у якому відбуваються процеси, якими я тебе не хочу втомлювати, усе одно вони — справа технічних спеців. Важливо, що твої двадцять тисяч вийдуть з невідомого ящика, подвоївшись, через такий-то термін, їх вистачить, щоб ти отримав назад свої двадцять, а залишок ми розділимо, і ти отримаєш ще половину». Це — справді максимум, який бажає чути інвестор, коли вирішує, давати чи не давати вам грошей. Уся інформація, яку ви намагаєтеся донести до нього, — це просто шуми різного рівня інтенсивності. Вона важлива для вас, а для нього важливий лише аркушик із графіком отримання коштів помісячно. Усе інше, на думку людини при грошах, — від лукавого.

Чого не любить інвестор

Інвестори не люблять непрофільних проектів. І не люблять людей, які приходять до них з непрофільними проектами. Це можна зрозуміти: інвестор прагне грати на своєму полі з відомими йому правилами, і в нього немає жодного бажання лізти у сфери, де він нічого не розуміє й ризикує втратити гроші, бо бізнеси схожі тільки в загальному, а весь бізнес-диявол починається якраз у деталях. Але є кілька моментів, які можуть вплинути на рішення інвестора не давати грошей у проект не з галузі.

Перший... Ні, це не надприбутки. Якраз надприбутки — це взагалі не чинник, це якраз момент, який змусить інвестора не вкладати гроші в проект: гроші люблять тишу, а бурхливе зростання в цю тишу не входить, але входить у пакет ознак підозрілого бізнесу, який може закінчитися погано.

Перший момент — це свідчення того, що бізнес запущений фаундером самостійно і пропрацював уже якийсь час на власних ресурсах.

Другий — що гроші беруться не на погашення якихось проблемних ситуацій на кшталт старих боргів, викупу застав, майна та ін. Це все одно, що кидати гроші в грубку — скільки не вкине інвестор, вогонь не згасне. Закон простий: є проблеми — немає інвестора. Немає стабільності — немає інвестора. Інвестор любить благополучних. Попри це гроші часто шукають для того, аби закрити проблеми. Іноді — щоб потім зникнути безслідно.

Третій момент — людський чинник. Вислів про те, що «Хороша людина — це не професія», правильний лише на 90 %. В іншому — так, не професія, але важливий параметр для рішення, фінансувати чи ні. У хорошого (далі перелік): партнера, сім’янина, підрядника, бізнесмена, фінансиста, керівника тощо — є ці 10 %. У поганого — немає.

Четвертий — кваліфікація, і тут для інвестора пастка, тому що в чужій сфері ви нічого не тямите про кваліфікацію, а добре підвішений язик і гарна уява людини, яка прийшла до вас по гроші, можуть завести вас далеко. Тому четвертий чинник не є чинником, поки ви нічого не тямите в чужій галузі.

П’ятий момент — ринок і послуга, під розвиток якої беруться гроші. Якщо це унікальний сервіс, шалено затребуваний на ринку, де мало гравців, наприклад, через страх перед небезпекою, а людина на цьому ринку як риба у воді — це вже цікаво. Адже ані конкурентної переваги, ані унікальної торгової пропозиції, ані сильних сторін у SWOT ніхто не скасовував.

Шостий — розписана фінансова частина. Якщо людина розписала все так, що ви розумієте й згодні з логікою, і залишилося тільки її скорегувати, а ви бачите, як і куди, — це чинник. До того ж дев’ятеро з десяти цього не зроблять. Сюди ж я зараховую інші папірці — плани розвитку, фінплани, цифри прогнозів, стратегію масштабування та ін. Якщо це є — то це серйозна заявка.

Тому якщо до вас приходить із пропозицією про інвестування людина з абсолютно не вашої сфери — не поспішайте відмовляти. Цілком імовірно, що в неї будуть у наявності всі шість чинників.

Інвестуйте в себе

Ми готові інвестувати в що завгодно, лише не в себе. У золото, нерухомість, сумнівні проекти, цінні папери, «мазераті» тощо. Немає лише головного виду інвестицій — у себе особисто. Ми не замислюємося, але: купуючи смартфон, ми кредитуємо Apple, при купівлі сумки наші гроші йдуть в Germes, беремо стіл — годуємо Ikea, виїжджаємо із салону на машині прийнятної якості — гроші пішли в Mercedes-Benz. Хіба що при покупці яєць Фаберже цей вишуканий месьє не отримає наших грошей, бо давно помер. Їх отримає Sothebey’s або Christie’s.

Ми по життю кредитуємо сторонніх, забуваючи, що наш головний ресурс — ми самі. І щоб цей ресурс працював на нас, потрібно його підтримувати й оновлювати — ми ж модернізуємо основні фонди, щоб бізнес працював? То чому б не вкластися в себе, улюбленого?

Десять відсотків від доходу — стільки само, скільки за моєю системою потрібно відкладати на форс-мажор, потрібно вам на себе. Це — ваші гроші, і не віддавайте їх нікому. Просто із задоволенням витрачайте їх на приємні емоції, враження, відчуття, захоплення та хобі. Радуйте себе, купуючи те, що надає життю смак. Сплачуйте цими грошима те, що вас по-справжньому цікавить і хвилює.

Мій знайомий — завзятий колекціонер. Він збирає враження й відчуття. Серед зібраного: занурення під лід в Антарктиді, ралі на вантажівках з Йоґаннесбурга в Ташкент, стрибок із парашутом з хмарочоса, участь у ритуалі викликання духів на Чукотці, одиночне кочовище в кенійській пустелі та маса іншого, незрозумілого нам. Не привозячи нічого матеріального, навіть фотографій, із цих поїздок, він заряджається енергією, якої вистачає, щоб рухати величезну й складну фірму на важкому ринку до наступної поїздки, яка зазвичай дивом закінчується без неприємностей. Звісно, його приклад занадто екстремальний, але важлива ідея: чому б нам не витрачати 10 % від того, що ми заробляємо, на заняття, які ми любимо найбільше в житті, що надихає й змушує летіти вперед?

Інвестуйте в те, що вам знайоме

Утратити капітал — це означає втратити спосіб життя, звичні заняття, оточення, репутацію, популярність і публічність. Утрачений капітал порівнянний зі втратою руки чи ноги: вижити й жити далі можна, але з іншою якістю, і втрата буде відчуватися завжди.

Чи кажуть вам про щось ці прізвища: Роберт Джонсон, Френк Левінсон, Боббі Рей? Можливо, ви чули про Сема Вайлі, Шона Куїнн або Антона Шеклер? Зачитувалися бізнес-книгами Берголфура Гудмундссона чи Адольфа Меркле? Читали в новинах про нові успіхи Альберто Вілара, Роберта Аллена або Ейке Батіста? Ні. Ви ніколи не чули цих прізвищ. І недивно: мова йде про лузерів. Перераховані люди були колись мільярдерами. Першими або другими бізнесменами у своїх країнах, але не впоралися з керуванням активами і втратили все.

Роберт Джонсон, перший мільярдер-афроамериканець: не впорався з мінливим ринком. Утратив 1,2 млрд доларів.

Френк Левінсон: інвестував у нетворкінг і сховища даних. Не передбачив обвалу цього ринку. Утратив 1,3 млрд доларів.

Боббі Рей: був другим у списку найбагатших американців у світі. Акції його компанії Centillion Networks піднімалися на 525 %, але він нічого не зміг зробити з падінням акцій на 90 % і втратив 2,3 млрд доларів.

Шон Куїнн: був найбагатшою людиною Ірландії у 2006 році. Не взявши до уваги стану економіки Ірландії, узяв гроші в проблемному Anglo Irish Bank, заборгував банку 6 млрд доларів.

Антон Шеклер: власник 13 тисяч аптек у Європі з оборотом в 10,3 млрд доларів. Не врахував змін ринку і не догледів за конкурентами. Банкрутство у 2012 році.

Берголфур Гудмундссон: був в Ісландії другим за багатством бізнесменом. Не впорався з Landsbanki, у 2008 році його статки обнулилися.

Адольф Меркле: п’ятий у списку найбагатших людей Німеччини. Захоплювався ризикованими бізнес-рішеннями, у результаті яких його 9,2 млрд доларів перейшли до третіх осіб. Наклав на себе руки, кинувшись під поїзд.

Альберто Вілар: заснував інвестфонд, який фінансував новітні розробки. Зробив ставку на ринок, який швидко «здувся», крім того, непропорційно багато вкладав у мистецтво, зокрема оперу, й освіту. Утратив 1,3 млрд доларів, відбуває термін за відмивання грошей і шахрайство.

Роберт Аллен: довірився радникам, які вибудували без його відома фінансову піраміду під виглядом нового бізнесу. Занадто багато фінансував політиків. Утратив 2 млрд доларів, засуджений за шахрайство на 110 років.

Ейке Батіста: був найбагатшою людиною Бразилії. Не зміг упоратися з тенденціями на ринку копалин, утратив 30 млрд доларів. Зараз його борг становить 1 млрд доларів.

Що з ними не так? Усі порушили одне головне правило: «Не інвестуйте понад 1 % від ваших активів у проекти, бізнеси, компанії, ринки, яких ви не розумієте, не розбираєтеся, не відчуваєте або до яких у вас не лежить душа». Якщо ви не почуваєтеся як риба у воді в специфіці, у яку збираєтеся інвестувати, — то зіткнетеся із чимось з перерахованого вище. У таку специфіку потрібно інвестувати виважено й малими частками, рівно стільки часу, скільки потрібно, щоб почати відчувати тематику й стан справ.

І тут два варіанти: або ви почнете відчувати її, або ні. Ці люди втратили все, бо не відчували поверхні, по якій ішли.

Знайдіть свій процес і заробляйте свої 10 %. Не виходить генерувати бізнес-ідеї? Знайдіть Ілона Маска, відкрийте завод із великовузлового складання Тесли, вашого прибутку вистачить, щоб стати мільйонером. Але поспішайте, поки Тесла в топі.

«Інвестуй у те, що знаєш» — що може бути простіше?

Переконливі отримують усе

Чому інвестори дають гроші не всім, хто до них звертається в пошуках фінансування? Бо інвестор любить переконливість. Люди, які переконливо можуть розкласти по полицях, що саме буде зроблено за власний кошт інвестора, коли, як і навіщо це потрібно, зазвичай мають більше шансів, ніж люди, які і у своїй голові не оформили до кінця власних великих проектів.

Часто стан розуму того, хто прийшов по гроші, нагадує анекдот: «Аби домогтися успіху, слід передусім підняти свою дупу з дивана!». «Ну ось, я підняв. І що далі?». «Чорт, так далеко ми ніколи ще не заходили!».

Чітке знання послідовності дій, переконаність у правильності шляху, логічність викладу, переконливість, і, до речі, шарм (куди входить і зовнішність) — це алгоритм успіху в інвестора. Один священик бачив, що освіта недосконала, і чітко знав, як саме потрібно зробити, аби здобути результат. Він мав уявлення й план і тривалий час шукав інвестора у свою ідею. Усі парафіяни знали про його плани, бо він часто згадував про це, читаючи проповіді. Але йому не вдавалося знайти коштів.

Одного разу, підкоряючись якомусь відчуттю, що гроші, які він шукає, просто завтра опиняться в його кишені, він сів і став писати виступ, у якому краще, ясніше й зрозуміліше, ніж коли-небудь, доводив, чому потрібен новий університет з новими правилами, як там усе відбуватиметься і яким буде результат. Писав усю ніч і, стомлений, заснув.

Коли прокинувся, до служби залишалося 15 хвилин. Він поспіхом зібрався й пішов у собор. Після служби, коли настав час проповіді, замість якої на цей раз він планував виступити з промовою, священик поліз у кишеню піджака і... зрозумів, що спросоння забув списані аркуші вдома. Не бажаючи відступати, він, як міг, переказав усе написане вночі власними словами.

Священик був переконливий, а аргументація була такою серйозною, що після закінчення промови до нього підійшов чоловік і промовив: «Я даю мільйон доларів на ваші плани. Якщо мій розрахунок підтвердиться і у вас усе піде, як ви розповідаєте, за рік ви отримаєте ще мільйон. Я вірю вам. Ви неймовірно переконливі». Нині це один з найкращих університетів США.

Навіть якщо тривалий час ви не можете знайти інвестора, це не означає, що ви його не знайдете. Достатньо терплячості, віри в себе, по-справжньому гарного проекту, а головне — бути неймовірно переконливим.

Немає інвестора

Чому стартапів багато, а інвесторів мало? Інвесторів якраз немало. Просто дуже мала кількість проектів отримує фінансування. Причина — фаундери не можуть викликати необхідної довіри фінансистів.

У цьому основна біда вітчизняного інвестування: складно досягти довірливих стосунків, за яких кожен упевнений в іншому. Основа тут — у розімкненій комунікації, коли сторони говорять різними мовами, попри те, що з однієї країни. І немає точок дотику, хоча, здавалося б, вони мусять бути — загальна ж справа. Але: різні культурні кодування, які плодять нерозуміння, і в результаті — вас не профінансували тільки тому, що неправильно витлумачили або не розпізнали ваші меседжі. А частіше тому, що ви самі не розпізнали / неправильно витлумачили меседжі інвестора. Оце й усе. У цьому річ. Не в тій, популярній нині серед проектантів думці, що «інвесторів мало» або «не хочуть інвестувати».

Недосвідчені в переговорах фаундери тлумачать поведінку інвестора на власний розсуд, і виходить усе догори дриґом: інвестор поводиться консервативно, фаундер думає, що він не зацікавлений, любить фінансове розуміння — жадібний, прагне прорахувати ризики — копає під проект і команду, намагається побудувати прогноз — підозрілий, не ухвалює необдуманих рішень — важкий на підйом. Таке розшифрування добряче шкодить самим стартаперам.

Але на самій верхівці, звісно, — не дав грошей, значить, жлоб. Просто так не дав грошей на хороший проект, жлоб. Нічого, що проект суперечливий, його затребуваність під питанням, про функціонал має туманне уявлення навіть проектант, готовність 20 %, а в команду ніяк не знайдуть спеців. Байдуже, що ані ринок, ані конкурентів ніхто не вивчав і не міряв, дарма, що існує мінімум п’ять аналогів, а вартість проекту придумана щойно, узята зі стелі й перевищує ринкову в п’ять разів.

Не дав грошей, жлоб.

Просто дивовижно, як багато стартаперів віртуозно перекодовують меседжі інвесторів з кирилиці на албанську, а потім прочитують догори ногами. Але навіть якщо інвестор і дав грошей, то він усе одно неправий: лізе й лізе в справи проекту, хоче знати, з’ясовує, ставить своїх людей, контролює, вимагає звіту про витрачені кошти.

Немає в Україні інвестора, просто немає. Такого, який потрібен: щоб викладав на стіл готівкою в євро озвучену на першій зустрічі суму, а потім додавав ще 20 % зі словами: «Про всяк випадок». Щоб не цікавився подальшою долею ані грошей, ані проекту. Щоб не мав інтересу брати участь, керувати, контролювати. Щоб не хотів собі ані відсотка, ані частки, ані управління. Немає інвестора, який згадував би про проект лише коли йому дзвонить фаундер зі словами: «Треба ще грошей», а ще краще, аби просто дав телефон бухгалтера. Біда в Україні з інвесторами.

Ризикуй своїми

Мій знайомий, якого не задовольняв його прибуток у малому бізнесі, став розробляти ігри. Здавалося б: що там стрибати вище голови, стій собі й торгуй, радій виручці. Саме так і роблять 95 % людей. Але він, не в образу їм, вирішив розробляти ігри. І розробляв. При цьому працював в іншому дрібному бізнесі. Аутсорсив командою і все таке. І не виходив на інвесторів з проханнями про фінансування, поки самостійно не вклав у справу 200 000 $ і не вивів продукт на гідний етап. Діставав самостійно, ризикував, кредитувався, перекредитовувався тощо і, знаючи правило інвесторів не давати на погашення проблем, закривав усі питання перед тим, як іти по інвестиції.

Мені постійно кажуть: «Я не можу почати бізнес, бо це дуже жорстка сфера, це для енерджайзерів, термінаторів, а я такий класний, мене там одразу зжеруть, тому що я прекрасна людина, але, звісно, я був би успішним у бізнесі, якби...». Далі йдуть різні варіанти, що потрібно дати людині, аби вона могла заснувати й вести бізнес. На 90 % версії стандартні — треба дати грошей. У країні, де злидні були державною політикою й ідеологією, де було доблестю знищувати багатих і де бідність передавалася в генокоді й хромосомах від батька до сина, єдина відповідь на все: «Дайте грошей». Це рішення всіх проблем. Але на практиці раптом з відчаєм з’ясовується, що навіть коли з’являються кошти, вирішуються не всі проблеми, а гроші, виявляється, вміють зникати, не вирішивши проблем, крім дитячих, значно швидше, ніж з’явилися.

Найуспішнішими є компанії, які стартували за власні гроші, без залучення коштів збоку. Тобто такі, фаундери або команди яких знайшли в собі сили понишпорити в кишенях ближнього кола, походити з простягнутою рукою по рідні й знайомих і нашкребти, не турбуючи інвестора на фазі, коли немає чого показати, 20–30 тисяч і стартувати за ці гроші.

Я постійно чую слова фаундерів: «У мене немає цих грошей». Якщо ця фраза звучить, це означає одне: перед вами лузер. Вхідний тест не пройдено. «Як так!» — обуриться багато хто. А ось так. Якщо людина не може знайти суми на старт проекту — знайти самостійно! — не здатна привернути увагу, викликати довіру, заразити інтересом до проекту сторонніх, якщо в людини немає достатньо сил, харизми й здібностей дістати грошей на старт — у неї не буде цього і для проекту. А це означає, що в інвестора не буде жодного прибутку. Це даремно викинуті гроші.

Психологи багато просторікують про те, що оточення не поважає людини, якщо вона не поважає себе. Схожа ситуація: інвестор ніколи не повірить людині, яка не спромоглася знайти грошей на старт справи всього свого життя. А в тому, що кожен проект, на який просять грошей, — це справа всього життя, можна переконатися, якщо розглядати заявки на інвестування. Усі вважають своїм обов’язком згадати про це.

Питання, яке я поставив би кожному, хто розраховує на інвестиції: «Як ви збираєтеся ризикувати нашими грошима, не спробувавши перед цим ризикнути власними?». Це питання відсіває багато непотрібних розмов і економить багато часу, який у нас крадуть поясненням речей, які ніколи не дадуть прибутку і не будуть успішними.

Не будьте такими

Є поширений тип розробника, який претендує на гроші інвестора. Це — сором’язливий фаундер із завищеною зарозумілістю, який вважає, що його продукт — геніальний. Щоправда, як про це повинні здогадатися довколишні (а вони саме повинні, бо довкола повинні всі і все), не знає ніхто, бо продукту ніхто ніколи не бачив, і ніяких даних про нього не отримував теж ніхто і ніколи. Напевно, це робиться з міркувань секретності, щоб геніальну розробку (наприклад, аналог Facebook Цукерберга, тільки для восьмибітних приставок, які підключаються до телевізора, зате без виходу в інтернет) ніхто не вкрав за якимись непрямими даними. Цей типаж зазвичай уразливий, не чує нікого, крім себе, будь-яку фразу приймає за образу, у 90 % випадків він не вміє поводитися з грошима й провалить у нікуди будь-яку кількість інвестицій, і здебільшого його чекає невдача на ринку.

При цьому він пише інвестору повідомлення типу: «Писав вам останній раз у квітні. Ви півроку не реагуєте. Так ви дасте гроші чи я витрачаю час даремно?». Що за проект? Ані презентації, ані документації щодо проекту немає. Немає взагалі нічого, починаючи з бажання докласти зусиль. Що це, сором’язливість чи лінь? Ті, кому справді потрібні гроші інвестора, із дивовижною періодичністю надсилають йому графіки, викладки, новини, релізи й інші завуальовані під «досягнення» нагадування про себе, мовою ЗМІ це називається «інфопривід» — тобто привід зайвий раз нагадати про себе.

Але за ті півроку, що не реагував, я зробив понад 20 авіаперельотів, це без внутрішніх у країні, побував у 7 країнах, брав участь у 10 конференціях, написав близько 150 статей, провів не менше 100 великих нарад, зустрічався з партнерами не менше ніж 200 разів, отримав і відповів не менш ніж на 16 000 повідомлень не менше ніж від 200–300 осіб, провів близько 300 скайпколів і мав близько 2700 телефонних розмов загальною тривалістю під 900 годин. Дивно, як це я не реагую півроку?

«Я говорив з багатьма інвесторами, але пропозиції всі ефемерні, усе на рівні слів», — пише мені ображений моєю неувагою фаундер. Так це ж природно: проект, який показується інвестору способом складання фігур із пальців і фантазій, для фаундера не відрізняється від реальності, тому він і не може отримати нічого, крім «на рівні слів». Це ж сполучені посудини — продукт і інвестиції. Залийте зі свого боку мускат і отримаєте від інвестора мускат. Залийте сечу віслюка й отримаєте на виході сечу віслюка. Хіба не логічно?

Найгірший спосіб отримати гроші — не надати інвестору жодної інформації про проект. Але порівняно з прагненням звинуватити інвестора у своїх невдачах це ще нічого. Якщо ви просто лузер, то це ще марципанчик. Гірше, якщо ви озлоблений лузер, який бачить у кожному зустрічному винуватця своїх бід. І з цим ви реально збираєтеся вести бізнес? Вам до професора Преображенського. Але вихід є: не будьте такими, будьте котиком. І тоді любов ринку й гроші інвестора вам забезпечені.

От якби винайти

От якби винайти такий бізнес: ти вкладаєш у нього тисячу доларів, а за тиждень він приносить мільйон. І білий Роллс-ройс. Приблизно так міркують багато людей. Час від часу до мене звертаються люди й кажуть: «Ось, я тут заробив пару тисяч доларів, допоможи їх вигідно прилаштувати». Коли вони стикаються з тим, що в нашій сфері «вигідно прилаштувати» — це, наприклад, 18 % річних, а за рік їхні пара тисяч перетворяться в пару тисяч і триста шістдесят доларів, вони розчаровано кажуть: «Та ну, це дрібниці. Є варіанти підняти не триста п’ятдесят доларів і за рік, а триста п’ятдесят тисяч і за місяць?». Звісно. Такі варіанти завжди є. Просто вони закінчуються відстрілом. Як лося. І контрольний у голову.

Інвестиції — це найвищий пілотаж бізнесу. Я зрозумів це, попрацювавши на інвест-ринку після виробництва й продажів. Тут, як по Дерибасівській, не бігають, а ходять обережно. Як і в будь-якому іншому бізнесі. Не буває бізнесу з прибутком у 3500 відсотків. Але буває бізнес як нескінченний ланцюг маленьких кроків і скромних перемог. Дрібні операції, незначні прибутки — о, як верне від цього наших бізнесменів! Я знав шанованого бізнесмена, який закрив нараду директорів і заодно компанію словами: «Мені вже двадцять п’ять, а Бентлі ще немає. І з такими прибутками Бентлі мені, здається, і не світить. Через вас, козлів».

Щодня він проходив повз Бентлі, власник якого займав один поверх офісної будівлі, де бізнесмен знімав офіс. Щоправда, юнак не знав, що в господаря Бентлі є ще корпорація з десятка підприємств, життя в бізнесі з ранніх дев’яностих і його плоди: цироз і три замахи на його життя. Це — несуттєві подробиці. От Бентлі — це подробиця цікава.

Коли ми тільки відкрили фонд, то були розфокусовані й займалися всім підряд: інвестпортфель був надзвичайно дивний, інвестиції йшли в кілька галузей промисловості, серед інвесторів панував хаос, а прибутки були мікроскопічними.

Ніхто не видав нам налаштованого, націленого бізнесу, який точно б’є в надприбутковий ринок! Так могли тільки бізнес-консультанти, які пропонували себе у двотисячних великим корпораціям, правда, лише на словах. Нам довелося зробити величезну кількість дрібних рухів на величезному відрізку часу, щоб крок за кроком сконцентрувати фокус на айті-сфері, а в ній зосередитися на штучному інтелекті й великих даних. Це був рух навпомацки.

Бо будь-який бізнес — це рух навпомацки, а в інвестиціях — найбільш складному бізнесі — це множиться на десять. Якби в нас була звичка кидати не чекаючи, ми кидали би щодня, адже перші роки не були ані зірковими, ані проривними.

Найцікавіше: мріючи про бізнес, люди, які себе уявляють придатними для цього, геть відмовляються розуміти, що співвідношення незрозумілої, виснажливої до нудоти метушні та реального успіху буде чотири до одного. І ще страх, цей мастхев бізнесмена. Дивна ілюзія, що ви такі — хопа! — відкриєте бізнес і будете досягати неймовірного на ринку, і не будете відчувати страху через будь-що. Страх — супутник перших кроків. Він слабшатиме з кожним досягненням, з кожного удачею. Слабшатиме, але не зникатиме. І ніколи не перетвориться на ейфорію. Страшно те, страшно це. Усім і завжди. А тут ще й прибуток — якісь пару сотень доларів. І ніякого бентлі! Це здатне звести з розуму будь-якого бізнесмена. Вдумайтеся: роками! Гарувати! І ніякого бентлі! Але великий, надприбутковий, багатий бізнес виріс із дрібних кроків, дрібних грошей, великих проблем (коли ти маленький, усі проблеми — великі) і страхів.

Ех, от якби винайти такий бізнес — ти вкладаєш у нього тисячу доларів, а за тиждень він приносить мільйон...

Стартапи? Why not!

Як це починається

Багато років я займався матеріальними речами: каменерізним обладнанням, верстатами, комплектувальними для промисловості, сировиною для заводів. Я почувався чудово й розумів, що це і є основа бізнесу. Терміна «інвестиції в айті» я взагалі не чув. І от одного разу я летів у Сан-Франциско у відрядження, і зі мною летіли три бізнесмени з Києва. Вони вирушили в Кремнієву долину дивитися, що таке американське айті-ком’юніті і чи реально на ньому що-небудь підняти. Тоді я вперше почув суперечливий термін — «стартапи». Я не поділяв їхнього ентузіазму: усе занадто нематеріальне й незрозуміле. За час польоту їм вдалося переконати мене, і я приєднався до них.

Те, що я побачив у Кремнієвій долині, мене не надихнуло: бородаті гіки в окулярах, одягнені абияк, дикої зовнішності, їдять всяку погань типу руколи, сплять удень на диванах у холі нашого готелю, кодять незрозумілі коди, займаються хтозна-чим, немає звичного моєму розумінню виробництва, і взагалі — занадто розумні. Я думав: вкласти гроші? У це от непорозуміння? Це несерйозно. Але не давали спокою кілька речей: ціни в їхніх фрікових кафе — буддистських, крішнаїтських, молекулярних, вегетаріанських, йогівських тощо. Ціни гилили такі, що будь-який пафосний київський ресторан відпочивав. Заповнюваність кафе й диверсифікація, на тлі таких цін, змушували задуматися про платоспроможність публіки, а отже, про рівень зарплат у галузі, а значить, про обороти бізнесу. Потім я придивився до техніки — усіх їхніх ноутів, гаджетів, примочок тощо. Ноути, які в Києві красуються на столах просунутих засновників корпорацій і успішних рекламних агентств, у Кремнієвій долині валяються на газонах, на них розливають декаф-каву, їх тягають у сумках через плече без жодної поваги. Причому аж ніяк не синьйори. А мідли і навіть джуніори. Потім я прогулявся офісом Google і прикинув, скільки в нього вкладено грошей. Останньою краплею став бентлі, який їхав по Сан-Хосе, і він не надто вибивався з пейзажу: там доволі багато дорогих машин. Ви думаєте, у Кремнієвій долині люблять їздити на різнокольорових великах Google? Ні, там полюбляють їздити на шикарних авто. Нещодавно там полюбили було «тесли», але ця любов якось швидко випаровується.

Повернувшись в Україну, я став аналізувати побачене. Допоміг випадок: прийшов дніпровський стартапер і попросив грошей. Сума була такою, що я міг ризикнути. Та й умови склалися так, що я зміг знайти кількох молодих співінвесторів, яким було цікаво все це незрозуміле електронне. Так ми заснували фонд First Investment Step Online. Ми зробили цей крок у невідомість. Перші результати не вражали.

Почалися події 2014 року, за ними настала криза. Ми моніторили новини айті-галузі й з подивом бачили, що вона не йде на дно, у той час як бізнеси реального сектору руйнувалися один за одним. Айті-сфера засвідчила рекордну живучість і невбивність, айтішники і розробники, як поплавець, гойдалися на хвилях української кризи, при цьому інших як мінімум загойдало насмерть або розбило об каміння. Тоді ж бо я й зрозумів, що ми не помилилися з вибором галузі. Тим часом справи на моїх виробництвах ішли дедалі гірше, ось так і вийшло, що я непомітно перекочував з офлайн-бізнесу в онлайн-бізнес.

Чому стартапи?

Чому я інвестую в айті-сектор і стартапи, у всіх цих незрозумілих очкариків у конверсах і бородатих інтравертів, які розмовляють один з одним мовою Сі-плюс-плюс і виробляють продукт, який не помацати руками і взагалі незрозуміло, існує він чи ні?

Ринок не стоїть на місці, у кожного ринку є свій термін придатності. Кожна епоха диктує свою кон’юнктуру інвестринку. Свого часу ми інвестували в «незрозумілі» айті, бігдату, фінтек, тому що бачили в них потенціал. Якщо на наступному етапі історії ми побачимо потенціал в ріпаку або сорго, ми інвестуватимемо в ріпак або сорго.

«Якщо ти помітив, що скачеш на мертвому коні, злазь з нього» — це прислів’я саме про те, як слід інвестувати. Безглуздо триматися за старі ринки, що відпрацювали ресурс. Потрібно займатися актуальним, хай яким незрозумілим воно видається: сьогодні це нейронні мережі, завтра — припливна енергетика, післязавтра — орбітальна металургія. У мене перед очима сумний досвід людей, які скакали на мертвому коні. Усі ці випадки закінчилися банкрутством і цілковитим крахом, хоча все, що було потрібно, — це зробити над собою зусилля й пересісти на живого коня, хоч і незрозумілого. Лише кілька цитат:

«Немає причин, через які люди захотіли би мати персональний комп’ютер у себе вдома», — Кен Олсон, президент, голова і засновник Digital Equipment Corporation. Компанія втратила ринок і збанкрутувала.

«Кінь буде завжди, а автомобіль — це всього лише нововведення, модне захоплення», — президент Ощадного банку Мічигану, радячи адвокату Генрі Форда Хорасу Рекхему утриматися від інвестицій у Ford Motor Co. Утрачений прибуток Рекхема склав понад 7 мільйонів доларів за цінами 1927 року.

«Цей “телефон” має занадто багато недоліків для того, щоб усерйоз розглядати його як засіб комунікації. Для нас цей прилад не потрібен», — службова записка у Western Union, 1878 рік. Так Western Union упустив шанс зайняти піонерську нішу й стати найбільшим телефонним оператором на ринку США. За нього це зробила AT&T.

«Домашній запис на касети вбиває музику» — слоган кампанії, що проводилася в 1980-ті роки лейблом BPI. Чи чули ви що-небудь про компанію BPI? А про компанії BASF або TDK?

«Бездротова музикальна шкатулка не має комерційної цінності. Хто погодиться платити за повідомлення, надіслане в нікуди?» — компаньйони Девіда Сарноффа у відповідь на заклик останнього інвестувати кошти в радіо, 1921 рік. Нині у світі працює понад 44 000 комерційних радіостанцій. Їхнім мовленням охоплено 70 % населення Землі. Для порівняння: інтернетом користуються 43 % мешканців планети. А у вашій квартирі часто працює дротова радіоточка на кухні?

Незрозуміло й незвично — не означає неприбутково. Зазвичай навпаки.

Як це працює

Як інвестор знайомиться зі стартапом і вирішує, давати йому фінансування чи ні? Не надто великий набір дій: дивиться презентацію проекту; якщо сподобалося — читає документацію, звісно, не всю, а лише ту, яка його цікавить; якщо сподобалося — знайомиться з керівником проекту, рідко щоб обговорити деталі, переважно щоб порозглядати його і зрозуміти, наскільки він сильний лідер і чи в змозі адекватно витратити гроші інвестора.

Із цими грошима вічно біда: інвестор хоче, аби керівник умів розпоряджатися ними. Стартапи — високоризикова галузь, і ми хочемо розуміти, що наші гроші не будуть розпорошені у світовий простір безповоротно. Сумно чути слова стартаперів: «Немає в мене цих грошей. Що мені робити? Хочеш, убий мене, хочеш забери в рабство!». Ми — не хочемо, тому в таких не інвестуємо. На першому місці — лідер, на другому — проект. І так, у нас фейс-контроль. І дрес-код. І так, ми читаємо невербальні меседжі, мову тіла. І так, інтер’єр по-справжньому нічого не означає. Але не завжди.

Зовсім рідко інвестор знайомиться з командою стартапу. Для чого це робиться, мені сказати складно. Напевно, так відбувається, коли вже зовсім цікаво. Взагалі, зустріч людини, яка дає гроші, з командою — хороший знак. Це означає, що інвестора щось зачепило й шанси стартапу отримати фінансування підскочили до 80 %. Однак не варто забувати, що залишаються ще 20 %. І це чималий відсоток. Це як склянка, яка чи то наполовину повна, чи то наполовину порожня — залежно від світогляду. Інвестору може сподобається команда та її несподівані відповіді на його запитання, як-от: якщо тут усі живуть цим проектом, чи означає це, що можна не платити зарплату? У будь-якому випадку, фінансові розрахунки й економічна складова зацікавлять його найбільше.

Інвестор з величезною зацікавленістю вислухає всі нестандартні та яскраві ідеї розробників, тим часом розмірковуючи, через скільки років зможе продати 10 % проекту хоча б за півмільйона і чи станеться таке взагалі. Це завжди дивно — як найпрекрасніші презентації, найщиріші визнання команди, найпафосніші коворкінги, найвишуканіші бізнес-манери лідерів і рухливі моделі в масштабі 1:1 тьмяніють перед аркушем А4 з кількома стовпчиками цифр.

У будь-якому випадку, хай що ви розробили, шукайте інвестора і розраховуйте на його гроші. На кожен товар є свій покупець. Звісно, якщо товар того вартий.

Золото Дарія

У давній Персії у великій пошані була мідь. Крім того, вона ходила як валюта. У перської скарбниці був майстер, який карбував ідеальні мідні монети, великі й важкі. Одного разу Дарій зібрав усіх майстрів і показав їм маленьку золоту монетку. І запитав: «Хто візьметься карбувати із золота маленьку легку монетку, яка не бруднить рук і коштує як 100 мідних монет? Може, ти?» — він звернувся до майстра мідних монет.

«Я не хотів би, владарю, — відповів той. — Я досяг досконалості в карбуванні міді, мої монети знають навіть у Вавилоні, у майстерні у мене все пристосовано під мідь, до того ж я не розумію властивостей золота і не хочу переучуватися, та і як можна розплачуватися грошима, яких не відчуваєш у руці? Справжні гроші повинні бути важкими, аби було видно міць власника. А те, що мідь зеленіє, додає честі й свідчить про багатство. Потрібно залишити мідні монети».

Дарій вислухав його й промовив: «Приведи мені свого підмайстра».

Коли того привели, цар віддав підмайстру золоту монету і сказав: «Завтра ти розкажеш мені, як карбуватимеш мою, таку саму. А тебе, — звернувся він до майстра, — я посаджу на палю одразу за три злочини: ти не почув, що потрібно мені; уявив, що можеш давати мені поради; і не захотів прийняти змін».

Ця притча — про кожен другий стартап. Засновуючи стартап, набираючи команду, треба бути готовим до вирішення будь-яких питань. Не варто медитувати на березі, чекаючи біля моря погоди: настав час рухатися бадьоро, встигаючи застрибувати в усі дверцята, що відкриваються й закриваються, адже ви, напевно, помітили тенденцію останніх подій в економіці: дверцята зачиняються настільки стрімко, що якщо не бути швидкісним, то прищемить хвіст. Добре, якщо ви ящірка, яка вміє відкидати хвіст у вигляді 30 % скорочення витрат, а якщо ні? Нам, а особливо нашим акціонерам, допомагає те, що ми ні на кого не чекаємо, а дивимося, де можна взяти участь, беремо ініціативу на себе. Зібраніше! Енергійніше! Живіше! Ніхто не несе вам грошей на блюдечку. І ніхто не вирішує за вас ваших питань. Знаєте чому? Бо якщо за вас усе зроблять, то і їсти будуть теж за вас. Двоє зі скриньки, пам’ятайте мультик? Ага-а-а!

Головне — ми не циклимося на старому, добре наїждженому, що не зіпсує борозни, і не боїмося вплутуватися в нове й маловивчене.

Дарій увійшов в історію як цар золота, а колишній підмайстер начеканив стільки золотих монет, що протягом кількох століть вони були основним платіжним засобом у торговому світі.

Хто виявився королем гори? Заюшений молодик, який тільки вчора все, що міг, — роздмухувати шкурами горн. Що йому допомогло? Здатність працювати в умовах, які змінилися.

Умови невдовзі зміняться, і неймовірно. І виживе той, хто буде здатний діяти в новій реальності.

Передпродажі рятують

Попередні продажі! Ось що вас врятує. І ось що відсутнє як таке в айті-індустрії. Дивно, воно існує де завгодно, але тільки не в айті. Я починав бізнес у важкій промисловості, на каменеобробному обладнанні. Навіть там, не кажучи вже про автомобілі, верстати, жіночі сумочки, страусові черевики і металобрухт, на повний зріст ідуть попередні продажі, причому протягом останнього мільярда років.

Де завгодно, тільки не в айті. У той час як Балабановська сірникова фабрика на передпродажах піднімає 60 млн російських рублів на рік, в українському айті взагалі немає такого поняття. Я не знаю чому, але це вважається дурним тоном. Так і хочеться чи то заплакати, то чи подарувати кожному розробнику, який приходить у мій фонд по фінансування, коробочку Балабановських сірників.

Чому не рухаються продажі? Напевно, від невміння продавати. Інакше я пояснити не можу. Звісно, айтішник не продажник. Результат: хороший продукт або нікого не цікавить, тому що його ніхто нормально не запропонував, або продається за копійки. Це чудовий шанс пропрацювати за їжу все життя. Якщо не йдуть продажі, а вони не йдуть, треба змінювати стратегію.

Поки ваші програмісти створюють код, ваші менеджери з продажу простоюють. Або у вас їх узагалі немає. Тоді питання: чому їх узагалі немає, якщо вони мусять вийти на роботу наступного ранку після того, як вам наснився ваш неперевершений продукт? Поняття «продажна стадія продукту» — звідки воно взялося? З реальності інтравертів-перфекціоністів? Із синдрому Цукерберга, який безкінечно переробляє фейсбук так, що ви вічно не знаходите кнопок на місцях, до яких ви щойно звикли? Чому так мало продуктів продаються на стадії бета-версії? Ще менше — альфа-версії? А хто-небудь пробував продавати до альфа-версії?

Ні, ніхто нічого не пробував. І не збирається, бо десь чули від геніального розробника залізну відмазку про дев’ять жінок, які не родять за місяць дитини. Так, і звісно, про шкуру невбитого звіра теж. Але часи змінилися, ця сакральна мантра програмістів не вражає нікого, крім програмістів. Час, у який не вдаються до дій із продажу, — це втрачений час і втрачений прибуток. Цей проміжок займає часу рівно від моменту появи ідеї в голові до моменту, коли головний шаман програмістів скаже вам: «У нас усе готово».

Поки ваші сейлзи плювали в стелю, чекаючи, чим же саме торгувати, ви втратили десятки тисяч доларів. Відправляйте продажників з місією на кожну відповідну виставку. Нехай приносять у зубах, як і належить хорошим сейлзам, нові контакти і зв’язки. Я знав одну фірму, яка брала участь у 36 виставках на рік. Попередній продаж — це часте відвідування профільних заходів і постійний пошук нових контактів. Де ви ще знайдете нові зв’язки? Завжди спілкуючись в одному й тому самому середовищі — звідки візьмете нові ідеї? Виїжджайте. Шукайте нові ринки. Зустрічайтеся з інвесторами індивідуально. Нагадуйте про себе. Інвестор — ваш перший клієнт. Він перший вам заплатив за продукт.

Зараз популярна ідея вбити маркетолога. Неправильно. Достатньо просто змусити його працювати. Нехай рухає маркетинг, а маркетинг нехай обертає все інше. Так з’явиться рух. Він мусить починатися, щойно ви зібрали команду й почали створювати проект. Маркетингова стратегія має бути від першого дня вашої роботи. Не думайте, що зараз ви народите все це — і мільйон клієнтів з радістю куплять ваш софт тільки тому, що він на диво хороший. Відкрию таємницю: нікого не цікавить взагалі, що він на диво хороший. Куплять те, що буде артистично просуватися.

У нас було два портфельних продукти. Один — дуже серйозна робота, наполовину наукова. Дописали. І що? Так! Почали продавати. І втратили півроку. За скромними підрахунками, це від 150 до 200 тисяч доларів на місяць. Другий продукт — легший, написаний за 4 місяці. Передпродажі почалися ще за день до того, як програміст сів за клавіатуру й відкрив свою першу на цьому проекті банку коли. Тобто до появи першого фрагмента коду. Зараз у продукту кілька клієнтів з різних країн. Це — результат предпродажів.

Чому ви досі не зайнялися цим? Просто зізнайтеся, що боїтеся. Це нормально. Є маса чоловіків, які бояться красивих жінок. Та сама ситуація з розробниками й попереднім продажем. Як перше, так і друге лікується гіпнозом і електрошоком. Жарт. Не варто боятися. Це той ризик, який завжди буде виправдано. Звісно, за умови, що ви доробите продукт в означений термін.

«Передпродаж» — зробіть із цього слова татуювання на серці. Бо немає більше нічого, що продасть ваш продукт за ті гроші, які ви за нього призначили, а не за ті, які вам хочуть запропонувати.

Життя — біль

Життя у світі стартапів сповнене фейлів і розчарувань. Тепер уявіть, наскільки цим сповнене життя інвестора, який ризикнув вкласти гроші в проект. Ти ніколи не знаєш, чи правда фаундер проекту при такому здоровому глузді, яким подає себе, і чи вистачить у нього сил дотягнути проект до продажів. Опублікований список епік фейлів у світі стартапів каже нам: «Дивіться на фаундера ще пильніше, лузери, готові спустити ваші гроші в каналізацію, всюди». У списку такі геніальні речі, як: маска для пірнання, яка отримує кисень з води (видобуває занадто мало для дихання); годинник з функціоналом смартфона (не подужав і 10 частки заявленого функціоналу); лазерна бритва (розробник так і не зібрав прототипу, хоча ніщо не заважало); рамка, яка показує фото з вашого облікового запису в інстаграмі (виявилася просто нікому не потрібною); мікро-дрон (розробник не опанував масового виробництва з нормальною якістю); ігрова приставка на андроїд (не потягнули масове виробництво); алюмінієвий бампер на айфон (глушив сигнал); ігрова консоль розміром із флешку (глючив недопрацьований прототип); смарт-обручка (не змогли втілити в матеріалі); годинник на е-інк (не опанували масового виробництва). Я перечитав цей список і був здивований, що фаундери не знають трьох китів продукції, відомих будь-якому виробнику емальованих відер:

Переконайтеся, що ваш продукт буде затребуваний.

Переконайтеся, що ви в змозі створити в матеріалі повнофункціональний концепт без відхилень від проекту.

Переконайтеся, що концепт придатний для масового виробництва і що взагалі є виробники, здатні забезпечити потрібний рівень культури виробництва.

Мільйони доларів полетіли в нікуди, але прикріше інше: недотриманням цих трьох принципів запороли по-справжньому класні ідеї, які, за трохи іншого розкладу, прикрасили би світ. Не бачу нічого складного в тому, аби перед тим, як винаходити велосипед і йти до інвестора по гроші на це, вивчити ринок або запитати в кастомера: ось таке треба? Ви будете ним користуватися? Усе, що потрібно, — бути орієнтованим на ринок, а не на власні інтереси й можливості. Гроші на будь-яку розробку збираються з величезними труднощами. Власне, спосіб отримати багато і відразу — це розробляти для преміум-сегменту, тому що багаті замовники охоче платять за те, що їм по-справжньому подобається. Але для цього треба по-справжньому сподобатися. І рішення тут тільки одне: забезпечити безкомпромісні преміум-якість і функціонал. А це в змозі виконати одиниці.

Але навіть якщо ви можете дотягнутися лише до середнього сегменту — розслаблятися не потрібно. Усе на ринку стояло, стоїть і стояти буде на описаних вище трьох китах.

Одвічна суперечка

Стартапери свято переконані в тому, що до них зобов’язаний прийти інвестор, давати їм гроші, годувати їх з ложечки, міняти їм памперси, організовувати продажі та маркетинг і взагалі — робити все для бородатих чоловіків у модних оправах. Що саме це — священний обов’язок хорошого інвестора. Тому що інвестор — це як хороший батько, а стартап — як дитина. Ну, неможливо ж обділити дитину й не дати їй усе, поки вона росте. Що з неї виросте і якою буде віддача — це вже питання десяте. Хто так не робить, той поганий інвестор. Як-от бувають погані батьки.

У інвесторів погляд реалістичніший: для початку, ніхто нікому нічого не повинен. Далі: стартапи — це зона підвищеного ризику. Ризики тут — ключове слово. Третє: вливати гроші в натовп людей, увесь функціонал яких зводиться суто до написання коду, — нерозумно. Або функціонал має бути ширшим, а саме — повним, як того вимагає ринок, або підхід до інвестування повинен бути змінений, тобто стартап має знайти перші, другі й наступні гроші сам, а інвестор підключиться за серйозного збою. І ще ставить у тупик дивне повір’я: українському стартапу неможливо знайти інвестора, бо всі вони зажрані й уперто не хочуть бачити всі перспективи, навіть якщо проект мегабагатообіцяльний.

Звісно, я на боці інвесторів. Хороший стартап завжди знайде інвестора, і неправда, що доводиться безрезультатно, роками, ходити з простягнутою рукою і оббивати пороги, і кланятися товстосумам, і метати перед ними бісер. Поширена думка, що стартапи не отримують інвестування, — неправда. Тут питання лише в тому, чого вартий і що вдає із себе фаундер, чи команда здатна самостійно рухати проект ринком і наскільки хороший, затребуваний і актуальний продукт. Я бачив стартапи, у яких було відсутнє все вищеперелічене. Зрозуміло, що їм ніхто навіть не збирався давати ніяких грошей.

Коли створював свій перший стартап, я навіть не знав цих слів: «стартап», «офлайновий», «хардверний» чи «інжиніринговий». Я просто розумів, скільки саме грошей мені потрібно в ролі прибутку і через який період. Я знав, що саме вмію і з чим упораюся. Я не шукав інвестора, а шукав гроші і знаходив їх у таких несподіваних місцях у результаті таких непередбачуваних дій, що, якби захотів розповісти про це, стартапери розплакалися б. Проте все складалося й працювало, ціною яких зусиль і жертв — це інше питання. Але при цьому я не шукав людей, які організовували б за мене продажі або налагоджували маркетинг, тому що таких людей просто не існувало в Україні у дев’яностих. У нас не було ані часу, ані сил, ані бажання розмусолювати: дають, не дають, хороші, погані — бо ми працювали по 18–20 годин на добу і, бувало, у період тендерів спали в офісі на письмових столах.

І це було доброю порадою, яку ми дали собі самі: прибрати з нашої роботи соплі, сентименти й корони, виконувати власноруч усе, чого вимагав ринок, і не розраховувати на допомогу зі сторони. Ми розуміли: це не голлівудський фільм, а дніпропетровська реальність, і вертоліт з Брюсом Віллісом не прилетить, аби порятувати нас. Не було варіантів, крім як робити ставку на самих себе. І це спрацювало.

Інвестори вважають, що стратапи мають приносити прибуток або добувати гроші самостійно. Стартапери вважають, що інвестори мусять давати їм гроші. І всі один на одного ображаються. Отже, хто кому що винен? Та ніхто нікому нічого. Це як у добрячій сімейній сварці: усі одне одного варті. Для початку, має вибудуватися екосистема «стартап–інвестор», хоча, мені здається, влучніше називати її харчовим ланцюжком. Для цього потрібні час і стабільні умови.

Інвестфонд — це той самий стартап. Просто засновували його ті самі люди, які до нього засновували безліч різноманітних бізнесів з реальним продуктом, а не з фінансами. Тому важливо, щоб стартап і фонд були в партнерських, рівноцінних стосунках, а не в тому каліцтві, яке ми повсюдно спостерігаємо в Україні: то стартап бачить у фонді суто дійну корову, причому непролазно тупу, і ставиться відповідно, то фонд бачить у стартапі їздового собаку, якого завжди корисно вгатити по хребту палицею. Але будувати стосунки добре було би з позицій, що фонд може володіти знаннями й досвідом, яких немає в стартапу, як і стартап може багато чого дати корисного інвестфонду в плані інформації.

Аби дитина чогось досягла, вона має вирости й кимось стати. Дивно було б вимагати досягнень від малюка. Його завдання — рости й розумнішати. Дивно було б питати у мого Гоші, щонайменше до закінчення школи, чому він не приносить зарплату додому. Дивно чути вимоги від будь-якої зі сторін цієї галузі. Тому що сфера, для початку, ще ходить у памперсах. Звичайна практика така: беремо стартап, переймаємося ним, спостерігаємо за результатами протягом року. Якщо клієнтів і продажів немає, цей стартап треба кидати: прибутку не буде, дай Бог відбити витрати в нуль. Так поводиться інвестфонд.

Важлива ідентифікація: чого хоче від життя стартап. Усі вони діляться на дві нерівні частини: на ті, що шукають гроші, до речі, нерідко заради грошей (90 %), і ті, що шукають клієнта на свій продукт (5 %), розглядаючи себе не як шкільний клуб програмування, а як бізнес, який виробляє продукт. І такий бізнес шукає не чужі гроші, за які треба відповідати, а клієнта, який буде генерувати компанії власні кошти, за які не треба звітувати перед похмурими великими дядьками. Заточений на роботу з клієнтами, маючи в активі солідний бекграунд минулих проектів, інвестфонд ловить ці моменти чіткіше за стартап, який часто взагалі не має досвіду життя на ринку. Тому стартапу завжди не зайве послухати меседж, який намагається донести інвестфонд. А в тому, що інвестфонду завжди є що сказати, думаю, сумніватися не випадає.

Фонд схильний відстежувати тенденції зростання, розвитку, прогресу проекту: за рік зусилля в нормально організованого проекту із затребуваним продуктом мусять трансформуватися в товар, а товар — у кеш. І ми пильнуємо, так. Просто тому, що кожен день існування стартапу влітає фонду, який його фінансує, у копійку. Це таке захопливе стрибання з одного коня, який більше не скаче, на іншого. Тому інвестори так цінують компанії, які в змозі організувати весь цикл самостійно і потребують мінімального втручання в найекстремальніших ситуаціях. Зазвичай у таких ситуаціях фонд не тільки дає фінансування, а й включається в кризовий менеджмент. Ви хотіли по-іншому? Звісно. Але в галузі на стадії становлення є свої специфічні моменти. І їх варто враховувати.

Що у вас відбувається?

А відбувається хаос. Він панує у фінансах чималого відсотка розробників. Бо розробники — вони всі такі креативні творці, вони ж не бухгалтери. І це навіть образа — порівняти стартапера з бухгалтером. Адже ти ніби піддаєш сумніву його видатну креативність. Але щоб справа йшла і вийшло хоч щось, творчий безлад у голові фаундера, а отже, і в головах команди, набраної за образом і подобою фаундера, а значить, і в усьому проекті, що має риси команди, — цей творчий безлад треба відокремити від бухгалтерії греблею. Навіть не стіною, тому що звичайна стіна не витримує натиску неорганізованості й вітрів, що дмуть з голів. Цей вітер зносить з бухгалтерського столу всі папірці із цифрами, над якими люблять посміятися творці.

Але добре сміється той, хто сміється, не залишившись зі своїми мегакреативністю й фонтаном ідей на вулиці. А для цього треба не збанкрутувати. А для цього треба, щоб гроші не закінчувалися. А для цього їх слід контролювати. І не масштабно, як у монгольській армії: мільйон на північ, мільйон на південь, обидва танки в центр — а до копійки, за стандартами фінобліку. Це викликає болісні судоми в айтішників. Варіанти: а) якось обійдеться без підрахунку, вирулимо; б) я сам навчуся й буду рахувати; в) гаразд, ми наймемо бухгалтера.

Це велике відкриття для багатьох, у які величезні суми виливаються неврахування дрібниць: там подали на реєстрацію за 40 доларів, там квитки в сусіднє місто за 10 доларів, там піцу замовили на зустріч за 15 доларів тощо. Дрібниця? Дрібниця, що там рахувати. Порівняно із закупівлею сервера за 40 000 доларів — ну, хто буде рахувати піцу за 15? Але за рік цілком може набігти неврахувань і на сервер.

Якщо проект сидить на грошах фаундера й команди — це півбіди. Ну, збанкрутують зрештою, тому що не вміють елементарного: рахувати гроші й зводити дебет з кредитом. Але якщо в проекті гроші інвесторів — тоді халепа. Адже інвестор — це персонаж типу носорога: масивний, неповороткий, з маленькими очима. Здавалося б — надоюй його, очі ж маленькі, що він там побачить. Але мало хто може розповісти, що таке розлючений носоріг. Тому що мало хто з тих, хто зіткнувся з ним, вижив. Виявляється, і бігає швидко, і повертає швидко, і бачить чудово. І ріг, як відточений ніж, однаково легко розпорює і брезент, і залізо. У Кенії мені було достатньо того, що не надто розсерджений носоріг доволі меланхолійно колупнув рогом дверцята нашого ленд-ровера. Ефект — як при відкриванні шпротів відкривачкою. Розлючений носоріг здатний просто розплющити ленд-ровер разом із пасажирами. Щось подібне відбувається з інвестором, коли він бачить, що за його грошима немає належного контролю, і тут уже рятуйся.

Чи звертали ви увагу, як побудовано будь-яку айтішну презентацію? Фінансова частина закинута кудись у кінець. Якщо вона взагалі є. Це робиться свідомо, у надії, що до неї справа не дійде. Бо вона завжди найслабша. А має бути навпаки: вона мусить бути найсильнішою і йти попереду. І показувати, що фінконтроль над бюджетом ефективний і жодна піца за 15 доларів не проскочить непорахованою. Шлях до успіху починається з чека від піци. Мало хто про це думає. А варто було б.

Стартап Бенца

— От ти — інвестор?

— Інвестор.

— Знаєш фейсбук?

— Знаю.

— Так ми зараз такий другий пиляємо, дай грошей.

Це анекдот, але дуже схожий на життя. Уявіть собі життя, у якому кілька разів на місяць на вас виходять зі схожими пропозиціями. Мені часто пишуть: давайте співпрацювати, у нас є бомбовий мегапроект. Коли починаєш з’ясовувати, що за мегапроект, то виявляється, що він відразу в усіх сферах, ну, або, якщо приблизно, то в десятці провідних. Само собою, він завжди унікальний, мегаінноваційний, проривний, високотехнологічний. Коли питаєш, на якій він стадії розробки, часто відповідають, що треба просто трохи підпиляти, відсоток готовності... ну, коротше, трохи треба підпиляти. Але зате коли я дам гроші і все підпиляють, проект даватиме п’ять мільйонів на місяць чистими. Якщо запитати, скільки він заробляє зараз, то можна почути, що просто зараз — нуль, але ж це стартап! Про те, що стартап — це проект, який уже працює та дає прибуток, і його потрібно тільки розганяти, багато хто навіть не в курсі. Потужний образ стартапу-грубки, у яку інвестор лопатою вкидає гроші, не цікавлячись, що з ними відбувається у вогні. І якщо запитати, чи є проекти, які приносять гроші, то відповідають: так, є, а який потрібен?

Головна ідеологія інвестицій у стартапи: інвесторові нецікаво фінансувати неіснуючий, міфічний або свідомо провальний проект. Або проект, який не буде доведений до кінця. Або проект, який буде марним. Або буде корисним, але не принесе жодної копійки прибутку. Що із цього випливає? А все дуже просто.

Стартап — це самостійна компанія, яка вже сформувалася й самотужки, без сторонньої допомоги, встала на ноги й зробила перші кроки на ринку. Яка заробила перші гроші і побачила, що так, продукт дає прибуток. От тоді інвестор може вкласти свої гроші просто для того, щоб розігнати до відповідних значень усе — оборот, прибуток, масштаби, зростання, усі критерії. Тобто Карл Бенц з його кресленнями та ідеями — для інвестора не стартап. Стартап — це Карл Бенц з його Benz Patent-Motorwagen, на якому він їде з м. Мангейма в м. Пфорцхайм (перша у світі автомобільна поїздка, була здійснена дружиною Бенца в 1888 році). Лише на такій стадії інвестор бачить, що він хоче вкласти в це гроші.

Декілька разів на місяць я отримую бізнес-пропозиції, сутністю яких є ідея завоювати весь світ інноваційним продуктом. А на питання про деталі найчастіше відповіді немає. Давайте завоюємо, я не проти. А як саме? Шапками закидаємо чи що? Або роздуванням щік підкоримо країни й ринки? Або гучним вереском струсонемо світові корпорації?

Відповіді немає. І ситуація навіть не як у Малдера й Скаллі в «Секретних матеріалах». Істина не десь там. Істина просто під ногами, бо гроші — вони не в Космосі, не на Марсі і не в небі. Гроші завжди під ногами. Але будь-який колгоспник знає, що все, що під ногами, вимагає праці. Щонайменше — нахилитися, аби підняти їх.

Це щонайменше. Покажіть мені картоплю, якої не саджали, не поливали, не удобрювали, з якої не збирали жуків, яку не прополювали, — а вона виросла п’ять картоплин на відро лише через те, що поряд стояв фаундер і розписував, яка вона вродить величезна, розвариста і смачна. І одразу з вершковим маслом. Такої маячні не розкажеш навіть темному селянинові. То чому інвестор має раз по раз вислуховувати щось подібне?

Як запустити стартап

От є у вас ідея або навіть більше, ніж ідея, — проект запущений і працює, і ви розумієте, що потрібні інвестиції. Чи достатньо цього, щоб іти на пошук цих інвестицій? Ні. Потрібно розуміти, скільки саме потрібно грошей. А як оцінити це? Вираховувати самому? Це вийде, якщо ви компетентні в тонкощах. Тоді похибка не складе десятка-сотні тисяч. Або винайняти фахівця? А чи буде фахівець більшим фахівцем, ніж ви у своєму проекті? А чи правильно він оцінить? А чи не вкраде ідею? І взагалі, чи є фахівці, які розраховують ідеї за моделлю? Безліч питань, і майже немає відповідей. Тому в нас так важко і страшно починати метушню зі стартапами.

Припустімо, з ідеєю зрозуміло: для неї немає можливості розрахунку. Ідея — це думка, гіпотеза. Аби її перевірити, потрібні дії. І якась реалізація. І механіка. Тому, якщо ваша ідея втілилася у версію 1.0, — це вже щось. Це версія, і не називайте її ідеєю. Вона дає вам у руки масу козирів — вона вже працює, є розуміння, що треба робити далі. А що робити далі? Елементарні дії: створення версії 2.0 і реклама. Просто? Простіше не буває. Але саме цей шматок завдання найвитратніший. Особливо якщо ви звикли прораховувати все. Якщо, наприклад, є розуміння, для кого, для чого, але немає розуміння, чи вийде вона на обороти. Це якщо ви здатні розраховувати ходи вперед. Адже більшість стартаперів далі запуску проекту ніколи в житті не дивилися й не ходили.

Тому — сміливо вперед! Неважливо, що працює поки по-мінімуму, на коліні і немає чіткої структури. Головне — працює. До речі, якщо ви збираєтеся шукати запрошених зіркових пророків на статистику й аналітику, то можете пролетіти: цілком імовірно, що у вашій ніші найдосвідченішим виявитеся саме ви. І ніхто зі сторони. Це трапляється часто-густо.

Якщо ви вирішили все робити самостійно (а варіантів у вас, у реальності, інших і немає), то ось рекомендації:

Перевірка «запрацює / не запрацює» — це найскладніший етап, який містить величезну кількість проблем. Це, по суті, одна глобальна проблема. Ваш безкінечний кошмар. Але пробувати потрібно обов’язково. Методика проста: іти вперед, якщо не вийшло — міняти стратегію і знову йти. Скільки разів? Поки не зламаєтеся. Або, для впевнених у собі і в продукті, поки не вийде.

На такому ранньому етапі сторонніх залучати не потрібно. Якщо не хочете за підсумком виявитися грубо кинутими. За можливості, усе потрібно робити самому. Це, до речі, слушне правило і для будь-якого розвиненого, розігнаного на мільярдних оборотах бізнесу, не тільки для стартапу. Якщо ви так хочете поділу відповідальності — шукайте своїх. Залучіть у ролі експерта друга, знайомого, який допоможе. Якщо такі є. Фізики кажуть, у Всесвіті є все, навіть блондинки з трьома головами. Тому, гіпотетично, десь є людина, яка одночасно і друг, і експерт у вашій галузі.

Не буде такого — цілком можна обійтися без нього. Вам не загрожує за провал смертна кара, якщо тільки ви не перфекціоніст, тож можна обійтися власними силами. Тим паче, невідомо, чи експерти кращі за вас, повторюся.

Шлях спроб і помилок доведеться пройти весь, від початку до кінця, акуратно ступивши в усі калюжі, купи і наступивши на всі граблі і педантично ставлячи щоразу галочку в чекліст та ведучи документацію. Це, власне, найцінніше в тому, що ви створили. Саме завдяки цьому воно запрацює або стане ще кращим. І навіть почне продаватися. Важлива річ: усі найстійкіші та сильні бізнес-системи починалися «на коліні». Наводячи приклад з айті, як не згадати Facebook, який запускався вночі другокурсником з вітальні гуртожитку в Гарварді, і програмою-максимум було лише змусити спілкуватися між собою мешканців Гарварду, а завданням мінімум — зробити щось хороше й не вилетіти з університету після історії з хуліганським ресурсом Facemash.

Найскладніше завдання — перенести проект з голови на папір, аби зійшлися кінці з кінцями. Але це ніщо порівняно із завданням перенести проект з паперу в реальність, та так, щоб він почав давати прибуток. Усе, що нас завжди рятує в цій ситуації, — що проблему все-таки можна вирішити. Адже це вдалося всім цим успішним людям.

Працюйте по 25 годин на добу без вихідних. Діліться етапами розвитку із серйозними інвесторами, не просячи в них грошей: можливо, хтось із них згодом запропонує приєднатися до вашого бізнесу. Адже проект «зростав у нього на очах».

Думайте про масштабування. Аби скоротити ризики, ви маєте працювати мінімум у чотирьох країнах. Але й тоді не хапайте бога за бороду. Одна країна — багато ризиків. Багато країн — теж багато ризиків. Але по-іншому. Із шансами на успіх.

Підглянуте в подорожах

Сан-Франциско

Будь-який бізнес — як трикутний стіл на трьох ніжках. Якщо однієї ніжки немає, стіл стояти не буде. Бізнес стоїть на базових ресурсах. Це гроші, час, контакти. Якщо чогось із цього немає, продовжувати безглуздо.

Ми йдемо по Сан-Франциско й заходимо в чайну крамницю. Тут торгує класичний китаєць. Чай у нього дорогий і справжній. Мій супутник обирає великий спресований пуер і запитує вартість. Китаєць відповідає. Той хитає головою — дорого. Китаєць відламує крупинку й заварює її в піалках. Починається дегустація і неспішний торг. Це перша з опор — час.

Торг затягується, і китаєць каже: «Послухайте, у вас на руці годинник за 50 тисяч доларів. Який сенс торгуватися за тридцятку?». Це друга опора — гроші, і вони ефективно керуються. Торг триває, китаєць не поступається, а супутник не хоче платити китайську ціну.

І раптом бізнесмен каже: «А чи ви не той самий Вінг Хо Фанг, про якого мені розповідала дочка?». Китаєць питає: «Яка дочка?». Той каже: «Моя дочка купує у вас чай і надсилає мені в Україну. От такі й такі сорти». Китаєць каже: «Я її, здається, знаю. У неї зовнішність така й така?». Виявляється, він її справді знає, — і це в центрі Сан-Франциско, у крамниці, через яку проходять сотні людей на день. В угоди з чаєм з’являється третя опора: контакт.

Результат: пуер китаєць віддає з неабиякою поступкою, а в подарунок насипає кілька 50-грамових пакетиків різних рідкісних сортів. Усі три опори мають бути присутні в налагодженому бізнесі, проте часто бракує однієї з них. Є гроші й контакти — немає часу, є час і гроші — відсутні контакти, є контакти — немає часу або грошей.

«Найцінніше, що є у бізнесмена, — його книжка з номерами телефонів», — сказав мені один бізнесмен. І з ним не можна не погодитися. Адже ми часто (а в бізнесі особливо) переймаємо якості середовища, у якому обертаємося.

Аеропорт Кеннеді

В аеропорту я зробив приголомшливе відкриття: американські діти можуть до п’яти років ходити в памперсах, і це ок. Це не діти з обмеженими можливостями чи особливими потребами. Звичайні американські діти. Просто вони дуже довго вважаються маленькими. Тому все так. Те саме з колясками. Кілька разів я спостерігав, як у колясках везуть мало не шестирічних дітей. Такі в нас уже готуються до школи. Такий підхід до дитинства призводить до того, що ще в 20 років людина в Америці — це kid, дитина, що з неї взяти.

У нас заведено вважати, що американці — нація авантюристична, заповзятлива, спритна, і взагалі, це люди, з якими весь час треба бути напоготові. Я вже не знаю, звідки цей стереотип, напевно, із книжок Фенімора Купера, Джека Лондона чи з радянської пропаганди часів «холодної війни». У будь-якому випадку, це сидить десь глибоко в підсвідомості, і, коли летиш у Штати налагоджувати нові бізнес-стосунки, десь у глибині душі чекаєш чогось от такого от. І готуєшся не осоромитися. А виявляється, це зайве.

А виявляється, все навпаки. Картина, яку я спостерігаю в Штатах щодо авантюризму, така: американець значно консервативніший і непровороткіший за німця, і ніяким авантюризмом у США давно не пахне. Навпаки, усе має бути законним, розкладеним по шухлядках і поличках і дуже правильним. І взагалі, жодних різких рухів. Те, що ми звикли приписувати німцям, — педантизм, акуратність і законослухняність — насправді виявилося рисами американців.

Я часто спостерігав у наших бізнесменів легкий комплекс меншовартості порівняно з американцями. Мовляв, американський бізнесмен крутіший. Це омана. Ніякої переваги немає. А часто буває, що наші можуть дати чималу фору західним партнерам. І я вважаю, зокрема й тому, що в нас трирічка в памперсі — це дивно, а чотирирічка в памперсі — це, напевно, щось не так зі здоров’ям. Та й у колясках у нас старше трьох років мало хто їздить. А деякі діти, щойно починають ходити, вистрибують з коляски і більше в неї вже не сідають за жодних умов. Це ніби деталь, але дуже показова.

Давно відомо, що діти емігрантів з пост-СРСР на порядок перевершують своїх американських однолітків у підприємливості, швидкості ухвалення рішень, швидкості реакції тощо. Діти виростають і стають дорослими, але це не змінюється.

Тому: працюючи з американськими партнерами, не комплексуйте. Ви щонайменше на одному рівні. І не треба мучити себе питанням: а чи дотягуєте ви до американського рівня? Безперечно, дотягуєте.

Нью-Йорк

Коли я вперше потрапив у Центральний парк у Нью-Йорку, у мене було стільки часу, що я дозволив собі сісти на лавку й спостерігати за людьми, які здійснюють пробіжку навколо одного з паркових озер. Незабутнє відчуття: бачити на власні очі те, що бачив у десятках американських фільмів починаючи з дев’яностих, ще в гунявому перекладі Володарського.

Я дивився на бігунів не для того, аби побачити серед них Річарда Гіра або Опру Вінфрі, хоча, напевно, можливо і таке. Я шукав відповідь на важливе питання: хто ці люди, які біжать Центральним парком? Вони з найближчих будинків чи приїхали за три долари на сабвеї з Нью-Арка, просто щоб пробігтися навколо озера?

Я дійшов висновку, що тут бігає місцева публіка. Приїжджі знайдуть собі в парку заняття цікавіші. От як я. Значить, це не найбідніші нью-йорківці: житло в частині Мангеттена, що виходить до Централ-Парку, коштує від 300 тисяч до 50 мільйонів доларів.

Люди з непоганим достатком бігають у Центральному парку? Так. Навіщо? Аби підтримувати себе у формі й не переставати бути людиною з хорошим достатком. Ніде до цього я не бачив так виразно зв’язку між фізичною формою людини та її фінансовим становищем.

У Централ-Парку по-справжньому багато бігунів. Це масове явище. Напевно, якщо просидіти каменем на лавці досить довгий час, можна побачити кого-небудь із знаменитостей. Можливо, Міккі Рурка, який розкурює косяк біля краю бігової доріжки. Не знаю.

До слова, коли ми їхали в наглухо запечатаному таксі з піднятими стеклами по Гарлему, я не бачив там жодної людини на пробіжці. Може, просто не пощастило або їхав не в той час? Або, можливо, усе простіше — там бігають менше, ніж на шалено дорогому Мангеттені?

Бігати, щоб добре жити, добре жити, щоб бігати, — в американській свідомості це коло замкнулося, як бігова доріжка навколо озера в Центральному парку. Бізнес і заняття спортом невіддільні, точніше, єдиний спосіб справлятися з бізнесом — це займатися спортом. Нормальний рівень життя і спорт невіддільні, бо не маючи фізичної форми, ми навряд чи заробимо на те життя, яке нам подобається. Навіть щоб мати елементарне психічне здоров’я, потрібне для заняття бізнесом, треба підтримувати в порядку здоров’я фізичне.

Я сидів на лавці довго, мені було просто приємно перебувати серед цих людей. Я відчував спокій і благополуччя — незважаючи на ту неформальну атмосферу, якою пронизаний парк! Не можу сказати того самого про мою поїздку Гарлемом. Інші люди, інше життя, інші відчуття. І ніхто не біжить підтюпцем, бо цінності й цілі тамтешнього життя інші. Саме тому я завжди погоджуюся з моїм тренером, коли він каже, що спорт — це головне в бізнесі.

Кенія

На різних континентах і зоопарки різні: у Європі тварини сидять у клітках, а люди дивляться на них зовні, в Африці люди сидять замкнені в машинах, а дикі звірі в національних парках дивляться на них зовні. У Кенії ми поїхали на сафарі в савану. Нас було в машині п’ятеро, і у джипа на гідравліці піднімався дах. За небезпеки можна натиснути важіль, і дах грюкне на місце.

Хто не встиг прибрати фотоапарат, цікавий ніс або пальці, провідник-кенієць не винен: дика савана.

Джип «ленд-ровер» здається великим тільки в місті. У савані він великим не здається. Наприклад, коли до машини підходить африканський слон, з’ясовується, що габаритами він точно як фургон КАМАЗ. І ніколи не вгадаєш, що саме зараз слону спаде на думку. Ударом ноги він завиграшки може перевернути авто, тому джип з усіх боків захищений трубами.

Іншим разом нам попався прайд левів, і ми висовувалися через відкритий дах у спробах зробити кадр якнайкраще — адже вдень у савані лева побачиш дуже рідко. Водій при цьому тримав руку на важелі скидання домкратів, які тримають дах, і взагалі відчувалося, що йому байдуже, чи встигнуть люди прибрати голови, коли дах вагою під сотню кілограмів буде падати на своє місце. Можливо, саме так вони й годують звірів у заповіднику — розрубаними туристами.

А потім левиця позіхнула, продемонструвавши двадцятисантиметрові жовті ікла. Бажання вийти з машини, щоб сфотографувати її ближче, зникло, і водій міг би спокійно розблокувати двері, замкнені від початку поїздки від надто прудких любителів природи. Потім левиця вирішила приєднатися до прайду, від якого була відділена нашою машиною. Щоб не обходити джип, вона просто з гуркотом пройшлася по капоту машини. Тоді й стало ясно, як класно, затишно і безпечно всередині.

Бізнес схожий на цю історію: у своєму сегменті ринку ми часто сидимо замкнені в залізній коробці посеред савани, звідки на нас дивляться дикі звірі. І є варіант продовжувати сидіти, нікуди не рухаючись і не розвиваючись. А є варіант спробувати вийти, тоді буде дві альтернативи: з одного боку, вас можуть зжерти хижаки, якими кишить ринок, але з іншого, можуть і не зжерти, і тоді у вас з’являється можливість зробити щось унікальне, наприклад, фотографії, які будуть відрізнятися від тих однакових знімків, які зроблять ваші супутники з машини.

Наша зона комфорту — це машина, у якій ми замкнені. Покинути зону комфорту страшно і по-справжньому ризиковано. Перебуваючи в ній, ми настільки розслаблені і благодушні, що нездатні створити що-небудь вартісне. А ринок сьогодні вимагає від нас саме вартісних речей. Тому, щоб виділитися з-поміж конкурентів, що штампують схожий продукт, який і так уже років двадцять випускають китайці, треба залишати нашу зону комфорту, стикатися з масою неприємних, страшних, незручних речей, створювати унікальний продукт і ставати лідером ринку. Інакше ніяк.

Дублін

Я виходжу з готелю і йду по Дубліну в банк. Навколо мене ірландці. Трапляються й руді. Уже в самому банку виявляю, що свою мультивалютну картку, яка постійно виручає мене в багатьох країнах, я не взяв. Я не сильно надаю цьому значення, бо в мене із собою портрет Франкліна — найкращого друга мандрівника в будь-якій країні. Це я так думав до знайомства з дублінським банком. Тепер не думаю. Ста доларам готівкою раді де завгодно, лише не в Дубліні. Отже, я даю сотню й прошу обміняти на місцеві гроші. Клерк каже мені: «О, сто доларів! Чудово, сер. Звісно, сер! У вас є карта будь-якого ірландського банку? Ні? Як шкода. А карта будь-якого британського банку? Теж немає? Як це жахливо, сер. Боюся вас засмутити, сер, але, щоб обміняти сто доларів, вам потрібно мати карту місцевого банку. Мені дуже шкода, сер. Я дуже співчуваю вам». Я відходжу від стійки, злегка очманілий, аби зібратися з думками. Дивлюся, що в мене є з собою ще. Пара двадцяток і пара десяток, що валялися в гаманці від самого Франкфуртського дьюті-фрі. Цього взагалі ні на що не вистачить у Дубліні, але треба із чогось починати! Я чекаю, поки бабуся переді мною внесе свій податок на воду, який у Дубліні ввели рік тому, і знову підходжу до клерка. Він моментально міняє мені дрібні долари. Процедура обміну значно швидша, ніж у нас.

Тепер треба придумати, як обміняти сто доларів, не повертатися ж у готель! Я ще трохи блукаю Дубліном і знаходжу обмінник. Це — заклад, що не має стосунку до жодного банку. Зате немає комісії. «Немає КОМІСІЇ» — написано на вивісці величезними літерами. Я дивлюся на курс в обміннику й розумію, що міняти тут я нічого не хочу: курс у цих серів такий, що при обміні 100 доларів я втрачаю 20 доларів. Тобто міняю сто доларів на вісімдесят. Але без комісії. Зате долучився до місцевого колориту, адже ірландці славляться своєю хитрістю.

«Мультивалютна карта найвищого класу» — ось що має бути викарбувано золотими церковнослов’янськими літерами на вашому серці, у вас на лобі, на всіх дзеркалах у номері готелю, на вхідних дверях і на стіні будинку навпроти, коли ви виходите в Ірландії на вулицю. Або в будь-якій країні. Або коли ви просто виїжджаєте за межі України.

Ірландія

Пересуваючись протягом тижня по Дубліну, я постійно звертав увагу на те, у якому він стані. Скрізь усе пофарбовано, побілено, вичищено, вимито й натерто до блиску. Це за замовчуванням. Коли ви ходите містом, вас не відпускає відчуття, що його збудовано з гігантського конструктора леґо. «Бачили ми й не такі фасади» — із цим девізом я заглибився в маленькі вулички й дворики, аби оглянути зворотний бік цієї декорації. Але і там усе було точно таким самим, як і на великих вулицях, заповнених туристами.

Сумніви, що справи в Ірландії йдуть саме так, відпустили мене лише коли ми проїхали всю країну по діагоналі. Ми зупинялися в усіх маленьких містечках на шляху, і я досліджував їх на предмет якогось звичного українському оку хаосу. Так от, цього хаосу немає, і всі три мої версії виявилися хибними. Це не макет, а реальна країна з повсякденним життям; її ніхто не вилизував з нагоди чого б то не було — вони просто так живуть, причому не одну сотню років, їм просто приємно жити, коли навколо все блищить. Ніхто не виділяв ніяких захмарних сум на порядок, чистоту, красу. Просто кожне домогосподарство в Ірландії підтримується господарем у тому самому порядку, у якому його підтримував батько, дід і прадід. Це просто в крові. Але є один маленький ірландський секрет. Фарбуючи свій паркан, ірландець пофарбує заодно і муніципальний стовп, якщо раптом він не пофарбований до нього мільйон разів компанією-власником. Підстригаючи свій газон, він заодно підстриже і шматок муніципального газону, якщо вирішить, що робить це краще, ніж муніципалітет. І так — скрізь і в усьому. Це складно зрозуміти: скрізь і в усьому.

Секрет магічної чарівності цієї країни: там кожен починає із себе робити довкілля привабливим. Ніхто не чекає на дядька, який прийде і зробить щось від імені держави. Ніхто не вважає, що муніципалітет повинен йому що-небудь по життю: побілити стіну, вимити вікна, підстригти газон, підтерти зад, витерти шмарклі. Це стало приголомшливим відкриттям для мене. Усе виявилося гранично просто. Виявляється, щоб газон був красивим, треба не розводитися про зраду й перемогу, а просто взяти і підстригти його. А заодно і довколишній громадський.

А ми ж бо думали: щоб навколо настала краса, треба знайти і вбити всіх ворогів. А виявилося — достатньо підстригти траву.

«Люфтганза»

Я на власні очі бачив, що таке страйк «Люфтганзи», і повідомляю: це суворо. Це скасовані рейси. Це квитки, які більше нічого не значать. Це тисячі пасажирів, які застрягли в аеропорту на невизначений термін, і серед них мало туристів, яким взагалі немає куди поспішати, день туди — день сюди, подумаєш. І це в Дубліні! Коли я уявив, що цей страйк наробив у Франкфурті, то радів, що ми легко відбулися. Але, з іншого боку, нам чесно подзвонили за добу й попередили, що буде страйк. Стійки «Люфтганзи» продовжували працювати й розпихали пасажирів на більш-менш підходящі рейси. Інше питання, що в літаках є тільки пара місць, у той час як не відлетіли сотні. Вони навіть займалися якимись готелями і розселенням.

Ми застрягли би там на невідому кількість днів, якби не моє залізне правило встигати. Нам потрібно було встигнути на веб-форум в Астані, а часу між прильотом з Дубліна і відльотом в Астану була рівно доба. Заведений життєвий порядок не дозволить кудись не встигнути або не потрапити. Сучасний світ з його швидкостями й конкуренцією не залишає бізнесменові можливості сказати «Ну, не вийшло». Тому ми підійшли до стійки «Люфтганзи». Зайняли там позиції, як під Сталінградом. Формені фройляйни намагалися перемогти нас, як могли. Їм не вистачало тільки сталевих касок вермахту на біляві голови і гранат на довгих ручках. Підсумком цієї битви за будь-який літак став простий папірець, виписаний на літак «Ейр-Франс», що летить у бік України.

На мій подив, біля стійки «Ейр-Франс», прочитавши папірець, нам видали посадкові талони. Ми сіли в літак і злетіли над аеропортом, забитим людьми, які більше нікуди не летять. В аеропорту «Шарль-де-Голль», який за розмірами нагадує Новомосковськ, у нас була стиковка 40 хвилин.

Цього часу вистачає лише на те, щоб знайти й дістатися потрібного терміналу. На терміналі, розмірами з наш Бориспіль, є безліч гейтів. І від якого гейта летить рейс на Київ, ще не-ві-до-мо. І сорока хвилин на всю цю діяльність, плюс переїзд на автобусі, який нікуди не поспішає, із зупинками та об’їздом за годинниковою стрілкою всіх терміналів круглого «Шарль-де-Голля» (це той випадок, коли ім’я на диво відповідає зовнішності!), явно недостатньо. Але ми встигли.

У сучасного бізнесмена немає інших варіантів, крім успіху, перемоги й подолання несприятливих обставин. Не тому, що нам так хочеться. А тому, що бізнес не валиться тільки в тому випадку, коли воля людини ламає обставини. Ми приречені перемагати. Це призначено не долею, а правилами гри, що становлять наше життя.

Астана

Ми гуляємо по Астані. Дивовижне місто, побудоване від початку до кінця одразу і з нуля. Одночасно нагадує Дубаї і Мангеттен. Хмарочоси, скло, полірований метал, прямі широкі вулиці — такі в нас називають проспектами, а в них це просто вулиці. Піднімаємося на вежу Байтерек оглянути місто — схожість тільки посилилася. Астана лежить на абсолютно рівній поверхні. У просторі між хмарочосами видно далекий засніжений степ. У цього міста свій шарм, який не можна порівняти з чарівністю маленьких старовинних містечок Європи. Ті дивляться переважно у своє середньовічне минуле. Астана, уся в темпі хай-тек, дивиться в єдиному напрямку — у майбутнє. Тут одразу хочеться що-небудь робити, творити, досягати.

Тут починаєш вірити в те, що невдовзі з’являться розумні роботи або літаючі блюдечка на водневому паливі. Такого відчуття немає в центрі Києва чи Дніпра. На жаль. Лише за 15 років Астана випередила нас приблизно на століття. Мені згадалася історія переселення уряду і чиновників у це щойно побудоване просто посеред степу місто.

Президент переселив чиновників із сім’ями з Алмати в Астану під загрозою звільнення. Дехто справді звільнявся. Ця історія не нова, це історія європейських інновацій: у середині ХХ століття так переселяли держапарат у місто-новобудову, столицю Бразилії Бразиліа.

У цьому сутність будь-якої інновації: віддерти людей від звичного старого і, надавши їм прискорення стусаном, спрямувати в майбутнє на чомусь абсолютно новому й хай-хай-хай-тековому. Що я і спостерігав в Астані.

Тут гроші ллються рікою, і всі вони на виду. Інвестиції в хмарочоси просто неймовірні. Новобудови змагаються одна з одною в просунутості, технологічності й дорожнечі матеріалів. Президент поставив завдання створити інноваційне місто, а слідом за ним — інноваційну країну. І вони створюють, незбагненні для нашого розуму східні люди. Коли я був там останній раз, у Казахстані в розпалі була п’ятирічка інновацій. Я навіть не сумнівався, що закінчать вони її ударно.

Дубаї

У Дубаї ще більше дорогих машин, ніж у Дніпрі, хоча іноді здається, що більше вже нікуди. Але там у власників немає прагнення до того, щоб машина зливалася з асфальтом. Саме з багатих арабських країн пішла мода на білий колір дорогих автомобілів. Бо там це частина навколишньої природи: недорогих автомобілів там не тримають, а будь-який інший колір, крім білого, на такому сонці — просто нерозумно. Хай які багаті тамтешні жителі, але гроші на бензин, який зжере кондиціонер у чорній машині, вони теж рахують. Хоча навіщо їм?

Араби, до речі, теж полюбили затягувати кузов плівкою. Я бачив кілька дзеркальних авто і один золотий бентлі. Що плівка позолочена, у мене сумнівів не було: в Еміратах серйозна проблема — освоювати гроші від продажу нафти. Це багата країна. Саме тому наш стенд на виставці коштував 7000 доларів, а келиха пива дешевше 10 доларів у Дубаї просто не існує. Зате фактично немає злочинності, а загублений гаманець може валятися на вулиці, поки його не забере влада, — ніхто не хоче зв’язуватися, аби не подумали, що ти хотів забрати його собі.

Ви не побачите корінного мешканця Еміратів на якій-небудь простій і брудній роботі — це доля іноземців. Це занадто дешево. Напевно, так відбувається через те, що при народженні кожному громадянину ОАЕ на рахунок заходить від 50 000 до 200 000 доларів, і вони їх не витрачають ані в дитинстві, ані в юності: хорошим тоном вважається набратися розуму, об’єднатися з кількома іншими громадянами і відкрити який-небудь бізнес.

У нашому готелі на стіні холу висіли портрети співвласників готелю. Я перерахував їх: рівно 21 людина. Я зустрічався з одним із них і запитав: хто ці люди? Він відповів: власники бізнесу. Я, пам’ятаючи, які дикі сварки відбуваються в нас навіть між трьома співзасновниками, здивувався: як ви таким складом розв’язуєте проблему й доходите згоди?

Він не зрозумів питання, але зацікавився: він, як і я, колекціонував дивовижні бізнес-кейси. Після моїх довгих пояснень стенув плечима й сказав: «Тут для всього є правила, і ми просто їх дотримуємося». Проста відповідь, що б’є українського бізнесмена в самісіньке серце. Так просто і так недосяжно: є правила, і ми їх дотримуємося.

Орден

Варто трохи краще пізнати життя Дубаї, щоб зрозуміти: тут є не тільки таксі, автопарк яких складається з лексусів, а аналог нашого ланоса — це тойота «Кемрі». Тут є не тільки квартири в центрі Дубаї, які на третину дешевші за аналогічні в Києві, а й квартири, у яких живе по 30–40 пакистанців одночасно. Вони одягнені у все підряд і їдять що попало. Ми думали, що так живуть тільки туркмени в Москві, але так живуть скрізь.

Один пакистанець, як і тисячі його земляків, приїхав колись в Емірати, коли на місці Бурдж-Халіфа ще була пустеля. Йому нічого не світило в цьому казковому місті, про яке дуже швидко з’ясувалося, що воно взагалі не казкове — так само, як для тисяч таких, як він. Максимум, на що він міг розраховувати, — стати таксистом, бо таксі належить пакистанцям. Віддавати 90 % людям і якось жити, щоб відправляти додому якісь жалюгідні долари. Але йому пощастило: сталася пожежа, він урятував шістьох місцевих. Емірати вміють цінувати такі речі. Йому видали орден, яким нагороджують небагатьох. Як це заведено в них і не заведено у нас, він прикріпив орден на груди й носив його з гордістю. Він швидко з’ясував, що цей орден докорінно змінює ставлення місцевих до нього. Потім виявив, що орден прочиняє двері в будь-кабінети і дає можливість вирішувати будь-які питання. Він змушує великих людей вислухати і вжити заходів. Орден робить його привабливим для бізнес-партнерів, тому що за місцевими звичаями відсвіт слави партнера додає репутації і тому, хто з ним співпрацює.

Той ефект, який в Україні дає тисяча доларів у конверті, в Еміратах дає орден за шість врятованих життів. Жебрак-пакистанець, який урятував шістьох людей, отримав усе. Він не вкрав, він отримав це від держави, точніше, вона дала йому всі потрібні можливості, щоб отримати це. Нині він — один з дуже небагатьох шанованих у Дубаї бізнесменів-іноземців, кожен з його бізнесів має багатомільйонні обороти, він любить сторінками цитувати гуру бізнесу та їздити на хороших скакунах — це зараз модно. Він цікавиться новітніми технологіями й розглядає можливості вкладати в них гроші. «Нафта — це вчорашній день. Це глухий кут. Це минуле століття», — сказала мені на переговорах ця людина, яка так недбало носить чорні Lange & Sohne Datograph за 65 000 євро. Пакистанець, який міг розраховувати максимум на водія таксі, але увійшов у закриту касту найшанованіших у Дубаї людей. Він знайшов свою точку входу. Або вона знайшла його. «Аллах знає, як треба» — його улюблена приказка.

Бізнес неможливо взяти й побудувати на порожньому місці, за помахом чарівної палички. У жодну нішу на ринку не можна зайти з вулиці, просто тому, що ви так захотіли. У будь-якому бізнесі потрібна точка входу, взаємодія із середовищем, прийняття вас цим середовищем. Неможливо поводитися так, немов ви одні на голій поверхні і все залежить від вас. Усе якраз не залежить від вас, якщо ви не взяли до уваги, причому з повагою, середовище, у яке вдерлися. Виходячи на ринок, ви завжди лізете в чужий монастир, який був тут задовго до вас. Ці правила однакові в будь-якій країні.

Шість врятованих життів, і держава, яка нагороджує за це. Здавалося б: так просто. Емірати — взагалі проста країна.

Тель-Авів

Я зайшов в один із найдорожчих ресторанів Тель-Авіва. Там усе по вищому розряду, щоб відвідувачам було цікаво, кухня розташована просто в залі, і два десятки кухарів на ваших очах готують усі ці вишукані страви. Витяжки такі потужні, що ніякого запаху готування не проникає в зал. Кухарі жонглюють різним інвентарем і смажать стейки, крабів і омарів. Сам ресторан вміщає не більше 10 столиків, тобто на кожного кухаря доводиться приблизно по два відвідувачі. У цей ресторан неможливо зайти з вулиці, сісти й поїсти: він завжди забитий людьми. Туди треба записуватися заздалегідь. За рахунком, який нам принесли, я прикинув середню вечірню касу ресторану, за нею — виручку за добу. Звісно, чимало.

Але.

Просто біля будинку, де я зупинився, був не дуже великий ресторанчик типу наших закусочних-пиріжкових, такий собі тель-авівський МАФ. Устаткування там не супернове, та його й не багато: у меню цієї забігайлівки тільки фреші, смузі й фруктові салати. І все. Ніяких стейків, омарів і лобстерів.

Середній чек на одну особу — десь 50 шекелів. Так само, як і в дорогий ресторан, про який я говорив спочатку, у цю забігайлівку неможливо зайти з вулиці — у ній завжди величезна черга. Так, у шабат вони зачинені. Але пізно ввечері після шабата вони відчиняються, і черга до них вишиковується просто неймовірна, значно більша, ніж у звичайні дні. І не має значення, що пізно. Узявши за основу чек у 50 шекелів і прикинувши на око натовп у забігайлівці, я порахував, яка у цих хлопців виручка за годину. Потім перемножив на робочі години. І порівняв із цифрою, яка виходила в елітному ресторані. Не повірив власним очам і перерахував, потім перерахував знову: у мене виходило, що ларьок під моїми вікнами заробляв у рази більше за елітний ресторан у центрі Тель-Авіва. Ресторан з іменем, блискучими келихами, вимуштруваними офіціантами й армією кухарів не може змагатися з кіоском, у якому одноразові тарілки і стакани, і жодних китайських церемоній.

Ми можемо безкінечно займатися аутотренінгом, переконуючи себе, що наш бізнес — це посланець світу чи месія, який рятує всіх загублених, або промінь світла в темному царстві, або будь-які найабсурдніші й найбезглуздіші варіанти, які ми можемо вигадати, щоб обдурити себе, своє самолюбство й довколишніх. Але, хай що ми будемо городити, сенс бізнесу, його мірило й суть завжди одна: отриманий прибуток. Це все. Об’єктивно все.

Не варто себе обманювати. Хоча — це завжди так приємно...

Єрусалим

Одного разу було призначено бізнес-зустріч в одному з ресторанів Єрусалима. Це місто релігійних правил, далеких від нашої свідомості. Максимум, що ми можемо, — ставитися до них з повагою, не вдаючись у тлумачення. Коли наша сторона, що складається з українців, з’явилася в ресторані, з’ясувалося, що це кошерний ресторан для ультраортодоксів. Було зроблене замовлення за наявним меню. Однак з випивкою щось не склалося. Але без випивки — це ж не те. Помучилися. Погортали меню. Порозпитували офіціантів. Коли зрозуміли, що виходу немає, на стіл було витягнуто привезену з Дніпра пляшку горілки. Миттєво з’явився управитель і сказав, що пити цю горілку тут не можна.

Ті, хто прийшов, стали питати: у вас не п’ють алкоголь? Відповідь: п’ють, без проблем. У вас не можна зі своїм? Відповідь: для вас, таких особливих гостей, можна. А що тоді не так? Управитель пояснив, що горілка, яку тут дозволено пити, має бути кошерною. Тоді один із гостей став пояснювати, що в Україні є Дніпро, відомий в усьому єврейському світі. Дніпро управитель знав. У Дніпрі багато релігійних євреїв, а значить, багато товарів для них. Він погодився, що так і має бути. Тому в Дніпрі є кошерна горілка, і про це повідомляє спеціальна наліпка. І така наліпка клеїться зазвичай ось сюди. Гість повернув пляшку, щоб показати, куди в Дніпрі клеять наліпку, що скасовує всі питання. Повернувши пляшку, він виявив там... наліпку «Кошер». Тепер розмова пішла в інше русло. Наліпку продемонстрували управителю з поглядом ображеної невинності. Той довго думав: Дніпро… наліпка… Погодився і пішов.

Тепер настав час розбиратися, звідки горілка і хто її купив. Виявилося, що, запізнюючись на літак, її купили похапцем у кварталі біля синагоги, не звернувши уваги ні на магазин, ні на наклейку, ні на ціну. Був навіть витягнутий чек, і цифра здивувала багатьох. Так випадково була куплена саме та пляшка, яка знадобилася в специфічній ситуації. Вона дозволила грати на чужій території не за чужими, а за своїми правилами, у неї виявилася влада скасовувати заборони.

Якщо щось заборонено, у бізнесмена, коли він увімкне мозок, завжди є варіанти, як зробити, щоб це було дозволено. Я маю на увазі легальні способи. Перетворення забороненого в дозволене — це потужне УТП, за яке клієнт готовий платити і подвійну, і потрійну ціну. Перетворюйте й отримуйте надприбутки — що може бути простіше?

В Ізраїлі є попит на свинину, і чималий. Але свиня не може ходити по землі Ізраїлю. Тому свиноферми будують на палях, і свині не торкаються землі. Це дає можливість торгувати свининою за астрономічною ціною, і ті вихідці з СРСР, яким плювати на традиції, із задоволенням ласують стейками й відбивними. Є там такий цікавий прошарок населення. Вони не вчать мову, не ходять у синагогу, не приймають нічого з традицій, але це інша історія.

В Ізраїлі заборонені казино? І заповзятливі люди вантажать казино на кораблі й відганяють їх у море, і отримують надприбутки від ігроманів, які припливають туди зі всього Ізраїлю. Усе, що дає прибуток, не порушуючи закону, — добре. Адже все, що не заборонено, має бути дозволено, і саме це є фундаментом бізнесу.

Ларнака

На наш пляж у Ларнаці рівно о 12:00 приїжджав морозивник. І його машинку одразу, як оси, обліплювали діти в різнокольорових плавках і купальничках. Поволі підтягувалися матусі. І навіть засмаглі мачо дозволяли собі морозиво.

Одного разу ми із Сашею підійшли подивитися, що там таке. Я не збирався нічого брати: якась машина, якийсь торговець, пляж... Це були засілі в мозку спогади про кримських торговців. Підійшли. Усе на рівні: дід у білосніжному халаті й накрохмаленому ковпаку, у машині холодильного й барного обладнання — тисяч на п’ятдесят євро, усе з нержавійки, усе виблискує, ніде ані плямочки, стіни обвішані сертифікатами якості, морозиво в заводських упаковках з усім маркуванням, санітарія як у найкращих ресторанах, морозива сортів двадцять, а в діда ні на секунду не закривався рот: хвацькою англійською він закликав і підбурював публіку.

Я здався й купив Саші морозиво — три чималі різнокольорові кульки у вафельному ріжку. Ціна в нього була нечувана: п’ять євро за ріжок! Тоді як у «МакДональдзі» в центрі морозиво коштувало ті самі 50 центів, що і в Україні. Але брати — так брати! Ми взяли це морозиво. Воно й справді виявилося дуже смачним. Однак один незграбний рух — і воно вже лежить у пляжному піску. Мені було шкода: реально смачне морозиво.

Дід, побачивши таку справу, стенув плечима, терміново виготовив таке саме й простягнув доньці. Я поліз, було, за грошима, подумки підраховуючи п’ять євро плюс п’ять євро, але він зупинив мене й промовив: «Це дівчинці подарунок, вона ж не винна, що воно впало». Я був іншої думки, але відповів: «Спасибі вам, але я думаю, що так ви дуже швидко розоритесь». Він спитав: «Ви думаєте?». На пляжі було нудно, і я був радий поговорити. Я сказав: «Так, трохи розбираюся в цьому, я бізнесмен». Він усміхнувся: «О, я теж бізнесмен. Але я не розорюся, спасибі за турботу. У мене в Німеччині металообробне підприємство на 500 робітників. Тож я можу собі дозволити зайве морозиво для дитини». Я здивувався: «А чому ви тут?». Він відповів: «Торгую морозивом. Це приємно. Дауншифтинг». Тоді я запитав: «Невже ви не шкодуєте про бізнес?». Він сказав: «Подивіться: пляж. Море. Кіпр. Діти. Усім радісно. Смачне морозиво. Скрізь усе окей, усім добре. Значить, добре і мені. Це гарне життя. Чи відчував я щось подібне, коли збирав ради директорів? Не сказав би. Справжнє життя — тут».

Що ми знаємо про дауншифтерів? Та зовсім нічого. І дуже даремно. Тому що це майбутнє не омине жодного по-справжньому успішного бізнесмена. Крім тих, хто згоден померти від інфаркту за робочим столом.

Але, мені здається, таких небагато. Велика частина не відмовилася би померти на Карибах, на пляжі в шезлонгу, тримаючи в руці склянку з парасолькою, у віці ста дев’яти років. При тому, що останні шістдесят років минули там же, на Карибах. Гроші створені для людини, а не людина для грошей. Бо ми робимо бізнес, аби мати достаток, а не навпаки — маємо достаток, аби робити бізнес. Бо мета будь-якої нормальної людини — жити собі на втіху, мати все необхідне для такого життя. Але ніяк не жити заради нескінченного розрулювання проблем з продажами, органами, співзасновниками, рекетом недержавним, рекетом державним, податковими і ще сотнею організацій і людей, які живуть заради того, щоб зжерти вас.

Саме тому я кажу, що заробити достатньо для життя можна тільки розвиваючи свій бізнес, але аж ніяк не на найманій роботі. «Заробити достатньо для життя» означає «Заробити на залишок життя собі на втіху». Бо життя має бути екологічним, комфортним і радісним. Як на пляжі в Ларнаці.

Закопане

Протягом багатьох років я їздив у Закопане кататися на лижах. Я завжди зупинявся в однієї сім’ї, яка володіла маленьким готелем-котеджем. Увесь бізнес складався з чоловіка й дружини, а п’ятеро їхніх дітей не рахувалися, бо були занадто малі для роботи. Зовсім невеликий готель на кілька номерів завжди був вимитий і вичищений до блиску, управлявся відмінно, додайте до цього хорошу кухню — це без кухарів, покоївок і прибиральників.

Після того як ця пара обвінчалася, у неї була змога взяти кредит на будинок за спеціальною програмою для молодих сімей. Замість цього вони взяли кредит на бізнес — тільки тому, що там був нижчий відсоток і вигідніші умови. Вони побудували готель, який одночасно був і їхнім будинком. Чи то через їхню працьовитість, то чи через те, що готель був будинком і для п’ятьох дітей, чистота там була неймовірна, усі килими, доріжки чистилися щодня, усе, що можна мити, милося! Щодня! Усе, що можливо випрати, завжди було свіжовипране. Про плямочку на будь-якому типі тканини не могло бути й мови. Господарі весь день перебували в русі. Вони просто не бували в стані спокою. У будинку скрізь були теплі підлоги, за словами господаря, дуже економічні, і це дозволяло дітям бігати по всьому готелю босоніж. Господар показав мені котел, який перемикався з газу на вугілля, залежно від того, що було в яку пору року вигідніше.

Цей готель був зразком клієнтоорієнтованості і розумного підходу до всього — від споживаних ресурсів до управління. І там було по-справжньому приємно жити. І це не було чимось унікальним — таких готелів по вулиці в рядок стояло кілька, один за одним. Така собі громада європейців з активним підходом до бізнесу і відсутністю бажання залежати від держави у своїх доходах, незважаючи на те, що весь цей бізнес і ці підходи стали можливими передусім завдяки допомозі держави, усім програмам, які полегшують життя людей.

Венеція

У Венеції популярні невеликі катери, які шмигають туди-сюди каналами. Тому що у Венеції по вулицях не проїхати не те що на машині, а й на велосипеді. Через те, що місцевого населення в місті вважай немає, будь-який катер від ранку до вечора, а також уночі забитий туристами. Неможливо навіть уявити, скільки він перевозить за день людей. І кожен із них платить гроші за проїзд. Штука в тому, що такий катерок прибутковіший за багато хай-тек-проектів у Кремнієвій долині. З плюсів: він не вимагає бути розумним і знати нюанси складних спеціальностей. Наприклад, якщо у вас є катер у Венеції, а самі ви живете в Гавані, Куба, то, за умови, що ваш капітан акуратно пересилає ваш прибуток, ви можете забезпечити собі королівське життя до самої смерті від цирозу на Острові Свободи. Бо катер возить туристів без вас. А інноваційний стартап не буде нічого робити без вас, і я знаю масу випадків, і їх більшість, коли він не буде нічого робити і з вами.

І от населення цілої вулиці, що складається з кількох будинків, у кожному з яких живе кілька людей, бере і стає в повному складі співзасновником одного-єдиного річкового трамвая. Стартова сума з людини виходить невелика. І тепер вони всі співінвестори і співвласники, партнери по бізнесу, який, до речі, працює без їхньої участі, бо — а навіщо воно їм? Усім мають займатися фахівці. Водити катер, лагодити, заправляти і вирішувати питання із владою. Кожен отримує свою частку прибутку. І кожен тепер подумає, перш ніж косо подивитися на сусіда, бо це вже не сусід, а співзасновник, і маса побутових питань, а в такому старому і просякнутому морською водою місті їх завжди маса, відразу відпадає сама собою. Частки вистачає на життя: місцеві не ходять у туристичні ресторани, а знають магазини й крамниці з притомними цінами.

Чому ми інвестуємо в стартапи й возимося з айтішниками, які завжди мають нескінченний потік різноманітних проблем? Тому що без різниці, у що інвестувати. Тому що інвестування — це не спосіб життя і не фетиш, а всього лише алгоритм, спосіб згенерувати якийсь прибуток, оце й усе. Уявіть ситуацію, коли в ресторані ложками володіє співзасновник. Уявили? І ресторан платить йому за оренду ложок. Або це входить у частку співорганізатора. Це я до питання про те, що неважливо, яка ваша форма співпраці, важливо інше: приносить вона прибуток чи ні.

Інвестиції — не самоціль, це просто інструмент ведення життя. У піраміді робота-бізнес-інвестиції інвестиції посідають верхню позицію. Робота: ви залежите від роботодавця і працюєте на сторонню людину. Бізнес: ви працюєте на себе, але ризики високі. Інвестиції: вам не потрібно працювати, але потрібно вміти зробити так, щоб працювали ваші гроші.

Київ–Шеньчжень

Ми летимо в Шеньжень, і це тривалий переліт. Повз мене вп’яте по салону прогулюється китаянка в спеціальних китайських шкарпетках для літаків. Після п’яти-шести годин польоту починає здаватися, що шкарпетки для літаків — це слушна річ. Або не тільки шкарпетки, а спеціальні китайські одноразові клейкі гнучкі підошви, які ви клеїте на китайські шкарпетки для літаків і можете ходити в них, де захочете, не напружуючись: вони не пропускають нічого такого, куди можна наступити, а потім ви їх відклеюєте й викидаєте.

На мою втіху, ніхто по салону в клейких в’єтнамках не ходить. У літаках, що прямують у Китай, ви змушені відчувати, що ви — з технічно відсталої країни, бо китайці, які люблять подорожувати в літаках по 18 годин, — це ті самі китайці, які люблять усякі ноу-хау, небачені в нас, і це дратує. Для нас звичніший образ китайця, який торгує з пересувного ларька у вас під готелем живими восьминогами. Якось спокійніше.

До мене долинає уривок розмови. Спокійний упевнений басок неспішно оповідає: «...І довелося здати це все в багаж. Але я хвилююся: хоч би не покрали чи не вдарили. Я думав, коли пакував, що в ручній поклажі надійніше, довезу під наглядом.

Навіть шкода. Змусили перепаковувати, мало не спізнився на рейс. Я сам взагалі кок, на контейнеровоз лечу. Везу із собою свої кухонні ножі, невелику кава-машину, поміщається в рюкзак, і набір сковорідок. І от думаю: будуть після прильоту питання чи ні? Переживаю: у мене ще в багажі десять пачок тютюну по 50 грамів і кілограм кави…».

Співрозмовниця відповідає: «Це ви даремно стільки із собою прете. Я ось у ручну поклажу взяла тільки необхідне: зубна паста, щітка, гребінець, пов’язка на очі й беруші, вологі серветки, крем для обличчя, крем для рук, подушка для сну, надувна подушка для голови, коли не спиш, пледик, ноутбук, планшет, павербанк, костюмчик переодягнутися, теплі шкарпетки, ліки, але небагато, тільки від заколисування, головного болю, тиску, заспокійливе і снодійне, ручки різнокольорові, пара книжок і пара журналів. Це все. Ну, їжа не береться до уваги: вафлі, шоколадка, сендвіч, яблука, банан і апельсинка».

«І апельсинка», — думаю я. А де моя апельсинка? Чому я не взяв пледик? Або пов’язку для очей? Що у мене в ручній поклажі? У мене там подарунки китайським партнерам, які не можна побити. Що ще? Книжка про бізнес, вода. Ще — комплекти презентацій і документації, які не вмістилися в чемодан. І візитівки.

В авіаперевезеннях є термін, нашою мовою це звучить як «корисний вантаж», а англійською «payload». Pay — платити, Load — вантаж. Сплачений вантаж. За який треба платити. Або який оплачений. Або який буде коли-небудь ким-небудь оплачений. Ми в бізнесі завжди сподіваємося, що той вантаж, який тягаємо на собі по літаках і переговорах, буде згодом оплачено — партнери, до яких ми все це веземо, укладуть з нами угоду, яка окупить наш payload. І при цьому часто забуваємо про свої зручності й комфорт. Або на них просто не залишається місця — ані в ручній поклажі, ані в багажі.

Кок з контейнеровоза може перекласти кава-машину з ручної поклажі в багаж без проблем. А у нас завжди все забито — не до апельсинок. У нас там вічно фліпчарти, роллапи, буклети, поліграфія, зразки, бізнес-сувеніри, банери, конструкції «павук» і «парус», виставкові стенди з композитних матеріалів і макети в масштабі 1:150...

«Бізнес нікого не чекатиме», — ще в дев’яностих почув я від людини, якої вже немає і яку я вважаю своїм наставником у бізнесі. Так, бізнес нікого не чекатиме.

Туристи возять із собою корисний вантаж, усі ці дрібниці, які допомагають їм почуватися як удома в будь-якій точці світу, навіть якщо навколо з мов — тільки китайська, а з вивісок — лише ієрогліфи. Бізнесмени возять із собою Payload, у якому частка інтересів фірми свідомо більша за особисті інтереси. Ні, не тому що нас хтось змушує. А тому, що так правильно.

Тому що одного разу бізнес досягне такого масштабу, що засновнику не залишиться нічого іншого, крім як змінити Payload на корисний вантаж: панамку, сандалики, плавки, сонячні окуляри, крем для засмаги. І тринадцятифутову дошку для серфінгу.

Обов’язково дошку для серфінгу. Для великих океанських хвиль.

Фонтан Треві

У туризмі очікування не збігаються з реальністю. Влітку в Римі, коли йшли до фонтана Треві, ми уявляли, що обстановка там буде, як у фільмі Фелліні «Солодке життя». І що, можливо, ми зможемо повторити сцену з фільму: залізти у фонтан і романтично обніматися під струменями води. У Берліні, наприклад, місцеві без проблем сидять у спекотні дні у фонтані Нептун біля Марієнкірхе. Та де там.

Річ навіть не в штрафі 450 євро за купання у фонтані. Річ в іншому: до нього не підступитися. У прямому сенсі. Ми очікували побачити чарівну порожню площу, можливо, з римськими дідусями, що дрімають на сонці, і тут — бах! Ми потрапляємо в середину такої штовханини, яку я зустрічав тільки на речовому ринку в Дніпропетровську дев’яностих. Людей стільки, що доводиться проштовхуватися. Фонтан Треві? Напевно, є десь за спинами і головами, але це неточно. Ви не можете обрати навіть місця, щоб нормально сфотографуватися, не кажучи про ходити й оглядати з усіх боків, що там уже казати про купатися — там просто ніде увійти у воду, нікуди поставити ногу, усюди хто-небудь сидить. Єдину фотографію безлюдного фонтана Треві останніх років зробила девелоперська фірма, яка вгепала кілька мільйонів євро в ремонт площі, і за це їй дозволили на двадцять хвилин перекрити площу, аби піарники зробили знімки. Ніхто вже навіть не пам’ятає, як виглядає сам фонтан цілком, його не видно за туристами.

Ми подумали, що просто площа замала, і в наступний приїзд попхалися у Ватикан, на площу Святого Петра, послухати Папу Римського. З її ж бо розмірами! Там! Не має! Бути! Людей! Ну, хто в наш час піде слухати проповіді Папи Римського? Ха-ха. Площі ми не побачили взагалі, але зрозуміли, що рок-фестивалі порівняно із цим — просто голе поле.

Ми вирішили не відступати й побачити хоч щось у реальному масштабі, а не шматок два на два метри. Площа Святого Марка у Венеції — от вона точно повинна бути порожня! Така величезна площа, що в шістдесятих Coca-Cola зробила на ній фірмовий напис із тисяч голубів, які злетілися на розсипане спеціальним чином зерно. Там уже точно буде стільки само людей, як на знаменитому фото. Які-небудь венеціанці, які годують голубів. Нас чекав облом: із шістдесятих на площі Святого Марка багато що змінилося, і голубам там немає місця через натовпи туристів.

Ми не вагалися, коли в Стамбулі почули про Айя-Софію, всередині якої голі стіни, величезна підлога, застелена килимами, і порожнеча, та пішли дивитися на цю порожнечу. Нічого подібного. Таке враження, що Айя-Софія складається із самих лише туристів.

Ми не здавалися. Саграда Фамілія Гауді в Барселоні? Мимо, натовп! Рейхстаг у Берліні? Можливо, якщо вистояти двогодинну чергу. Єлисейські Поля? Проходимо, натовп. Скала Язик Троля в Норвегії? Ну, тут уже точно людям немає звідки взятися! Кам’яний виступ на горі Ск’єґґедаль, що підноситься над озером Рінґедалсватн на висоті 350 метрів! П’ять годин пішки від найближчої парковки! І що? Та нічого. Язик Троля обгороджений, щоб туристи могли сфотографуватися на тлі казкового пейзажу. На особу відведено секунд п’ятнадцять. При цьому тебе кваплять. А якщо ти, не дай Бог, забарився, піднімається такий хай сотень туристських горлянок, що краще би ти помер.

Можливо, Стоунхендж? Космос, старовина, загадки, друїди... Ага, зараз. Витоптаний пустир і купа кіосків, столиків, парканчиків тощо.

І в цьому головна перевага! Що туристу погано, те для бізнесу — золоте дно! Ви, вибивши мільярд ліцензій і відстібаючи владі неабияку частку виручки, займаєте своє місце в цьому натовпі, ставите там МАФ, машинку з відкритим бортиком, столик, табуреточку, ящик з-під помідорів — і все! Ви впіймали бога торгівлі за бороду. Неважливо, чим ви торгуєте, — магнітиками, чебуреками, вареною кукурудзою чи камінням, — у вас розгрібатимуть усе й завжди, тільки встигай підвозити. І ваші справи ніколи не будуть іти погано, хай де ви будете — на Треві, на Святого Марка, на Святого Петра, у Айя-Софія, на Язиці Троля або у Стоунхенджі. Усе вже не має значення — у вас є це місце, і на вас валяться гроші. Без варіантів.

Кульмінацією цього движу була наша експедиція в Перлову бухту на Сардинії. Це маленька романтична бухта далеко від сіл, яких і так не густо. Ми довго їхали машиною, потім пробиралися козячими стежками через колючий чагарник, потім спускалися кам’янистим схилом. Коли ми вийшли з-за скель, то оторопіли: нам відкрилася чудова напівкругла бухта в синій імлі затоки й золоті пляжу, немов у дитинстві в «Клубі мандрівників».

І трейлер з хот-догами, джелато, кока-колою і паніні з помідорами та базиліком.

Сардинець за прилавком, побачивши нас, привітно замахав рукою: мовляв, сюди, туристо, їжа, їжа, манжаре! Я розговорився з ним і дізнався, що трейлер сюди закинули по морю, недорого: вдалося підійти близько до берега й спустити палубною лебідкою, і що тричі на день морем сюди привозять продукти. Він задоволений.

Ще б пак він був незадоволений: німецький дядько, який у спеку ходить уздовж черги в Рейхстаг лише з рюкзаком-холодильником, у який вміщається десяток пляшок холодної коли, піднімає в день до 800 євро. А рюкзак — це далеко не трейлер...

Варто перейняти досвід.

Єгипет

На Червоному морі, займаючись дайвінгом, ми пірнали з борту білої чотирипалубної яхти-катамарана.

Звучить вражаюче, чи не так? Одразу ж малюються картини солодкого та шикарного життя, і все таке лакшері, лакшері, лакшері! У цьому й відмінність у сучасному бізнесі, неважливо, у якій країні, між якісною рекламою та якісним продуктом. Продукт змушений продавати себе за рахунок своїх УТП. Реклама продає продукт за рахунок чарівних картин в уяві споживача. І ніяких УТП не потрібно. Ба більше, продукт може бути просто лайном.

Були і яхта, і дайвінг, і реклама. Нам ліньки було думати й діяти, і ми розслаблено переплутали хорошу рекламу з хорошим продуктом: на відпочинку, коли відключаєшся від бізнесу десь між Новим роком і Різдвом, можна дозволити собі таку дурість. На яхті було кілька сотень людей.

Увесь сервіс, їжа і напої були наймасовішими і дешевими. Дайвінг був, це правда. Адже завжди пірнає менше людей, ніж є на борту. Дайвінг зводився до масового запускання у воду аквалангістів, їх фотографування під водою, швидкого вигону їх назад на борт. Після цього починалося спішне повернення до берега, забирати наступні кілька сотень і їхні гроші. На все про все — близько години у воді. Ніякого кайфу від підводного світу я відчути не встиг. Дуже схоже на конвеєр із бройлерами на птахофабриці. Усе, що я отримав від вояжу, — пару десятків фотографій, де я під водою.

Було б легше пережити це, якби спочатку поставитися до цього не як до дайвінгу, а як до швидкої фотосесії в морі. Але — реклама. Навіть бізнесмен з двадцятирічним досвідом ведеться на рекламу, якщо на відпочинку відключить мозок. У цьому її сила.

Шум, метушня, тиснява, люди, плутанина, поспіх. До цього — спека й хитавиця. Зійшовши на берег, ми не відчували себе задоволеними. М’яко кажучи. Хотілося попірнати. І я згадав, як ще перед від’їздом туроператор говорив, що в нашого готелю є свій дайв-клуб. Він і справді був, але ми не звертали на нього уваги. Ані сяйливих вивісок, ані мегареклами. Ну причали, ну моторки миготять, ну метушаться собі тихенько люди.

І наступного дня ми пішли в дайв-клуб. І розповіли нашу сумну історію. І нам сказали: «У нас професійний клуб. Заходьте». Посадили на моторку на чотирьох осіб і повезли до далеких гротів. Піднімалася хвиля, наближався шторм.

Нам було видно, як на пляжах піднімають червоні прапори. У них був професійний клуб, і їх це все загалі не цікавило. Біля далеких гротів вони дали мені повний балон і сказали: «У нас рахується не час. Плавайте, скільки хочете. Бейнаб Джафарі Теремун Хамаді покаже вам гроти».

Бейнаб Джафарі Теремун Хамаді показав нам гроти, корали, затонулий літак, місця кольорових риб, руїни храму Ра і статую фараона періоду Стародавнього царства. Якби не закінчилося повітря в балоні, він показав би нам підводний човен крігсмаріне, фінікійський корабель із золотом, тунель в Атлантиду й покинуту підводну базу прибульців.

Але він стежив за повітрям у наших балонах, а також не давав плисти куди не треба і показував, куди і як треба: у цьому сила професіонала, він може возитися з чайниками, які взагалі не професіонали, поки в них не закінчиться повітря, а не годинку — і бігом на берег.

Прощаючись, я запитав, чому не бачив їхньої реклами. «Бо її немає», — відповіли вони. Я запитав, чому її немає. «Бо вона нам не потрібна», — була відповідь.

За два дні нам зробили два діаметрально протилежні продажі: красиву обгортку, у якій був паскудний продукт, і преміум-продукт узагалі без обгортки.

Що краще для споживача, і морському їжаку зрозуміло. А що краще для ринку?

Знову Нью-Йорк

У день, коли Ілон Маск запустив у Космос свій червоний родстер Тесла з астронавтом за кермом, я весь день літав на гелікоптері над Нью-Йорком. У діловій поїздці хочеться не займатися справами, а відпочивати. Наприклад, літати на гелікоптері. Але там так не прийнято, та й можливості немає: у великих поїздках до інвесторів і партнерів немає часу для розваг. Усе, що ви робите, ви робите в межах ділових завдань. Ну, здавалося б, ось вертоліт, дурна забава. До слова, пролітаючи над Ґудзоном, я побачив унизу круглу офісну будівлю, яка стояла просто на воді, з берегом її пов’язував міст. Навіщо будувати дім на воді? Можна ж скромніше, на березі. Напевно, власник уже не знає, як випендритися, або з жиру біситься, не хоче бути як усі. А в цей час у Космосі, віддаляючись від Землі, летів сам по собі червоний родстер Тесла, особиста машина Ілона Маска. За кермом сидів Стармен у скафандрі, а в бардачку лежала книжка «Автостопом по галактиці» Дугласа Адамса. Що це, навіщо? Тут уже точно Ілон Маск від неробства нудиться. Віддав би краще родстер будь-якому дніпровському менеджеру з продажу, він на ньому їздив би в сауну пити пиво після шести.

Але річ у тому, що і червоний родстер у Космосі, і офіс посередині Ґудзона, і політ з партнером на вертольоті над Нью-Йорком — усе це тільки елементи бізнесу. Це той самий нефінансовий актив, який впливає безпосередньо на фінансові активи. Це — репутація, імідж, просування. Партнери можуть не запам’ятати, що таке SpaceX, але про гоночну машину, запущену на Марс, вони не забудуть ніколи. Маска можуть забути як першого виробника масових електромобілів, але він буде відомий як той самий Маск, який запустив Стармена на Теслі в Космос. До речі, машина відлетіла вже так далеко по своїй орбіті, що наступного разу вона пролітатиме біля Землі тільки у 2030 році. Навіть якщо в Маска на той час не буде жодного бізнесу, жодної людини з персоналу і жодного цента капіталу, головні теми в усіх ЗМІ планети йому забезпечені мінімум на тиждень. Непоганий медіа-план. І так кожні дванадцять років, з кожним витком червоного родстера по його орбіті. Партнери можуть забути, які бізнеси й активи в Ґудзонського бізнесмена, але круглий офіс, який стоїть на воді, вони не забудуть ніколи. Американські інвестори можуть неуважно слухати розповідь про перспективність мого інвестфонду, але по-справжньому прикувати їхню увагу може моя невибаглива оповідка про те, який він, їхній Нью-Йорк, з повітря. І це може надати переговорам конструктивного імпульсу.

Суть у тому, що все, що робить притомний бізнесмен, — це інструмент продажів, просування як бренду себе, своєї компанії і свого бізнесу. Ніхто не рахував обсяги продажів, які принесла бізнесменові Сальвадору Далі його широко розрекламована прогулянка по Нью-Йорку з мурахоїдом на повідку. Інструмент, що дає змогу прикувати до вас увагу, — головний інструмент бізнесу. Тому що серед ста осіб, які виявили інтерес, будуть п’ятеро, яким є що вам запропонувати. Імідж — це те, що допомагає вашому партнерові прийняти рішення, вкласти у вас гроші, повірити в те, що він вкладається у високий рівень і стандарти. Я не втомлююся повторювати: засновник — головна реклама його бізнесу.

І якщо діловим переговорам може допомогти політ на гелікоптері, то ви просто берете гелікоптер і летите. Це, до речі, не так дорого. Точно дешевше за фантастичний роман, що летить через відкритий Космос у бардачку електрокара.

Кіпр

Ми на Кіпрі. Влітку тут добре. Хороші пляжі, хороша їжа, гарне море, гарні люди. Жити на Кіпрі добре. Уранці йдеш на море, удень — на обід з легких і вишуканих продуктів, увечері — у лобі зі склянкою легкого алкоголю. З вікон мого номера видно море й пришвартовані яхти в яхт-клубі. Сонце і пальми, відпочивальники йдуть з пляжу у свої готелі. Мами в парео, тата з морозивом, діти з надувними кругами. Ідеальними велодоріжками, нікуди не поспішаючи, їдуть велосипедисти. Море за моїм вікном від рами до рами повільно прокреслює людина на гідроциклі, і за ним довго видно білу спінену смугу. Добре на Кіпрі. Класно сісти в літак і за три години бути вже на пляжі, пірнати в прозору воду, ходити під пальмами в шортах і футболці, сидіти за стійкою пляжного бару, потягуючи що-небудь з льодом і вирішуючи, піти грати в пляжний волейбол чи ні.

Нас сюди прилетіло четверо. Я стою біля вікна номера й дивлюся на море. Мої діти стоять біля вікна будинку в Дніпрі й дивляться на річку. Вони не зі мною. Удень ми йшли по залитій сонцем і заполоненій безтурботними відпочивальниками вулиці. Ми були не в шортах і футболках, а в діловому одязі. Ми йшли не з пляжу, як усі, — на пляж ми потрапили тільки пізно вночі. Ми йшли на переговори. Два дні переговорів — і ми повертаємося в Дніпро. Уночі в оксамитовому повітрі лунають готельні дискотеки, мерехтять вогні і гойдаються гілки пальм. Ми купаємося в морі, тому що вдень не викупаємося, а бути на Кіпрі і не викупатися — це взагалі неправильно.

Ми прилетіли сюди обговорити бізнес, співпрацю з виробництва продукту. Нам потрібен Кіпр, щоб виробляти. Раніше на Кіпр виводили гроші, він був цікавий тільки з цього боку. Ці часи минули. Кіпр як місце для капіталу вже неефективний. Це більше не працює. Поки багато хто живе в ілюзії, що це все ще працює, я й ті, хто прилетів зі мною, знаємо: уже не працює, у всього є початок і кінець. І потрібно придумувати нові речі, які працюватимуть у новій реальності. А реальність така: потрібно сідати й рахувати, що вималюється, якщо ці гроші будуть працювати в моїй країні. Усе свідчить про те, що не встигнемо ми оком змигнути, як світ повернеться так, що зручніше, дешевше і простіше за все буде виводити кіпрські гроші в Україну, платити за них податок і ні про що більше не турбуватися. Ні про що не переживати.

За вікном закладу, де проходять переговори, розстеляється пляж. Можна бачити, як купаються люди. Хочеться піти купатися. І приходить думка: а що, якщо покинути складні переговори, через скляні двері вийти на пляж і плюхнутися в море, не роздягаючись? Не щодня переговори відбуваються на тлі вагань: пляж чи бізнес? Перемагає бізнес, а щодо моря я втішаю себе тим, що після літака я все-таки встиг у душ, хоча вже навіть не сподівався, — графік у нас тут щільний.

З плином часу, зі змінами, що відбуваються, я дедалі частіше доходжу висновку, що Кіпр треба залишити в житті тільки як місце, куди прилітаєш на пляж. А грошима краще займатися в Україні. Це прозвучить неправдоподібно, але: це дешевше. І ризики нижчі. Ви сміятиметеся, але — уже так.

Удома — найкраще.

Діти знають як

Квадрокоптер

Під’їжджаючи до дому після робочого дня, я помітив, що навпроти вікон будинку висить квадрокоптер. Я вийшов з машини і обійшов садибу по периметру, виглядаючи, яка це організація до мене завітала. Зовні нікого не було. Квадрокоптер запускали зсередини. Я повернувся в машину і в’їхав у двір. Як ви думаєте, кого я побачив на галявині перед будинком?

Мого Гошу і його подружку-сусідку. Тоді їм було по п’ять.

Вони так зосереджено керували цією літаючою штукою, що не помітили, як поряд з ними зупинилася моя машина. Я трохи постояв поруч, сподіваючись, що вони мене побачать. Ні, їм було не до мене. Тільки коли апарат плавно пішов на зниження і приземлився на газон, вони мене зауважили. Тільки тому, що він пролетів повз мою голову.

Взагалі-то квадрокоптер купив напередодні я. Привіз його додому вночі. Він лежав запакований. Чотири роки спілкуючись з гіками, я не будував ілюзій з приводу цих штук. Я знав, що знадобиться час, аби розібратися в ньому й не розкришити його об стіну будинку під час першого ж запуску.

Тому вранці ми домовилися з Гошею, що я приїду ввечері раніше, ми розберемося з усіма тонкощами штуковини і, з Божою допомогою, запустимо. І згодом навчимося. Але робочий день був таким, що я геть забув про покупку, зате відразу подумав про організації, у яких бачив такі самі: це нормально, особливості національного бізнесу.

Звісно, Гоша не запускав раніше квадрокоптера. І керувати не вмів. І подружка теж. Але я упустив одну важливу річ. Я забув, що у свої п’ять років ці діти — зовсім не те саме, чим були в п’ять років у вісімдесятих ми. Що це покоління дуже відрізняється від нас. Отже, нікого нічого вчити вже не треба. Тому що покоління, яке йде нам на зміну, — техногенне. Дворічні діти освоюють планшет рівно в десять разів швидше, ніж їхні бабусі. П’ятирічні діти цілком у змозі розпакувати, зібрати, під’єднати й запускати квадрокоптер, який запускають дорослі дядьки в різних званнях, вирішуючи завдання, поставлені керівництвом. Єдине, із чим не впоралися Гоша з подружкою, — не змогли запустити відеокамери, тому що програму для неї треба завантажувати з сайту.

У своїх лекціях про бізнес я завжди говорив слухачам, у багатьох з яких за спиною були роки підприємницької діяльності: «Будьте тут і зараз, нічого не відкладайте на потім. “Потім” часто означає “ніколи”». Але сучасних дітей можна цього не вчити. Тому що вони народжуються з цим. Воно вже вшито в їхній BIOS. Коли вам п’ять, у вас удома лежить запакований квадрокоптер, а на годиннику лише 11 ранку і до вас прийшла найкраща подруга, поняття «ввечері» нічим не відрізняється від «через рік». Тут і зараз! У нинішніх дітей є велика перевага — відчуття того, що вони можуть самі, що їм не потрібно чекати допомоги дорослих. Здатність покладатися на власні сили. З нашого дитинства ця здатність була вибита радянською педагогічною системою, підходом до дитини як до істоти неповносправної, завдяки фразам «Ти ще маленький» і «Підрости спочатку» та безмежному, повсюдному знеціненню.

Усвідомивши мою присутність, вони великодушно запропонували мені спробувати запустити апарат. Але сказали, що спочатку навчать мене. Сорокарічного дядька в діловому костюмі. Плюс цього віку — їх не турбує, кому скільки років, які в кого чини і скільки підлеглих. Ти або в чомусь спец, або нуль. При цьому за замовчуванням ними було прийнято, що мене треба контролювати, бо щойно відвернешся — і ці дорослі одразу все зіпсують, дурненькі нездари.

Я взяв пульт. І почав учитися керувати апаратом під інструктаж одразу в два вуха: «Не стискай пульт». «Тут усе дуже просто». «Візьми тут, натисни сюди». «Злітай плавно, бо він різко набирає висоту». «Обережно повертай». «Намагайся все робити плавно».

У літературі їх називають по-різному: «Мілленіали», «Покоління індиго» (на відміну від «дітей індиго»), «Покоління десятих» (є ще «покоління нульових»). Нам треба засвоїти просто зараз: вони вже тут. Ми поступаємося їм в усьому, з урахуванням віку й життєвого досвіду. І якщо ми не хочемо опинитися на узбіччі і побачити лише їхні хвостові вогні, які швидко віддаляються, — треба вчитися.

Вчитися у них. Просто зараз. Щодня.

Основа життя

Мої батьки не посвячували мене в питання грошей, тим паче їх усе одно ніколи не було. На мої питання про гроші я отримував незмінну відповідь: «Воно тобі не треба». Тому мої стосунки з фінансами почалися пізно. Коли почав заробляти гроші, я ще не дуже добре вмів керувати ними, і гроші якийсь час жили своїм життям і поводилися неадекватно. Це трапляється з усіма, різниця тільки в масштабі руйнувань, які відбуваються через необережне поводження із цією речовиною.

Я не прихильник теорії генетичних злиднів. Навіть навпаки. Немає такого коду, якого не можна було б зламати. Немає такої тенденції, яку неможливо було би перебороти. Якщо є мета і намір, навряд чи людину щось зупинить на шляху до багатства. Культура поводження з грошима має розвиватися в дитині від самого дитинства, точно так само, як культура спілкування з іншими людьми. Це — навички приблизно одного рівня ваги.

Ми рідко замислюємося, що від самого дитинства ламаємо правильне ставлення майбутнього дорослого до грошей. Діти тягнуться до грошей: вони кольорові, цікаві, дорослі надають їм значення, діти бачать, що це важливо.

Що вони чують при цьому? Що гроші брудні, що за них усі бралися, що це зараза, що їх не можна чіпати, якщо доторкнувся — треба помити руки. А потім ми дивуємося, що людина не може згадати, на що витратила кілька тисяч за три дні, або купила річ за півзарплати й пішла позичати до получки.

Тому я змалечку розповідав Саші та Гоші про гроші. Про їхні властивості, звички. Що гроші люблять і від чого втікають. Чим їх можна принадити, як з ними дружити, щоб вони не тікали й добре поводилися. Чого від них чекати, чого не чекати. Поки діти були маленькі, розповідав у формі казки. Саша з 6 років розпоряджається кишеньковими грошима і знає, що доходи й витрати треба фіксувати. Причому не для третіх осіб, а для себе, власного розуміння того, куди вони зникли.

Якби техніка поводження з грошима прищеплювалася з дитинства, на рівні шкільного предмета, було б менше злиднів, зламаних життів, хаосу у фінансах і взагалі в житті у дуже багатьох людей. Тому що гроші — основа життя.

Незважаючи ні на що

Везу Сашу і Гошу з відпочинку в місто. На трасі обганяє спортивна машина, я не встигаю помітити марки. Питаю дітей: що за машина була? Гоша каже те, що найкраще знає, і орієнтуючись за кольором і формою: Феррарі. Саша вторить: Ламборгіні. Я не ламаю собі голову, звідки тут Ламборгіні чи Феррарі, і вирішую, що це була Мазда. Але запитую в Саші: «Тобі які машини подобаються?». Вона відповідає: «Ламборгіні». Гоша: «А мені — Феррарі». Починаю з’ясовувати, які машини в них будуть, коли вони виростуть. Тут усе просто: Ламборгіні і Феррарі. Червоного кольору.

Діти, байдуже, у якому вони віці, у яких сім’ях зростають, завжди з кількох авто, які стоять поруч, безпомилково вибирають найдорожче і найшикарніше. Діти краще за дорослих розрізняють по-справжньому преміумні й дорогі речі. І більшість не сумніваються, чого хочуть, коли виростуть: найдорожчого й на рівні. У дитини планка виставлена по максимуму. У дитинстві всі знають, що в них буде Ламборгіні або Феррарі. Але діти ростуть, планка поступово спускається — разом із самооцінкою, ставленням до своїх можливостей, прагненням досягати бажаного, здатністю мріяти. І людина швидко скидає досяжне для себе до ланоса. На якому, за підсумком, поїде таксувати. Хоча відомо: людина здатна досягти всього, що може собі уявити.

І лише одиниці продовжать добиватися того, що собі нафантазували, продираючись крізь нетрі «несприятливих умов», 90 % яких існують у нас в голові. Знаєте, чому діти були би успішнішими бізнесменами, ніж дорослі? Для дитини немає нічого неможливого. Виростаючи, ми втрачаємо цей дар. А без нього в бізнесі робити немає чого.

Що робити? Вірити, як вірять діти. Не сумніватися, як позбавлені сумнівів вони. Мріяти, як вони. Незважаючи ні на що.

Коли ми виростаємо

Навіть найкрихітніші малюки завжди знають, що їм треба від життя і від людей, як цього домогтися, їх неможливо зрушити з їхньої точки зору, не переламавши через коліно, а запас енергії і впевненості у своїх силах у них такий, що жодному дорослому навіть не уявити. Але найголовніше — це дуже чітке цілепокладання і відсутність реакції на зовнішні перешкоди.

Коли Гоша був маленьким, для нього по печиву був виставлений ліміт — 1 штучка на день. І от він бачить, що ми купили печиво. Спершу йде до мами. Мама дає йому його законну одну штуку, але він швидко виторговує ще одну — маленькі маніпулятори вміють управляти материнським серцем. Після цього приходить до мене. Знаючи, що тут на емоції тиснути безглуздо, він починає переговори. «Тату, дай мені печиво», — каже Гоша. «Ти своє печиво вже отримав, — відповідаю я. — Крім того, мама дала тобі ще одне. Ти з’їв два. Тому я тобі нічого не дам». Він секунду розмірковує і заявляє: «А ти мені не давай два, дай одне». Я кажу: «Слухай, ти знаєш, що ти можеш з’їсти одне печиво на день...». Він перебиває мене: «Ось і дай мені це одне!». Я кажу: «Але це буде вже три!». Він складає малесенькі ручки і каже: «Татку, не два, а одне». При цьому мою фразу про три він просто пропускає повз вуха, я називаю це «включає глухоту». Я кажу: «Мама тобі дала скільки?». Він робить вигляд, що побачив щось надзвичайно цікаве на підлозі. Я продовжую: «Мама тобі дала два, так?». Він каже: «Ну, можливо. Я не пам’ятаю». Я кажу: «Значить, я не можу тобі дати нічого. Усе так?». Він каже: «Усе так. Мені не треба два. Дай мені моє одне, і я пішов». Він може продовжувати ці переговори неймовірно довго. Не втомлюючись, не впадаючи в істерику, не уриваючи собі терпцю, а головне — ані на міліметр не поступаючись. «Мені б такого парламентера в закупівлі», — думаю я й ловлю себе на тому, що відчуваю заздрість. У мене немає такого фахівця. А він мені потрібен.

Маленькі діти завжди знають, що саме їм потрібно, і їхні запити виставлені по максимуму. Їм завжди потрібно найякісніше, найкрасивіше, найкрутіше, найстатусніше — за замовчуванням і без компромісів. Вони чудово знають, що у них буде все, і не надто слухають заперечення. Але людина росте, дорослішає, і ця безкомпромісність поступово зникає. Дитина дедалі більше дослухається до аргументів дорослих, чому те, що вона задумала, не вийде, чому її мрії не реалізуються, а фрази «Не вигадуй», «Ага, помрій», «Закоти губу» та інші дедалі сильніше тиснутимуть на неї — разом із суспільством, яке на 95 % складається з лузерів, що колись відмовилися від мрії, зрадили собі, прогнувшись під те, що було потрібно довколишнім, а не їм. Тільки 5 % людей успішні. Тільки 5 % не відмовляються від того, що потрібно їм.

Малюки мріють про Феррарі. Підростаючи, вони готові на Мерседес. Коли завершують інститут, ще жевріє надія, що це буде Фіат. Трохи попрацювавши, людина бере Ланос, щоб возити на ньому граблі на дачу й таксувати ночами. Це все докорінно неправильно. Людина не має втрачати впевненості у своїх силах і підкорятися тиску суспільства. Шкода, що ми забуваємо про це, коли виростаємо.

Найкращі переговорники

Діти — найкращі переговорники з усіх, що я бачив. Дорослішаючи, вони втрачають цю здатність. Якби це із часом не минало, вони вели би переговори значно крутіше за тренованих дорослих. Про мистецтво ведення переговорів написані тисячі книжок і проведені мільйони семінарів. Так, ніби це річ, якої можна навчити. Моя переконаність: цього не вчаться, із цим народжуються. Це вміння або є в людині, або його немає. Залежить, вибили це з дитини при дорослішанні чи ні. Навчити когось ведення переговорів — це як навчити мавпу курити. Навчити можна, і що? Мавпа, яка курить, — це смішно й безглуздо. Наша система навчання побудована дивним чином. Вона навчає випадкових людей випадкових речей. Замість того, щоб розвивати на ранніх етапах те, що в дитині закладено від початку. Зокрема і в бізнес-навчанні.

Часто маленькі діти успішно торгуються з дорослими, і якщо вам, сторонньому, обдурені батьки подають це як жарт, то лише для того, аби приховати власне збентеження. Для цього у дитини з іще не зламаною психікою є все необхідне:

Переконаність: вона завжди знає, що саме їй потрібно і навіщо.

Аргументи, і не має значення, що протилежна сторона їх не сприймає всерйоз, — вони просуваються із залізною непохитністю.

Наполегливість: вас повертатимуть до невирішених питань у найнесподіваніший момент, поки ви не здастеся.

Останнє слово: воно буде не за вами, а за дитиною, бо вона впевнена у своїй правоті, і це внутрішня переконаність, а не бутафорія, як на переговорах дорослих.

Сфокусованість на питанні: ви навряд чи переведете її на щось інше, поки вона не доб’ється свого.

Свій сценарій: дитина дотримуватиметься його, і не має значення, наскільки ваш сценарій розумніший і працює, бо ваш сценарій взагалі неважливий.

Харизматичність: у боротьбі її харизма перемагає вашу, бо вас обламували багато разів за життя, а дитину — ні.

Гоша вечеряє з новою людиною, яка не в курсі всіх нюансів його життя. Треба їсти кашу, але він виставляє умову: спочатку він з’їдає желейного ведмедика, а потім кашу. Няня, підозрюючи, що її розводять і після ведмедика кашу ніхто не їстиме, пропонує свій варіант: спочатку каша, потім ведмедик. Починається десятихвилинний торг. Я спостерігаю. Закінчується тим, що син отримує ведмедика. Після чого поважно з’їдає кашу: він серйозно ставиться до своїх зобов’язань. Але це не кінець історії. Коли ця фаза закінчена, каша з’їдена і отримати за що-небудь ведмедика не світить, Гоша переходить до складнішого: переговорів зі мною.

Він видирається до мене на коліна і заявляє, що йому потрібно десять желейних ведмедиків. Не три чи сім, а десять. Кругле число. Я питаю, чому не двадцять. Він резонно відповідає, що двадцять йому ні до чого, йому потрібно десять. Я пропоную йому забути про ведмедиків. Починається торг. Але зі мною торгуватися складніше, ніж з нянею. Він перериває переговори, коли ми доходимо до моєї пропозиції посваритися. Але процес не зупинено, його лише перенесено на ранок. Ранок у нас починається рівно з того місця, де ми зупинилися вчора, але у вільній інтерпретації: «Ти вчора сказав, що даси мені вранці десять ведмедиків, давай уже!». Торги виходять на другий тур, але в іншій обстановці і в іншому стані — те, що я сам робив десятки разів.

Дивлячись на дітей, я ловлю себе на думці, що в них є чого повчитися. Навіть бізнесменові з двадцятирічним стажем. Особливо — бізнесменові.

Шанобливий син

Мій однокласник, виїхавши вступати в інститут у Київ, більше не приїхав додому жодного разу, ні на один день. Відтоді минуло двадцять років. П’ять років навчання в інституті, потім десять років роботи в різних компаніях по року-два в Києві, Дніпропетровську, Харкові, Запоріжжі, Донецьку, Львові, Черкасах, потім — п’ять років осілого життя в тому-таки Дніпропетровську, у який я приїхав у 17 років. За цей час він жодного разу не приїжджав додому, до батьків, до місць дитинства, немовби їх ніколи й не існувало.

Конфуцій сказав: «Шанобливий син — це той, хто засмучує батька і матір хіба що своєю хворобою». Що було би з нами, якби ми засмучували батьків тільки хворобою? Де ми зараз були би? Чого домоглися б? Що собою являли б? Наші батьки несуть багаж радянського світогляду, непридатного в нинішньому світі. Часто вони нав’язують нам щось із того, що вже не може принести нам користі. Часто нав’язують одразу все із цього. Вони отримали це в спадок від своїх батьків, ті — від своїх. За ті радянські покоління наших предків життя не було простим, радше навпаки.

Є прислів’я: «Шанобливий син ніколи не стане успішним». Воно про те, що для успіху нам все одно рано чи пізно доводиться робити крок усупереч волі батьків, для яких ми завжди маленькі. Що буде, якщо завжди залишатися поруч з ними, у рідному місті, будинку, слухатися всього, що вони кажуть, вважають, радять? Є й такі люди, і я не знаю, наскільки вони успішні, — із 17 років я жив самостійно, і на цьому опіка наді мною з боку сім’ї закінчилася.

Я приймав рішення сам, діяв сам і отримував результати — позитивні й негативні — теж сам, на власний страх і ризик. Не думаю, що я занадто сильно шкодую про це. Швидше навпаки.

Нам з дитинства зручно, щоб за нас вирішували всі питання, проблеми, підставляли плече, справлялися з труднощами, захищали від неприємностей. На те воно і дитинство. Однак, якщо це не припиняється, не припиняється і дитинство. Не знаю, як вам, а мені відомо доволі багато 40–45-річних людей, які так і не виросли. Це не закінчується нічим хорошим.

Так, є приклади, коли діти стають успішними, якраз нікуди не рухаючись із сім’ї: сім’я Волтон: $ 152 млрд, Wal-Mart. Сім’я Кох: $ 89 млрд, Koch Industries. Сім’я Марс: $ 60 млрд, батончики Mars. Сім’я Каргілл-Макміллан: $ 43 млрд, Cargill Inc. Сім’я Херст: $ 35 млрд, Hearst Corp. Родина Кокс: $ 32 млрд, Cox Media Group. Сім’я Прітцкер: $ 29 млрд, Hayatt. Але всі ці сім’ї перебувають в іншій реальності, ментальності, традиції і цивілізації. Їхній усесвіт не має нічого спільного зі світом, у якому зростали ми. Дисципліна, освіта, виховання, сімейні традиції, ієрархія і взагалі все життя — зовсім інші.

У кожного з нас є знайомі з якої-небудь трудової династії: мій знайомий працює лікарем лише через те, що його батько і мати були лікарями. Таке часто трапляється в середовищі інтелігенції — стають інженерами, вчителями та ін. Тому що батьки були такими. Але для серйозних проривів потрібен самостійний шлях. За спиною кожної людини, що досягла чогось вражаючого, є крок за межі рідної домівки.

Батькам не потрібно копіювати в нашу пам’ять весь код власного життя, хоча б тому, що програма на Паскалі, хай якою ідеальною вона була у вісімдесятих, не працюватиме на моєму айфоні. Найкраще, що можуть дати батьки, — це самостійність, освіту, а головне — свободу вибору.

Матусина спідниця

У мене в родині було прийнято все вміти. Білити, варити, прати, стругати, будувати корівники і торгувати на базарі. Моя мама була впевнена, що на мене чекає сумне майбутнє, тому що я не вважав за потрібне все це вміти. У мене були інші плани. Я не став нікого в них посвячувати. Тому що на шляху з дрючками стрункими рядами завжди стоять: сім’я; рідня; друзі; сусіди; зовнішнє оточення; просто люди, які знали вас ще отакеньким, а ви їх — ні. Тому я дотягнув до кінця випускних іспитів у школі і поїхав у Дніпропетровськ. І міцно тут осів. Мама досі переконана, що нічого путнього з мене не вийде. Ця переконаність не минає, навіть коли вона гостює у мене в Дніпрі, живе в нашому чотириповерховому будинку, їздить на моєму порше і гуляє з двома онуками. «Не розумію, хто тобі платить зарплату, — каже вона. — І за що. Адже ти взагалі не пристосований до життя. Як ти житимеш, не уявляю». Те, що мені не платять зарплату і що в мене немає начальства, у її голові не вкладається. І вона відкидає цю інформацію як свідомо абсурдну.

Просто під вікном мого кабінету — дитячий майданчик. Там часто гуляла матуся з хлопчиком віку мого сина. Тільки й чути було її комісарський бас: «Роби це, не роби те. Не лізь. Не біжи. Зараз упадеш» і так далі. І він, маленька людина, покірно робив це, не робив те. Не ліз, не біг. Це в ньому вже на все життя — голос матері в голові: «Зараз упадеш». Він буде супроводжувати кожен його крок. У школі він ходитиме на ті секції, що сказала мама, а не на ті, що йому подобаються. Піде в інститут, у який сказала мама, а не в той, що хочеться. Після інституту піде працювати не тим і не туди, куди йому хотілося б, а як сказала мама. Одружиться з дівчиною, яка подобається мамі, — з маминим більш молодим, а може, і ні, дублікатом. І повторить всю історію батьківської сім’ї. Такі хлопчики часто спиваються і рано вмирають. З них не виходить навіть хороших найманих працівників — так собі, середняк, тому що в них немає ініціативи, фантазії, здатності брати на себе відповідальність. «Зараз упадеш» — це як стоп-сигнал. Звісно, таких не буває в бізнесі. Сумна історія біоробота з програмою, назавжди запоротою ще в дитинстві.

Тупі дріб’язкові заборони, нав’язлива опіка, обгородження від усього на світі, тепличні умови при жорсткому пресингу, знецінення дитини — уся ця радянська муть геть забила голови покоління наших батьків. Тисячі людей, у яких є здібності працювати на себе, вічно шукають матусину спідницю у вигляді доброго начальства або спокійних робочих місць на найманій роботі, бажано в держсекторі. Владними матерями загублені сотні українських Біллів Гейтсів, Стівів Джобсів, Ендрю Гроувів, Майклів Деллів, Ятаро Івасакі, Річардів Бренсонів, Сергіїв Брінів мого покоління. Усі вони могли б відбутися і бути успішними тут. Якби не. Не вбиті життям матусі, які вічно кричать; не тупорилі садочки; не школи, які знецінюють; не безглузді інститути; не профнепридатні колективи; не дегенеративне начальство.

На своїх лекціях про фінанси, з якими виступав перед старшокласниками, я так і не наважився сказати їм головного, найважливішого, того, без чого неможливо встати на ноги, побудувати бізнес, відбутися. Я не сказав їм своєї головної тези з поваги до мам, які виховали їх. Зате можу зробити це в цій книжці.

Теза проста.

Якщо хочете бізнес, життя, яким ви собі його уявляєте, досягнень, успіхів, гри за вашими правилами, незалежності й харизматичності, — біжіть. Біжіть із сімей, які виховали вас, які дали вам усе, які люблять вас. Біжіть і постарайтеся не загинути в цьому бігу. Біжіть і станьте самостійними, особистість людини, яка ухвалює рішення, не формується за один тиждень у кріслі засновника. Вона формується роками поневірянь, страху, неприємностей і проблем. Вона формується відчуттям, що ваші проблеми ніхто не вирішить. Вона формується відчуттям, що цілий світ іде на вас війною. І вже після цього ті, хто вижив у цьому, своєю волею формують те саме крісло засновника. Яке ніхто не підсуне під ваш зад. Приїжджайте до батьків якомога частіше, але не давайте їм у руки пульт від вашого життя. Він — ваш. Якщо це для вас занадто жорстоко, якщо ви не хочете засмучувати маму й тата, є другий варіант: сидіть поруч із ними перед телевізором і в’яжіть на спицях. Але настане день, коли ви залишитеся самі, безпорадні, по-справжньому не пристосовані ні до чого, даремні для реального життя й без шансів на майбутнє. Саме в цей день розпочнеться ваш шлях до загибелі. І це по-справжньому страшно.

Маленькі маркетологи

У Гоші багато машин. Він ніколи не починає розмови з фрази: «Купи мені машину». Іноді розмова починається зі слів: «Ти знаєш, як у мене мало машин». Одного разу розмова почалася так несподівано, що навіть я, вважаючи, що знаю весь його арсенал методів, був заскочений зненацька. Гоша сказав: «Мені правда не потрібно жодної машинки більше. У мене мало машин, але це нічого. Я дві зліплю з пластиліну, а одну намалюю, і буде більше». Жоден сейлз не знає кнопки управління споживачем так добре, як дитина знає кнопки управління батьківськими почуттями. Розрізняються лише цільові аудиторії, у решті все ідентично.

Кофаундер корпорації SONY Масару Ібука в книжці «Після трьох буде пізно» називає батьків, які піддаються маніпуляціям дитини, «сліпими слугами божевільного короля». Японський бізнесмен помилився лише в одному: король якраз не божевільний, а велемудрий і досконало знає психологію своєї ЦА. Чи не нагадує це кар’єру будь-якого гуру маркетингу, який повеліває запитами й потребами цільової аудиторії через хитро вибудувану маніпуляцію? Одне і те саме: сліпі слуги божевільного короля. Якби дітям був відкритий світ бізнесу, то в цілих галузях дорослим більше не було б чого робити в цьому бізнесі.

Дочка моєї колеги мріяла про роликові ковзани. Спершу вона отримала обіцянку, що ковзани будуть. Знаючи сутність таких обіцянок, терміни й ентузіазм батьків, вона вирішила покладатися на власні сили і почала виробляти і продавати в школі і гуртках, де навчалася, біжутерію. Зіткнувшись із сутністю понять «оборот», «норма прибутку», «виручка», «витрати», вона зрозуміла, що на ковзани цим не заробити. І остання її продукція різко змінила цільову аудиторію та ринок: це була вже не біжутерія, це були коліщатка від дитячого конструктора, прикручені шурупами до кедів. На цих коліщатках вона «їздила» по дому, намагаючись частіше потрапляти на очі батькам. Коли її запитали, що це, вона відповіла, що роликові ковзани їй більше не потрібні. Бо це в сто разів крутіше. Звісно, всі потрібні кнопки цільової аудиторії були натиснуті одночасно — як у добре збалансованому промоушні.

Люди, у яких є діти, щасливі зі ще однієї причини: у дітей завжди є чого повчитися, що перейняти, що копіювати і що взяти за зразок для наслідування. Навіть у бізнесі. Діти найчастіше досягають своєї мети. Навіть якщо спочатку це здається грою. На відміну від дорослих. Які, у більшості своїй, розучилися і грати, і фантазувати, і досягати наміченого.

Діти, якби їх можна було інтегрувати в корпоративні структури, були би найкращими продажниками, сейлзами, менеджерами, маркетологами. Вони інтуїтивно знають і відчувають те, чого дорослий фахівець має навчатися і від чого отримувати досвід. Якщо коротко: вони вміють маніпулювати краще за дорослих. А маніпуляція — це головне в продажах, чи не так? Чому в них виходить краще? Тому що вони самі щиро вірять у те, що говорять. У конкретний момент у конкретних обставинах це чиста, стовідсоткова віра. Неважливо, що за мить усе може змінитися. А дорослі не вірять у свою брехню і маніпуляцію. Вони знають, що це брехня і маніпуляція. І це знання проступає на їхніх обличчях. І клієнт тільки в силу давно усталеної рольової гри прикидається, що вірить в озвучене.

Я вчуся

Я багато чого вчуся у Гоші. Переважно — цілепокладання й неухильного руху до окресленого результату. Діти мають мрію і, на відміну від дорослих, можуть трансформувати її в мету, яку буде реалізовано. У них немає сумнівів, які не дають дорослим чинити так само. Крім того, у них немає вантажу минулого, колишнього негативного досвіду, який заважає успіху. І в них немає страху перед майбутнім. Тобто немає комплекту з тих чинників, які в 60 % випадків заважають бізнесменові прийти до успіху. Зате в них є швидко працюючий молодий мозок, феноменально чіпка пам’ять і розвинене просторове мислення. Багато з нас втрачають це до початку дорослого життя назавжди. Чималу роль у цьому відіграють дитячий садок, школа і суспільство, які благополучно вибивають мізки людині до досягнення повноліття. Зрівняйлівка, найслабші як еталон, нелюбов до успішних, тупість неблагополучних — це все шкодить людині, яка підростає. На щастя, малюки позбавлені цієї печатки первородного прокляття людства.

Одного разу ми були з Гошею в двох магазинах іграшок в один день, я поспішав, і в кожному ми були дуже недовго. Від цих двох візитів у мене навіть не залишилося спогадів, я навряд чи зможу пригадати, що саме ми шукали. Пізніше, наприкінці тижня, Гоші знадобилася нова машина, і не просто абстрактна машина, а з чіткими параметрами: у цьому вони перевершують нас, бо в запитах і потребах у них у голові часто вже готове детальне технічне завдання. І ми їдемо в магазин А. Але через те, що ближче до магазину Б, ми заїжджаємо туди. Гоша каже: «Нам треба в А, тут її немає». Не вдаючись у подробиці, чому немає, і не вірячи в те, що дитина за п’ять хвилин здатна зісканувати викладку з кількох тисяч іграшок, я пропускаю це повз вуха.

Він виявляється правий: у магазині Б цієї іграшки немає. Цей незручний момент, коли ви всерйоз починаєте міркувати, як дитина завантажила собі в мозок базу 1С магазину. Як це може бути? Просто спостережливість і пам’ять. І ми їдемо в магазин А. По дорозі мене трохи відпускає. Тому що він починає поводитися відповідно до свого віку: він передумує купувати машину. Уже щось. Звичайний чотирирічний хлопчик. Нарешті. Я не люблю всіх цих передач про дітей індиго і нащадків інопланетян. Він каже: «Треба повернутися в Б, там синя вантажівка стоїть на полиці, нам потрібна вона. У неї так і так працюють вузли, там і там пружини і т.д. Правда, вона дорога. Але це тому, що вона з пластмаси, яка не ламається».

Добре. Ми повертаємося і їдемо. Приїжджаємо в магазин, він іде лише йому відомим маршрутом, і на тому місці, де вказав, вантажівки немає. Можливо, її там і не було. Можливо, вона взагалі існує тільки в уяві сина. Можна їхати, але починається виття, і я підключаю продавців. Я описую вантажівку, і продавчиня каже: так, така є, стоїть ось тут. І веде нас до полиці, де її немає. І дивується, що її там немає. Тому що їй здавалося, що вона там. Відкриваємо базу. У базі є. Далі починається прочісування магазину. Вантажівки, виявляється, висять на сітках у дальньому кінці магазину, у поліетиленовій упаковці, через яку мало що можна роздивитися. Коли я з цікавості питаю, чи переставляли товари протягом останніх 20 хвилин, поки ми від’їжджали, нам кажуть, що ні. Я питаю, чи були покупки за цей час. Теж ні. Я вирішую не заглиблюватися далі в питання, звідки дитина знає те, що знає. Достатньо, щоб ми просто поїхали. Достатньо просто перестати почуватися Фоксом Малдером і Даною Скаллі одночасно. І щоб у голові перестала грати тема із «Секретних матеріалів».

Удома я беру вантажівку в руки. Так, усе рухається саме так, як мені описував син ДО покупки запакованої наглухо іграшки. І вона правда дорога. І правда з хорошої пластмаси. Містика? Ні. Усього лише дуже швидко працюючий молодий мозок, феноменально чіпка пам’ять і розвинене просторове мислення, а також здатність до моделювання, аналізу й відновлення цілого за складовими.

«Ось ідеальний продакт-менеджер, — думаю я. — Якими були б наші можливості в роботі, якби ми, дорослішаючи, не втрачали всіх цих здібностей?». Мені потрібні співробітники з такими можливостями, а особливо з такою мотивацією. Але в дорослому світі таких немає.

Маленький принц

Коли Гоші було чотири, ми постійно читали перед сном «Маленького принца» Екзюпері. Ми читали цю книжку довго, багато місяців. Дитина краще за будь-якого дорослого, прочитавши всього лише початок, розуміє, про що книжка. Не про те, що знають про неї дорослі, — не про хлопчика, який мандрував планетами. Вона — про льотчика, який розбився в пустелі. Саме тому ми просувалися так повільно. Щоразу, коли я намагався продовжити з того місця, де ми закінчили напередодні, син говорив: «Ні. Я все забув, треба читати спочатку». У цього початку можуть бути варіанти. В оптимістичному варіанті це уривок, який ми читали вчора. Або позавчора. Або весь тиждень поспіль. У песимістичному — це вся книжка від самого початку, включаючи передмову. Коли я питаю: «Ну, а передмову читати навіщо?» — він відповідає: «Такий порядок. З неї починається, значить, треба читати». Таку системність я рідко зустрічаю в дорослих бізнесменів, а шкода. Тут є чого повчитися всім нам.

Попри те, що Гоша знає більшість речень напам’ять, він просить: «Прочитай іще раз, я забув, про що там». При цьому, якщо зупинитися, він може продовжити абзац із пам’яті. На кожну сторінку дитячої книжки припадає не менше тридцяти запитань. Найбільше, звісно, про все, пов’язане з аварією. Чому полетів і зламався? Чому не перевірив літак перед вильотом? Де були техніки, коли він злітав? Як його випустив аеродром? Чому він полетів на несправному літаку?

Як мені пояснити чотирирічній дитині, що у світі дорослих нікому нічого не потрібно, скрізь безвідповідальність і нехтування елементарними правилами та здоровим глуздом і мало де щось робиться за правилами? І що за будь-якої аварії не тільки може не бути відповідей на такі питання, але й самі питання можуть бути не задані? Це важко пояснити навіть самому собі.

Коли ми летимо в літаку, син насамперед дістає з кишені крісла інструкцію з безпеки, на якій намальовано, що і як робити під час аварії, і не зупиняється, поки ми не проговоримо всі пункти в ній. Щоразу. Ви хоч раз прочитали цю інструкцію від початку до кінця? Багато хто навіть не в курсі, що вона існує. У творі Екзюпері Маленький принц каже, що дорослі дурні й нудні. Можна додати: безвідповідальні, неуважні, кидають справу після пари перших невдач. Ви здатні читати щось, що вам не зрозуміло, два місяці, поки не стане зрозуміло? Так, як це роблять діти?

Скільки разів я чув фразу: «Я збанкрутував, бо це не моє. Немає в мене здібностей до бізнесу». Зазвичай, якщо дізнатися у людини, а скільки ж разів вона пробувала почати заново, перш ніж дійти такого висновку, то вона відповість: пару разів або кілька, у будь-якому випадку, це буде до десятка спроб. Скільки разів ви пройшли від і до підручник з маркетингу, перш ніж сказати, що ваш товар на цьому ринку продати неможливо? Скільки разів ви прочитали підручник з менеджменту, перш ніж сказати, що у вас немає здібностей до бізнесу?

Дитина повторить необхідну їй дію потрібну кількість разів. Якщо потрібно 10, буде 10. Якщо потрібно 20, буде 20. Дорослі так роблять? Ні. Висновок: виростаючи, ми не набуваємо, а втрачаємо майже все. Чому дорослі не хочуть розбиратися в необхідному? Чому не здатні до навчання? Чому, як діти, не ставлять мільйони запитань, відповіді на які не лежать на поверхні? Дедалі частіше я потрапляю в глухий кут, бо син ставить мені питання, відповідей на які немає навіть у мене. Чому? Тому що я ніколи не замислювався про це.

У дітей немає розуміння того, що їм щось непідвладне або вони на щось не здатні. Того самого розуміння, яке погубило 90 % завалених фірм і нереалізованих проектів.

Тому, коли я бачу бізнесмена, який вважає, що він розумніший, успішніший, талановитіший, досвідченіший за чотирирічну дитину, мені стає сумно. Дорослішаючи, ми втрачаємо все. Хоча технологія, як не втратити це все, щодня у нас перед очима, просто з доставкою додому.

Це життя, крихітко

Десь є каса

Ходжу по мексиканському супермаркету. Він майже такий самий, як наш, але все одно мексиканський. Хоча набір товарів, упаковка, розміщення вже багато десятиліть схожі в будь-якій країні і відповідають тому, що диктують стандарти мерчандайзингу та правила маркетингу.

По супермаркету ходить незворушна іспанка з невгамовним малюком. Дитина бігає між полицями, хапає все, що захочеться, і звалює в кошик. Я спостерігаю за ними. Мені цікаво, як мексиканські іспанці дають собі ради з розбещеними дітьми. Іспанка спокійно бере, що їй треба, і кладе в кошик. Дитина встигає за цей час закинути туди ж утричі більше — мийний засіб, печиво, дріжджі, собачий корм, освіжувач повітря. Так вони й ходять по залу.

Ми підходимо до каси разом, і я стаю за ними, щоб подивитися, а що ж зараз буде. Іспанка бере порожній кошик. І з блискавичною швидкістю починає розсортовувати товар — те, що їй потрібно, викладає на транспортер, те, що набрала дитина — миттєвий погляд, — летить у кошик. Кошик наповнюється. Іноді іспанка кладе на транспортер щось із «купленого» дитиною.

Останнє в кошику — їдло для качків, якийсь протеїновий коктейль. Погляд на етикетку, рух до кошика, секундна затримка. Вона стенає плечима й кидає протеїн на стрічку. Одночасно робиться рух ногою в лакованому кросівку — і повний кошик спритним стусаном відправляється по підлозі в напрямку якогось працівника, чи то охоронця, чи то підсобника. Жінка щось каже йому, жестикулюючи. Той киває: «Сі, Сі!».

Наше життя схоже на цей мексиканський супермаркет. А ми, кожен по-своєму, схожі на іспанського хлопчика з його «покупками». Кожен з нас здатний отримати від життя те, чого бажає. Для цього потрібно лише не комплексувати й мати сміливість простягнути руку та схопити з полиці те, що подобається. І вірити, що ти здатний взяти ось це або оте і покласти його в кошик. І знати, що тобі дозволено це робити. І за це нічого не буде. Принаймні поки ти ходиш по залу цього супермаркету.

Однак десь є каса, і потрібно буде розплатитися за все, що ви набрали. І хай що ми витворяли в торговому залі, потрібно бути готовим розплатитися. Особливо за товар, який ви розкрили, не чекаючи оплати. І це значить, що у вас завжди має бути чим розплатитися. Справді, не повертати ж товар, який сподобався, на полицю!

В офісі

Я сиджу в офісі на дивані й тримаю в руках символи верховної влади: у правій руці — булаву, у лівій — літр горілки з частинками натурального золота. Ніде правди діти, справи у нас ідуть добре.

Але я так сиджу не тому, що я супер-пупер-засновник і вважаю саме такий образ доречним. Хоча я зустрічав і таких, і навіть не таких, засновників. Якби це не мало такого сміховинного вигляду, запевняю, багато хто тинявся би коридорами хедофісів своїх корпорацій у коронах з литого золота й горностаєвих мантіях, краї яких несуть пажі. Але це не мій випадок. Диван замість директорського крісла в мене тому, що це диван для всіх, і на ньому зручно. Булава й горілка — просто подарунки китайським партнерам, які: а) люблять українську екзотику (навіть дивилися «Тараса Бульбу» з китайськими субтитрами); б) цінують хорошу горілку, а вже із золотом — так і поготів: і по фен-шую добре, і за давнім трактатом про медицину «Хуан-ді Ней-Цзін» для здоров’я корисно. От і весь секрет.

Щодо горілки все зрозуміло: красивий графин, горілка найвищої якості, харчове золото. Алгоритм відомий, наливай та пий. Булава — предмет більш філософський. Яким чином дубина, утикана іклами хижаків, стала символом влади в мисливському неоліті і дожила до наших днів у ролі клейнода? Дуже просто: це був предмет, яким можна було дати в голову, аби переконати у своїй правоті. Якось так воно і пішло. Щоправда, сьогодні це вже не реальний інструмент влади, а сувенір, тоді як реальний символ могутності на ринках, у державі або світі — це список Forbes. Раніше було так: у кого дубина, той і головний, навіть у племенах, де авторитет був пропорційний довжині статевого члена. Тепер — хто в списку, той і вождь, а роль інструменту, який приводить до тями, давно відіграє капітал. Ще на початку ХІХ століття Натан Ротшильд сказав: «Наймогутніша зброя не в арсеналах тупих генералів, а в моїх сейфах». Ось вона, метафізична булава, виражена нулями цифр на вашому банківському рахунку.

А тепер питання: чому ви досі не в списку Forbes? Це питання схоже на те, яке ставили тисячі років тому одноплемінники мисливцеві: мовляв, якщо ти такий крутий, де твої трофеї — ікла найнебезпечніших хижаків? Чому твоя дубина не всіяна ними? І давній мисливець відповідав слово в слово те саме, що відповідає нинішній бізнесмен, який ніколи не увійде до списку Fоrbes: «Не пощастило». «Погода була поганою». «Ногу підвернув». «Натхнення не було». «Бегемот (до речі, одна з найнебезпечніших і злісних тварин на Землі) швидко бігав». «Стріла була тупа». «Спис загубив» тощо. Звідси й пішли вегетаріанці, що в перекладі означає «поганий мисливець». Звідси пішли й мислителі, які вважають, що грошам, капіталу, успіху, досягненням приділяється занадто велике значення в сучасному світі. Ви серйозно??? Занадто? Не згоден: у сучасному світі «поганий мисливець» стало перекладатися як «лузер», тобто людина без булави за давніми поняттями або, по-сучасному, без грошей, які прочиняють усі двері.

Але, врешті-решт, якщо немає булави, завжди є горілка. Хоч і без золота...

Символічно? Ще б пак.

Я надто хороший

Моїй знайомій, власниці швейного цеху, телефонує однокласник і просить позичити грошей. Так-так. Чоловік просить позичити грошей у жінки. Вона починає з’ясовувати, що сталося, а нічого не сталося глобального: гроші потрібні, грошей немає, замовлень нормальних немає, а ті, що є, не підходять, бо я занадто крутий спец для того, що пропонують, фірми згортаються, роботи немає, ніхто не бере, і взагалі, мій час минув, бо мені вже тридцять. Тому позич грошей.

Вона відмовляється, але пропонує варіант: поки така ситуація, трохи підзаробити в неї. Звісно, роботи для такої спеціальності у неї немає, але потрібна людина прибирати цех. Пропонує сто гривень за прибирання. Той починає з’ясовувати, і все не підходить: цех надто великий, час прибирання незручний, та ще й машинним маслом забризкано. Це явно коштує дорожче ста гривень. Але річ не в цьому насправді, а в тому, що не царська це справа — прибирати цех. Корона впаде.

Хто працював у комерційних колективах, той добре знає, що таких людей колеги не люблять найбільше і зазвичай довго пропрацювати таким не вдається.

Але що з цехом? Цех успішно прибирається. На своїх робочих місцях порядок наводять дівчатка-швачки. Решту прибирає власниця. Без ста гривень за прибирання. Зокрема й відтирає масло. І, уявіть, корона не падає. Виявляється, вона дуже хороша для цієї роботи. Тільки тому, що люди завтра прийдуть на підготовлені робочі місця й будуть приносити прибуток.

Ми щодня бачимо продавців, які ненавидять покупця, працівників сервісу, яким наплювати на результат роботи, репетиторів і тренерів, які вважають клієнта істотою нижчого сорту, ремонтників, які не вважають за потрібне навести після себе лад на місці ремонту. І це — масово. І цьому є пояснення. Це фраза: «Я надто хороший для цієї роботи».

Мені завжди дивно дивитися на людей, які марять новим айфоном, але не вдарили пальцем об палець для того, щоб заробити на нього грошей. «Уявляти легше, ніж працювати, ось походження соціалізму», — сказав Розанов, і ми відчуваємо це на собі, сидячи по вуха в наслідках цього соціалізму.

Так не має бути. Це — відлуння радянського гена безконтрольності й безвідповідальності, це — основа бідномислення, яке доводить людину в результаті до стану «ви всі мені повинні». Знаєте, яка найстрашніша проблема нинішнього бізнесу? Кадровий голод. При тому шаленому відсотку безробіття, що ми маємо, — у нас кадровий голод. «Я надто хороший для цієї роботи», — кажуть люди і йдуть знімати металеві огорожі з могил або викопувати труби зрошувальних систем.

«Я надто хороший для цієї роботи» — у які часи звучить ця фраза? Коли стабільність, зростання економіки, розширення фірм і надлишок вакантних місць? А от і ні. Важко повірити, але ця фраза звучить то частіше, що гірше з роботою і що страшніша економічна ситуація в країні. Так начебто не має бути, але так є.

Звісно, легше зависати у фейсбуці, примовляючи: «Я надто хороший для цієї роботи», ніж виробляти якісний продукт і заробляти гроші.

Напевно, перш ніж вимовляти «Я надто хороший», варто замислитися: а чому ви в цьому так упевнені?

І тоді все стане на свої місця.

Трудова книжка

Де лежить ваша трудова книжка? У відділі кадрів? Або валяється мільйон років у вас удома, і ви не плекаєте більше надії на пенсію від держави в розмірі тридцяти трьох євро на місяць? Або залишилася на підприємстві в помсту за ваше занадто незалежне звільнення з нього? Лише три варіанти долі цього документа.

Скільки докорінно неправильних рішень ухвалено, «щоб не псувати трудову»! Скільки років проведено на нудотних робочих місцях у паскудних колективах, «щоб був запис у трудовій»! Скільки кар’єр принесено в жертву цьому дурному породженню тоталітарного режиму! Найбільше трудові книжки були поширені в Третьому Райху, СРСР, НДР і НРБ — Народній Республіці Болгарія. У розвинених країнах немає не те що культу трудової, а й узагалі немає такого поняття в житті найманого працівника. А вже такої кількості воістину ритуальних дій — так точно. Середній пострадянський працівник з пострадянською кашею в голові поклоняється трудовій як божеству, приносячи їй, а через неї вершителеві доль — відділу кадрів — у жертву безглузді роки свого безглуздого життя.

Найбільша кількість див із трудовими стається на найбезглуздіших роботах. Трудова — фетиш неефективних організацій, що застрягли в радянських п’ятдесятих назавжди. У них завжди наймерзенніші колективи. У них завжди найтупіші керівники. У них завжди культ особистості мерзоти, яка не протрималася б у нормальній компанії і двох годин.

Я бачив трудову ракетника з КБ, де був запис про прийом у КБ після фізтеху, а після не було більше записів — лише подяки, підвищення, переведення. Це чимось нагадало мені історію зеків-інженерів у беріївських «шарашках», тюремних інженерних інститутах.

Я бачив людину, яка здала трудову у 2000 році у відділ кадрів університету, і відтоді ні він, ні вона не зрушили з місця.

Я знаю людину, яка відмовилася від вільного графіка й дуже непоганої зарплати в цікавому проекті з її тематики тільки через те, що «не буде запису в трудовій».

Заслуга трудової в тому, що не переводяться покоління людей, які чекають, коли добрий пан вивергне із себе солодкий шоколад і роздасть його всім голодним — не за досягнення, здобутки, завоювання, а за стаж у трудовій. Не переводяться люди, упевнені, що їм повинні — усі, багато і завжди. Трудова — це твоя пенсія! Трудова — це твоя трикімнатна квартира! Трудова — це твій автомобіль від держави! Трудова — це твоє пенсійне посвідчення, безкоштовний проїзд і спецпайок із магазину для пенсіонерів!

Трудова виховує псів, вірних слуг на ланцюгу, що валяються в бруді й сидять у будці, яка тече, жеруть помиї й махають хвостом перед будь-яким господарем. Трудова вчить вивертатися від чобота держави, не клацати у відповідь зубами. Трудова вчить ставати на задні лапки перед кожним, хто кидає подачку. Вона така зручна Системі, вона — запорука того, що замість людей на цій території завжди буде шарахатися отара овець, і, як і зведено на хороших м’ясокомбінатах, козли вестимуть цю покірливу й тупу масу на бійню.

Мільйони людей могли би працювати на себе й будувати власне життя. А замість цього працюють на трудову книжку. Ситуація, безмежна за своєю абсурдністю.

Поки ви схилятиметеся перед цим сірим аусвайсом, Третій Райх і Радянський Союз завжди з вами. Чесніше було б наколоти профілі Сталіна і Гітлера під серцем.

Або покінчити із цим — раз і назавжди.

Ліки

У мене в гаманці лежить чек з аптеки. Я підібрав його на сидінні, коли виходив з джипа мого товариша. Чек на 420 грн, і в ньому немає нічого, що рятує життя. Звичайні ліки, які потрібні людям похилого віку щодня. 420 грн — на ці гроші ми можемо хіба що випити кави, а для когось ця сума — третина місячної пенсії. Ми не замислюємося про це, поки не стикаємося з чимось, що розбиває гладку поверхню нашого персонального ставка.

Ми з товаришем ідемо на закупи на пікнік, біля магазину стоїть старенька й збирає собі на ліки, таких бабусь усюди хоч ставок гати, ми проходимо повз, вона збирається щось сказати нам. І виходить так, що мій знайомий обережно, але без зайвих сентиментів відсуває її вбік і бурчить, що грошей немає. І ми йдемо далі, залишивши її позаду.

І я помічаю, що чим далі ми йдемо по гіпермаркету, тим сильніше в нього псується настрій. Спершу він розповідає, що на всіх не напасешся і скільки стало жебраків, потім — про те, що ось таких бабусь цілими натовпами наймають шахраї, аби зворушені люди охочіше виймали гроші. Далі — як бачив здорового хлопця, у якого на картонці було написано «Не хочу працювати, хочу їсти», і настрій у нього псується дедалі сильніше.

Коли сідаємо в машину, він уже геть не в гуморі. Спочатку вирішує, що його водій палив у салоні, хоча той не палив. Потім — що парктронік погано налаштований, хоча що там налаштовувати? Далі — що водій неправильно виїжджає з парковки і зараз подряпає двері. І все в такому стилі. Вершина: він каже, що машина тиждень не мита, і ось він забруднився, коли сідав, хоча на машині — ані порошинки. На щастя, це триває недовго. Мій товариш вгамовується й невдоволено сопе. За кілька хвилин оголошує, що не купив цигарок і нам треба повернутися. Я не втручаюся.

Ми повертаємося. Зупиняємося навпроти входу. Я залишаюся в машині. Він іде в магазин і знову наштовхується на цю нещасну стару. Я спостерігаю крізь скло за тим, що відбувається. Вона щось каже. Він запитує. Вона дістає коробочку від ліків. За цією пантомімою цікаво спостерігати, коли не чутно жодного звуку. По радіо співає Джо Дассен — па-бада-бада — і я дивлюся, що буде. Стара дістає аркушик, розгортає, щось показує, пояснює, мій товариш тикає пальцем у папір. Потім бере в неї папірець і вирушає вбік від входу в магазин — в аптеку.

Я починаю розглядати бабусю. Що довше її розглядаю, то більше мені здається, що це не професійна жебрачка. Іноді по людині видно, наскільки вона не в своїй тарілці, яких величезних зусиль вимагає її перебування тут. Це той випадок.

З аптеки з’являється мій знайомий, у руці в нього кульочок-маєчка з якимись ліками, він рухається майже бігом. Ніяково тицяє старій у руки ліки і швидко-швидко, як під дощем, рухається до машини, плюхається на сидіння й каже водію: «Поїхали, поїхали, чого стоїш». Його поганого настрою наче й не було. Навпаки, він у чудовому гуморі. Він не був таким веселим, навіть коли купив піщаний кар’єр місяць тому.

При цьому цигарок він не купив і навіть не згадав про них, а я сам казати не став. Усе одно він повертався не за ними.

Ми можемо вибудовувати будь-яку фінансову систему і придумувати будь-які бізнес-схеми, вони можуть працювати чудово й давати будь-які прибутки, але не давати головного — задоволення й гармонії.

Будь-який бізнес працює заради задоволення засновника. Наші маркетологи і прес-служби прописують у місії компанії найпрекрасніші причини, типу робити світ кращим, або хоча б самі лише бізнесові причини — зайняти ринки й отримувати прибуток, але насправді місія будь-якого бізнесу — робити засновника задоволеним. Наприклад, Ферруччо Ламборгіні перепрофілював свою фірму з тракторів на спорткари лише для того, аби втерти носа Енцо Феррарі, і не заспокоївся доти, доки не перевершив його.

Однак неможливо настільки щільно запаяти кокон, щоб у нього не просочувався зовнішній світ. Навіть якщо забити весь внутрішній простір грошима, ми не опинимося у своєму проплаченому індивідуальному всесвіті, де відчуття балансу й безтурботності не буде порушено втручанням ззовні.

І там і тут будь-якого максимально успішного ділка наздоганяють то привиди минулого, то незакриті гештальти, то вчинки, які сидять, як занози, у совісті. І єдине, що можна із цим зробити, — налаштувати правила свого життя так, аби все, що виводить нас із балансу, змінило знак і почало давати безтурботність, про яку так багато говорять японські майстри — безтурботність як єдиний прийнятний стан духу воїна.

Розпечений меч

Колись моя фірма і відомий фінансово-промисловий монстр зійшлися в сутичці за зону інтересів. Це була справжня війна, у якій хорошими були всі засоби. Боротьба тривала два роки, і це була війна на знищення. Сторонам вдавалося залишатися в цивілізованих рамках, хоча в ті самі часи в Москві й Пітері в розв’язанні конфліктів такого рівня не соромилися підривати і стріляти.

Сили були нерівні спочатку, і нашого противника дивувало, чому ми тримаємося так довго, при цьому примудряємося здобувати локальні перемоги і навіть часом ламати ситуацію на свою користь.

За всіх проблем і усвідомлення, проти кого ми боремося, ми намагалися не втрачати обличчя й самоповаги, грати на рівних і ставитися до суперника гідно або хоча б у межах пристойності. Це скидалося на процес, у якому в залі суду адвокат і прокурор ведуть боротьбу на знищення, а в перерві спокійно п’ють каву, обговорюючи, чи буде в цьому році підлідний лов.

За підсумковим рахунком, цю війну ми програли, але наш опонент оцінив красу гри і стиль. Тоді ще були люди, здатні оцінити подібні речі. Наша поведінка в цій боротьбі здивувала їх і викликала натяк на повагу, хоча ці люди мало кого поважають. Такого вони ще не бачили: люди стоять насмерть, не втрачаючи людської подоби і навіть певного шику.

Часи змінилися. Сторона, яка виграла, у новій реальності налетіла на лом, проти якого у них не виявилося прийому. Вичерпавши все, вони звернулися по допомогу... до нас, того, хто програв їм колись.

Протягом п’яти років наші юристи й економісти витягали їх із тієї ситуації, у якій вони опинилися. Люди, які звикли боротися з будь-яким супротивником, хай ким він є. І здобувати перемоги.

Я завжди ставлюся до супротивника як до рівного собі й поважаю його. У мене завжди однаково шанобливе ставлення до нього, незалежно від того, хто кого переміг. Того самого я чекаю від нього. Іноді таке трапляється.

Майстер бусідо Міямото Мусасі запитав учня: «Чому холодний меч перемагає?». «Розпечений меч м’який», — сказав той. «Ти не можеш битися розпеченим мечем, бо він спалить твої руки й спопелить серце», — відповів Мусасі.

Ми не даємо спопелити своє серце. І завжди бачимо противника гідним поваги. І перемагаємо. Навіть якщо програли.

За кордон

Усі кудись збираються їхати, рухаються. З однієї країни в іншу в пошуках кращого життя і місця під сонцем. Але, якщо тільки ви не айтішник, та й то десятка-двох затребуваних спеціальностей, вам рухатися планетою немає куди. Чому? Тому що мігрантам у чужій країні відкриті одна-дві сходинки піраміди Маслоу. Звісно, нижні. В Ізраїлі чоловік, який їздив туди зі мною, дуже тішився великій кількості російськомовних, кажучи мені: як чудово, абсолютно всі розмовляють російською! Оце так країна! Заходиш у магазин: дев’ять з десяти — російською! Їдеш в автобусі: дев’ять з десяти — російською! Ідеш по вулиці, не зрозумів, де ти, підходиш до будь-якого двірника — і він розмовляє російською чи не завжди. Так, усе так, відповідав я. Але люди, з якими спілкуюся я, професіонали верхнього рівня, серед них мало хто розмовляє російською, і з ними треба говорити або англійською, або на івриті. Тому що вони рідко коли родом з СРСР, переважно вони отримували дорогу освіту й робили дорогу кар’єру, і щось стали являти собою тут, нікуди не виїжджаючи. А серед людей, у яких і життя скромніше, і робота, і запити, справді багато російськомовних. І взагалі людей з різних країн. Бо важко, приїхавши кудись, домогтися зіркових результатів. Потрібно знати мову, як місцеві, отримувати / підтверджувати диплом, як у місцевих, мислити, як місцева еліта, бути просякнутим усім тутешнім, як місцеві. Дивна ілюзія: якщо ти не відбувся на рідній землі, з рідною мовою, звичаями, довкіллям, знайомим з дитинства, як ти станеш чимось вартісним там, де взагалі все чуже?

В Ізраїлі я часто згадував історію мого знайомого, на початку дев’яностих — умілого фарцовщика й валютника. Трикімнатна квартира в центрі міста, кавова «дев’ятка», щовечора — найкращі ресторани Дніпропетровська і весь спосіб життя, який дехто ще пам’ятає після дев’яностих. Він був шанованою людиною. Але йому здавалося, що в совку у нього недостатньо багато свободи. Простору розвернутися, можливостей. Він не знав, що це не зовнішні умови, а речі, які всередині голови. І він поїхав в Ізраїль. Останні роки життя провів у страшенно захаращеній орендованій квартирі на околиці Тель-Авіва, а заробляв на життя, працюючи асфальтоукладальником. Не думаю, що ви можете уявити, що таке укладальник асфальту в Ізраїлі. Я не знаю, чому він не повернувся в СРСР, як багато хто зробив потім.

Міграція — не той ґрунт для успіху, де зійдуть пишні плоди. Це вдається одному зі ста. В айті-сфері — трохи частіше. Я багато їжджу по світу. Чистих сторінок в одному закордонному паспорті мені вистачає з моєю інтенсивністю переїздів на рік-півтора. У всіх країнах я вивчаю те, що мене цікавить найбільше: можливості для бізнесу. І за стільки років так і не побачив країни, де в нашої людини було би більше можливостей, ніж в Україні. Ті, хто за кордоном досяг чогось у бізнесі, тут, з тими самими здібностями, вміннями і витратами всього ресурсу, досягли б у десятки разів більшого. Мені кажуть: тут занадто багато всього, що не дає підприємцю робити бізнес. Так, але воно знайоме, вивчене, виходжене і ввібране з повітрям. Уявіть, у будь-якій країні те саме, тільки вид збоку. Але бізнесмен у програшній позиції: він на чужому полі. І коли колеги запитували мене, чи купив я будинок у Тель-Авіві, щоб осісти на ПМЖ, я відповідав, що мені все-таки краще в Україні. Бо міграція — це майже завжди міраж.

Жовтий рюкзак

Одного разу в кафе на трасі по дорозі в аеропорт ми забули маленький жовтий рюкзак. У ньому не було речей, але було кілька десятків тисяч євро, багато закордонних паспортів на всю делегацію й документи для партнерів. Рюкзак так і залишився лежати на стільці за столиком, де ми сиділи. Про нього ми згадали тільки коли, увійшовши в аеропорт, полізли по квитки. Квитки були вкладені в паспорти. До відправки було ще 2 години, і я вирішив ризикнути. Хоча до кафе було годину в один бік і годину в інший. Але я постарався вичавити з двигуна Порше трохи більше, і вичавив, у цьому і майстерність німців, які роблять хороші машини.

Мені було прикро від ситуації, я уявляв усі ці дурні пояснення, доведення, суперечки і все решту. Я ненавиджу доводити, що я не верблюд, особливо коли мова йде про мішок грошей, а всі документи про те, що ти не верблюд, — у цьому самому мішку. Що ближче я під’їжджав до кафе, то більше псувався мій настрій. До того ж почався дощ. Я під’їхав. Звісно, перед кафе не було жодної людини. І я не здивувався би, якби воно була зачинене на переоблік, ремонт або назавжди. Жовтий рюкзак цілком дозволяв цьому кафе не працювати більше ніколи. У такій глушині, де машина проїжджає раз на три хвилини.

І я пішов через дощ до кафе, ламаючи голову, кого вони залишили там на господарстві. Посудомийку — ось був мій варіант. Але я помилився. Ця сцена нагадувала американський фільм, коли людина повертається додому, а всі причаїлися, а потім вистрибують і волають: «Сюрпра-а-а-айз!» — бо в неї сьогодні день народження. Коли я увійшов, перед барною стійкою стояв увесь персонал. Обличчя в людей були напружені. Попереду всіх стояла якась тітка в чорній сукні з блискітками. Не вистачало тільки хліба-солі на рушнику і червоної доріжки.

Німа сцена тривала недовго. Офіціантка з нервовим обличчям щось сказала тітці, дивлячись на мене, та прочимчикувала до мене й сказала: «Поговорімо в моєму кабінеті». Це була власниця. Ми пройшли в кабінет. Там на столі лежав жовтий рюкзак і сиділи два похмурих чолов’яги водійського вигляду. Тітка впхала мені в руки рюкзак і з неприхованим полегшенням сказала: «Слава Богу, ви повернулися. Слава Богу! Забирайте!». Чолов’яги мовчали. Потім тітка згадала про щось заздалегідь наготоване і промовила: «Ви подивіться, чи все на місці». Я подивився. Усе було на місці. Я невиразно сказав «спасибі» й запитав, чим можу віддячити. Вона відповіла з великим ентузіазмом: «Просто заберіть це і гарної дороги! Мені достатньо того, що ви його забрали! Нам більше нічого не треба! Забрали — от і добре! Там усе на місці, нічого не пропало! Хлопці ось доглядали». Хлопці похмуро мовчали.

А діло було таке: після нашого від’їзду офіціантка побачила на стільці рюкзак. Звісно, вона в нього зазирнула. І її аж перекосило. Вона тихенько поклала рюкзак на місце й привела адміністраторку. Адміністраторка зазирнула в рюкзак і впала в стрес. Але, на відміну від офіціантки, забрала рюкзак у підсобку і зробила ревізію вмісту.

Після переобліку всього, що в ньому було, її стрес посилився. Вона зателефонувала власниці. Та була вдома. Після того, як почула цифру, власниця стрибнула в машину й була в кафе раніше за мене. З водієм і управителем. Власниця теж зробила ревізію вмісту. Але придумати, як бути далі, не встигла — у кафе помітили мою машину. І вирішили зайняти оборону, свистати всіх нагору. Там були впевнені, що ми приїхали брати їх на абордаж.

Коли я поїхав, у кафе панували ейфорія і фестиваль Ріо-де-Жанейро. Люди квітли й були щасливі. Просто тому, що оминуло. Тому, що я забрав це. Чи розумієте ви людей, для яких мішок грошей — це серйозна НП? Цього не зрозумів би багато хто тут, у Дніпрі, і деякі в моєму оточенні, хоча я намагаюся фільтрувати оточення.

Люди, звісно, бувають різні. Але завжди треба про всяк випадок за замовчуванням припускати, що вони чесні і їм можна довіряти. Не все так погано і похмуро, як малюється в нашій уяві. У будь-якої людини завжди має бути шанс.

Але все одно — уперше я бачив таку чисту, концентровану радість від того, що хтось позбавив когось від величезної суми грошей.

Завжди варто довіряти. Хоча б спробувати.

* * *

Так, але мій літак? Я встиг на нього. Це було ще до епохи, коли я почав приїжджати в аеропорт із запасом. І навичка застрибування в літак в останню секунду була відпрацьована в нашої команди на п’ять з плюсом.

Але не втримаюся і трохи знижу пафос цієї розповіді: люди мені попалися хороші, нема питань. Але щоб моментально розчинитися з такою сумою грошей, потрібне неабияке мистецтво. У кожної монети завжди дві сторони.

Ливарна майстерня

Десь на території області була якась давня чи войлоковаляльна, чи вовночесальна фабрика. Якої, за радянським звичаєм, вистачало на половину СРСР. Але часи змінилися, чесати-валяти в межах України стало нічого, та ще й за нерентабельною стародавньою технологією. І фабрика стояла собі тихо й перетворювалася на оксид заліза. І продати її не було шансу взагалі, бо для цього треба було щонайменше полетіти на машині часу в часи П’ятої п’ятирічки. Але в цей час якісь масштабні вовняні магнати з Австралії стали шукати для своєї австралійської глушини саме таку фабрику, як була у нас, з тією самою технологією, не новою, але зрозумілою, і взагалі, як діди заповідали. Рентабельно за пострадянськими мірками чи ні — їх не цікавило. Усе мірялося іншими мірками в місцях, де по шосе раз на годину проскочить кенгуру, і то не вздовж, а впоперек. І ось вони знайшли фабрику, і власників, і прилетіли в Україну.

Прийом їм закатали просто неймовірний. Їх годували, поїли, розважали, як королів. Не відбувалося лише одного — не починалося обговорення ціни. Коли тягнути було далі нікуди, австралійці запитали: скільки? Власник до питання був неготовий, тому що ціни так і не придумали. Він подивився в стелю і сказав: «Три мільйони доларів». Ну, саме так, як це у нас завжди робиться. Австралійці, не найцивілізованіший народ, який звик мати справу з бушменами, дістали калькулятори й порахували. Потім перерахували. Потім звірилися. І сказали: «Якщо ми купимо фабрику за такою ціною, то навіть без перевезення в Австралію вона окупиться за 150 років». На цьому програма візиту була вичерпана. Прощаючись, австралійці сказали: «Але їжа у вас смачна. Особливо це, як його... borsch and pampushkas. Це так». Завод протягом наступних п’яти років (якраз вибухнула ера українського металобрухту) був мирно розкрадений на брухт.

У бізнесі я часто стикаюся з різними проявами некоректності. І головне серед них, просто верхній рядок хіт-параду, це прагнення заламувати ціну. Навіщо й чому? За якою логікою? Невже стільки комерсантів вважають себе розумнішими за інших, а партнерів — нетямущими дітьми? Так чи інакше, це повсюдно і впродовж усіх років, що я в бізнесі. І так, це прикмета бізнесмена, з якою краще не мати справу. Це — червоне світло. Напевно, прикро — фактично національна традиція, яка може одним помахом поставити хрест на перспективному співробітництві.

Найцікавіше, що найяскравіше це проробляється з іноземцями. У яких є секрет — вони в бізнесі тямлять більше, ніж люди, які переконані, що іноземці в бізнесі не тямлять нічого. І тому, ось через таких, за кордоном до українських бізнесменів ставлення специфічне. Приблизно як до китайських бізнесменів, але вигляд збоку.

Нам знадобилася ливарна майстерня. Є такі, які ллють собі потихеньку, не більше ніж 40 тонн на місяць, тобто зовсім мало. Лити зараз особливо немає чого, і ті ливарні, що є, нормально коштують. Знаходимо. Дізнаємося. Ливарна майстерня, з устаткуванням та обладнанням, укомплектована. 500 тис доларів. Це — багато. Але ми вирішуємо все ж дивитися.

Проте.

Поки доїжджаємо дивитися майстерню, за добу, або 24 години, ціна стає... 750 тисяч доларів! Я ніколи не міг збагнути цієї логіки, і головне — звідки вона прийшла: ось лежить щось дармове, і ціна на нього притомна. Але варто з’явитися покупцеві, і ціну роздувають до цифр, за які ніхто нічого не купуватиме. Покупець зникає, і товар лежить далі, у той час як виручені гроші — хороші гроші — допомогли би власникам упоратися із життям. Отже, 750 тисяч. Що з ними робити? Так просто: взяти й поділити на ту ціну, яку можна виручити за тонну литва. Вирахувати звідти всі витрати й отримати час, за який покупка окупиться: 12 років. Ні, звичайно можна швидше. Якщо без витрат. Але так не буває. Звісно, ми їдемо. Можливо, майстерня, простоявши ще років 50 під продажем, перетвориться на маленький музей і почне приносити гроші.

Завжди можна домовитися. Якщо не вважати партнера дурнішим за себе.

Фігнею займаєтеся!

Повертаючись з відрядження, я зустрів знайомого бізнесмена в аеропорту. Він критично оглянув мене, посопів і тицьнув у книжку Генрі Форда, яку я після літака ніяк не міг покласти в рюкзак, відповідаючи на дзвінок за дзвінком:

— Це що?

— Це Генрі Форд, — відповів я.

— Несолідна обкладинка, — сказав він. — Фігня.

— Зате всередині те, що треба, — відповів я.

Він невдоволено помовчав і запитав:

— А це правда, що ви штучний інтелект пиляєте?

— Правда.

— Воно вам треба?

— Тобто?

— Фігнею займаєтеся. Це все маячня. Треба як я — реальні справи воротити, бабло піднімати. Метал, «контрабас», сіра зона, ломбарди. А це все... дитячий лепет.

Є такий типаж бізнесмена. Він вічний і незнищенний. За будь-якого державного устрою, режиму, після будь-якої революції — він завжди на плаву. Його легко впізнати: на ньому недолуго сидять дорогі речі. Його жінка вдягається крикливо і вульгарно. Він завжди вас критикує — із цього він черпає життєві сили. Він завжди вами незадоволений, бо задоволений тільки собою. Але основне: його голова — розсадник забобонів, узятих з юності в курилках, на пустирях, у шкільних туалетах і найдешевших найубитіших пивняках. І він несе це убозтво як свій священний прапор.

Це йому належить фраза: «Я у баби не вчуся». Це він вважає, що жінка в бізнесі — це непорозуміння. І не тільки в бізнесі, а навіть за кермом машини. Але він завжди непроти оцінити, чи гарна вона нижче спини. Його коронні фрази: «Вдома сиди, народжуй» і «Баба дура не тому, що вона дура, а тому, що вона баба». Він впадає в стрес і розриває контракт, усього лише дізнавшись, що на чолі норвезької фірми-клієнта стоїть жінка. І що вона феміністка. Це він ще не знає, що глава фірми живе з жінкою, хоча дивно: саме такі подробиці він смакує з особливою насолодою.

Справи його йдуть ні добре ні погано, якщо він добре вчепився у своїй, давно утрамбованій ніші за яку-небудь важкопромислову державно регульовану тему. Працювати він вважає за краще з Росією, з усіма наслідками, що випливають. Він не працює більше ні з ким, бо зневажає всіх, а ще: китайці — надурять і все вкрадуть, південнокорейці собак жеруть, з ізраїльтянами не працює принципово, з африканськими країнами не працює, бо негри, американці — тупі, англійці — зарозумілі, німці — усі фашисти, араби тільки віслюками вміють керувати, — і так до безкінечності. От тільки росіяни нормальні мужики, з ними йому легко, є взаєморозуміння.

На будь-яку тему у нього є своя думка, і він поспішає з вами нею поділитися, переважно — повчаючи розтлумачити: біткоїни — розводняк, штучний інтелект — цілковита фігня, сонячна станція — лайно, краще б ріпаком засіяли, і країна гівно, і всі країни гівно, і всі люди виродки, і нікому не можна вірити, і взагалі, якщо хтось робить щось, крім як викопує з полів радянські зрошувальні труби й продає їх на брухт, то він просто лох.

Стереотипи, почерпнуті із самого дна, ця суміш найнижчих низів людського убозтва — погана база для побудови філософії бізнесу. І ще гірша ідея ділитися цією філософією з довколишніми.

Особливо сумно те, що в таких овнерів завжди мудакуватий персонал, бо фірма гниє з голови. Але ж усі ці співробітники могли би бути людьми при нормальному засновнику.

На конвеєрі

Я не боявся ні темряви, ні собак, ні змій. Я боявся заводу. Боявся вставати до світанку. Заходити в туалет з акуратно порваною на прямокутники газетою. Умиватися в загальній умивалці. Виходити з гуртожитку в темряву. Іти в натовпі через прохідну. По дзвінку ставати до верстата. До обіду робити одні й ті самі деталі. Обідати за талони в кахельній їдальні. Заходити в убогий гастроном. У темряві повертатися в гуртожиток. Готувати на загальній кухні. Дивитися телевізор у своїй кімнаті. Засинати на дивані-піаніно. Вставати до світанку. Вмиватися в загальній умивалці. І так по колу, до смерті. Я бачив, що так живуть дорослі поряд зі мною. І це стало справжнім кошмаром мого дитинства. Я не хотів так жити. Ви зауважили, що в змальованій мною картині немає місця сім’ї: живучи таким життям, ти не маєш права мати сім’ю. Бо таке життя страшніше за смерть.

Коли знайомий розповів мені, як вони приїхали тестувати нову складальну лінію і як їх поставили на кілька годин на складальний конвеєр, у мене почалися панічні атаки. Він яскраво розписував усі подробиці роботи на безкінечній лінії з 8 до 17 з ящиками однакових деталей і однаковими операціями. Я приміряв це буття на себе й відчув сильний напад клаустрофобії. У мене було відчуття, що в темній печері мене завалило камінням. Мабуть, удар влучив у найважчу фобію мого дитинства: усе життя пропрацювати на заводі за копійки.

Знайомий, який розповідав мені свою історію як веселий анекдот, спантеличено замовк, коли побачив, що зі мною відбувається. Він запитав, що сталося.

Я відповів. Він був збентежений. «Ні, там усе не так погано, — сказав він, — ти не зрозумів. Вони не почуваються некомфортно там. Навпаки. Вони почуваються чудово, весь день просто вкручуючи одну і ту ж гайку на одне і те саме місце. Конвеєр не заважає їм жити. Навпаки, він знімає неприємну необхідність думати й ухвалювати рішення».

Форд пише, що 95 % людей, абсолютно не напружуючись і без шкоди для психіки, можуть роками працювати на конвеєрі, нескінченно виконуючи одну і ту саму операцію. Головне, щоб конвеєр був ергономічно організований, робочий день правильно налаштований, а працівник знав про своє соціальне забезпечення й гарантії: поки він крутить гайку, малюки в яслах, середульші в садочку, старші на гуртках, у холодильнику їжа, у пенсійний фонд крапає, будинок сплачується, на коледж старшому поповнюється рахунок, здоров’я застраховане, профспілка відстоює інтереси. Чому б і не крутити гайку?

Далі Форд пише про решту 5 %: от хто не пристосований до конвеєра абсолютно. Це творчі люди, новатори, керівники. Таких Форд ставив «білими комірцями», причому не відмовляв собі у задоволенні набирати на керівні посади на виробничому підприємстві людей мистецтва. Незрозуміла нам з нашою радянською спадковістю логіка, але саме вони і були найбільш креативними й ефективними.

Два способи мислення, два типи людей, люди конвеєра й управлінці в найкращому зі значень цього слова, і знову співвідношення 95 % до 5 %. Точно як у співвідношенні людей, готових миритися з тим, що є, і здатних досягати кращого, чого вони, на їхню думку, гідні. Точно так само, як у співвідношенні тих, хто ніколи не стане мільйонером, і тих, хто здатний на це. Завжди 95 % до 5 %.

Завжди.

Утомився несмертельно

Я прийшов у зал після важкого перельоту, сам не розуміючи, навіщо явився в такому стані: хіба що потягати гриф, та й то сумнівно. Тренер вислухав мою історію, який я втомлений, який переліт, який я весь хворий тощо, і сказав: угу.

І ми стали тиснути за полегшеною програмою, вирішили, що дійдемо до 60 кг, для втомлених, пару підходів, не надто багато після літака. Я і правда, мабуть, втомився, бо ледве тягав штангу. Тобто я тиснув, а він накидав вагу.

Першу вагу, найлегшу, я ледве вичавив, думав, що помру або в мене лопнуть судини. Наступна, коли я віддихався, пішла легше. Після пари підходів у тренера з’явилася пропозиція не зупинятися, а зробити ще пару — а раптом вийде?

Я взявся, і з подивом відчув, що звідкись беруться якісь сили і, здається, можна вичавити. Потім він запропонував ще пару — а раптом? Не те щоби я не відчув нової ваги, але цілком собі витиснув штангу, і мене не завалило купою млинців. Наостанок тренер сказав: «Я бачу, ти й справді у відрядженні втомився сильно, навіть на штангу не зважаєш». «Тобто?» — не зрозумів я. Він відповів: «Дивися сам».

Спочатку я не втямив, а потім побачив: замість зупинитися на 60, він накидав більше, ніж я думав, так що врешті-решт я тиснув 100 замість моїх звичайних 90. Такий хворий, після літака.

Тренер розвів руками і сказав: «Тож виходить, не смертельно ти втомився. Можеш те, чого сам від себе не чекаєш».

Це постійно відбувається з нами в бізнесі: ми полишаємо справу і здаємося не тоді, коли не можемо, а коли думаємо, що не можемо. А думати, що не можеш, і не могти справді — це різні речі.

Це як історія про чоловіка, який лякав себе й сам же лякався. Одного разу так налякав, що помер від розриву серця. Перемогу від поразки відокремлює лише один крок, який робиться вже після того, коли здається, що все програно. «Здається» — це слово дуже псує нам життя.

Тому більшість цього кроку не робить. Але той, хто робить, знає його ціну. Коли ми думаємо, що не у формі, ми не розуміємо, як багато можемо. «У формі», «не у формі» — це не стан організму. Це стан розуму.

Як на лижах

Гоша вчився кататися на лижах так: устав, поїхав, упав, устав, поборсався, поїхав, упав знову, устав, і так до безкінечності — незважаючи на снігопад або мороз. З досвіду із Сашею я знав, що це не триватиме занадто довго: діти дивно швидко вчаться їздити на лижах, і невдовзі всі ці падіння будуть уже пройденим етапом, а їздитиме він так само впевнено, як його сестра.

Це все схоже на перші кроки людини в бізнесі. Перше — завжди страшно починати, і дехто так і не може себе змусити через думки: «Краще я буду дивитися, як їздять інші», «Це не моє», «Я недостатньо хороший / сильний / спритний / тощо для цього». Також здається, що період падінь і підйомів триватиме вічно і закінчиться одним остаточним падінням. Так здається збоку, але варто почати падати й підніматися, і ви бачите, що з кожним разом їхати кудись виходить трохи краще, і зрештою падіння закінчуються. Дитячі, елементарні, дурні падіння на рівному місці.

Тепер якщо ви падаєте, то падаєте всерйоз, із тяжкими наслідками. Але все одно це краще, ніж гибіти в офісі в зграї якихось покидьків, які зневажають вас. І знаєте що? У цього презирства є причини, бо в офісі взагалі важко стати якоюсь величиною, що відрізняється від нуля. У будь-якому випадку, дорослі падіння із серйозними наслідками завжди краще за роботу на дядю. Як в анекдоті про лижника, який на повній швидкості врізався в опору підйомника. Лежить весь переламаний-перебитий і думає: «А все одно краще, ніж працювати».

Так от, бізнес — як лижі: хай що з вами трапиться, це все одно краще, ніж гарувати на працедавця. Тим паче, що найгірше, що може статися в бізнесі, — це контрольний у голову, але це навряд чи у вашій компетенції, цим керують вищі інстанції, а всі інші халепи в бізнесі цілком собі оборотні. Отже, страшно тільки на початку, та й то збоку.

Зате ви швидко піднімаєтеся на тверді ноги й стаєте професіоналом. Якщо, звісно, ви на трасі, а не в готелі на дивані. На лижах ви не можете не встати, якщо впадете. Ви приречені встати. Тому що не літо. Тому що лежати холодно. Тому що костюм намокає. Тому що можна, якщо нічого із цим не робити, схопити запалення легенів і померти від пневмонії. Усе як у бізнесі. Упав — встань і падай собі на здоров’я далі, нічого тобі не буде. А буде якраз якщо не встанеш, причому з найтяжчими наслідками.

Ще, звісно ж, інші лижники. Усі мчать уперед у таких яскравих костюмах і таких крутих шоломах. І обов’язково хтось когось обганяє в русі... куди? Фініш у бізнесі — лінія уявна. Призи та грамоти — річ ілюзорна. І з’ясовується: якщо ви їдете з гори, щоб здобути приз, то ви, можливо, будете розчаровані. Інша річ, якщо ви їдете, щоб отримати задоволення. Адже бізнес, у якому засновник не отримує задоволення від процесу, — ненадовго. Який сенс випробовувати всі ті муки й негатив, які ви відчували за часів роботи на дядю, тільки тепер уже в новій ролі — засновника, — зваливши на себе геть усе? Якщо вже тягнути цей тягар на власній шиї, то хоча б із задоволенням.

Єдина відмінність від гірських лиж — у бізнесі немає підйомника на вершину гори. Доведеться дертися самому, ковзаючи і спотикаючись.

Ніж-ка-ми.

Але в цьому є своя принада. Завжди є чим зайнятися.

Краватки

Ми влаштували мозковий штурм, вирішуючи питання, що із цим робити. Перемогла пропозиція директора одного з моїх офлайнових бізнесів: «Давайте я заберу їх до себе в садибу, буду ними підв’язувати помідори».

Ішлося про мої дві сотні краваток. Немає предмета більш вузькоспрямованого, ситуаційного й марного в гардеробі засновника. Розумно їх не застосуєш — не віддаси ані бідним, ані волонтерам. Викидати — шкода: деякі з них, особливо в’язані вручну, я віз із самого Нью-Йорка, а найпростіші з них були куплені теж не у галантереї сільмагу.

У житті бізнесмена є три фази: коли він ще не бізнесмен і може мати зовнішність, яку хоче; коли він уже бізнесмен, але бізнес ще розвивати й розвивати, і тому він має носити краватку. Це потрібно, щоб дотримуватися заведеного в галузі дрес-коду. Це потрібно, щоб продемонструвати партнерам свою повагу, а персоналу — системність. Це потрібно, щоб усім подобатися. Бо коли ви ще не заробили гідних грошей і не набули ваги, ви зобов’язані всім подобатися. І не вірте, коли вам кажуть зворотне. Аби ваш бізнес ішов ОК, ви зобов’язані бути няшкою та грати за правилами, одне з яких — хороша дорога краватка.

Третя фаза — коли бізнесмен заробив достатньо, аби знову ходити в чому хоче, крім спеціальних випадків. Початківець-комерс з міліпіздричним оборотом бізнесу виглядає похабно й дешево, якщо одягнений, мов тінейджер. Великий бізнесмен, який уже може дозволити собі все, виглядає дивно, запакований у костюм і затягнутий у краватку, — повторюся: крім спеціальних випадків.

Мені в пам’ять назавжди врізалася картина, коли я, 23-річний учорашній студент, був присутній при продажу заводу мого досвідченішого колеги. Покупці, німецькі інвестори, приїхали на дивовижному тоді «Кайєні», і коли вони якось розслаблено вийшли, точніше, напіввивалилися-напіввиповзли з нього, мій розум був затьмарений: на одному була футболка, вишита візерунком Дольче-і-Габбана, і пом’ятий лляний піджак — писк моди того року, на другому — порвані джинси й червоні бігові шиповки, а на шиї, на широчезному ремені з якимись логотипами висіли ключі.

Дніпропетровський власник заводу при цьому, незважаючи на +30, був застібнутий у двобортний костюм з відливом у синю смужку. Як! Ось ці ось, рвані, у кедах! З ключами на шиї! Вони — мають гроші купувати завод?! Це було недоступно для мого розуміння. Я не міг повірити в те, що бачу. Але як чудово, розслаблено і втомлено вони рухалися! Як недбало і водночас солідно й виховано говорили! Це, і ще годинник, не залишали сумнівів — так, це вони. Вони мають гроші, щоб купувати заводи. Напевно, тому, коли я побачив під час останнього візиту в Дубаї молодого мільярдера в білосніжній хустці і червоних шиповках «адідас», мені захотілося обійняти його, як рідного: я немов скинув за мить 15 років і знову потрапив на мій перший у житті урок дрес-коду людей з грошима.

Що більше собою являє бізнесмен, то більші вольності в одязі він може собі дозволити. Звісно, якщо має смак. Якщо смаку немає, то безсилі будь-які гроші. Тоді краще і справді все життя ходити в строгому костюмі й краватці, приховуючи цю неповноцінність. Люди, у яких статки обчислюються мільярдами, цілком можуть ходити хоч у сімейних трусах: усе, що вони відсмалять в очах суспільства, буде добре, модно, стильно. А от якщо немає мільярда — відповідай, будь ласочка, ситуації.

У мене в житті був період, коли потрібно було носити краватки. Як сумно це звучить: «Потрібно було носити краватки». І я чесно відбув цей період, від і до. До речі, у мене не було жодної краватки Hermes. Розбираючи свою колекцію, цю блискучу строкату купу, я подумав про це. Тому що Hermes — це доля дорогих найманих менеджерів, великої корпоративної риби, що плаває в акваріумі овнера. Хай скільки платить овнер, акваріум не перестане бути акваріумом, а сам тато ну нікуди не зникне і вже точно не зніме руку з горла свого топа в краватці за двісті доларів.

Я, пораючись з інвестиціями в айті-сферу, якось пропустив момент, коли необхідність відповідати стандартам і пристойності бізнесового дрес-коду відпала і краватки стали не потрібні. Цей дорогий ринок тим і хороший, що ви нормально почуваєтеся на ньому, тільки якщо володієте таким капіталом, коли, у більшості випадків, у дрес-коді вже немає жодного сенсу.

І це приємно. Приємно укладати хороший контракт з багатою країною, сидячи у футболці і джинсах. Тому що протилежна сторона, люди, які орудують мільярдами, одягнені взагалі в спортивні кофти (у смужку!), тонкі курточки з хабе й тапочки на гумовій підошві. Приємно дивитися за обрій з вікна хмарочоса, який належить цим людям, і думати: цікаво, як там розсада тих помідорів, що виростуть на моїх краватках? Чи висадили вже в ґрунт розсаду ту?

Стрибати ж бо треба…

У десантників у всьому світі в літаку біля люка стоїть спеціальний сержант, який допомагає бійцям вийти з літака — кому піддупником, кому батьківським напучуванням, кому несильним поштовхом, тут від людини залежить. У бізнесі такого сержанта зазвичай немає, і це добре, тому що, як правило, у його ролі виступає саме життя, чи Всесвіт, чи Доля, ну, і т. д., хто у що вірить. І вже краще, щоб воно вам не допомагало залишати ваш няшний затишний літак найманої роботи 9:00–18:00 з авансом 10 числа, зарплатою 20 числа і новорічними корпоративами до синіх шмарклів. Краще ви як-небудь самі — свідомо, добровільно, у результаті усвідомленої необхідності.

Бо в таких випадках поштовх для руху вперед, нового життя, реалізації себе, усвідомлення свого місця у світі, успіху, кар’єри та іншого вмісту тренінгів особистісного зростання — цей поштовх вам зазвичай дається у формі дуже болісного стусана кованим кирзовим чоботищем сорок шостого розміру. І ви летите, перекидаючись, з палаючою дупою, траєкторією руки-ноги-голова. Як кіт у пральній машині. Це потім ви всім будете казати, що ви стартували до самостійного успішного життя. А в момент запуску у вас турбота одна: ой, не розмазало б, що ж так сильно мене штовхнула доля. Тож краще до цього не доводити.

Тим паче, що пусковий чобіт долі аж ніяк не натертий: як не в бруді, так у лайні. То фірму рейдернуть, і ви стоїте в офісних черевичках у ласкавому лютневому сніжку по коліно, то вашу штатну одиницю скоротять, то начальник-котик, який стільки років прикривав вашу хитру, але недалеку дупу, вріже дуба просто за робочим столом, то поспіль дев’ять рекрутерів за тиждень вам кажуть, що ви вже старий не тільки для роботи, а й щоб жити в їхньому ідеальному ейчарному світі, то гроші потрібні, то ще якась халепа, що змушує вас — ех! — податися в бізнес, на вільні хліби.

Не доводьте справу до цього, не змушуйте Всесвіт організовувати з вашого життя пекло, щоб ви нарешті підняли дупу з найманого стільця, вилізли з фейсбуку, продерли очі й почали щось робити. Це буде болісно і неінтелігентно. Стрибайте самі, добровільно, крокуйте в люк піднесено, вигляд при цьому майте молодецький, дух бойовий. Світ бізнесу любить таких. І буде вам щастя.

Одна читачка написала: «Знаю багатьох менеджерів, про яких усі кажуть: “Незрозуміло, чому він / вона гарує на когось? Давно міг / могла б розкрутити власну справу, мізки й таланти дозволяють! Загадка...».

Чому-чому... Тому що висоти бояться всі. Бо, усвідомивши вперше, що тепер зарплату вам ніхто, крім вас самих, не заплатить, в істерику впадають усі. Усі й завжди. І не вірте, коли хтось розповідає, що з ним такого не було. Це з розряду історій, як Чак Норріс зібрав усіх покемонів, граючи в «Покемон Го» по міському телефону. Тобто людина, яка вам розповідає, як безстрашно забурювалася з шашкою наголо в гущавину незвіданих джунглів бізнесу, — варта того, щоб уважно придивитися до неї. Вона або Чак Норріс, або Стівен Сіґал, або Брюс Вілліс. Але не реальний бізнесмен.

Страшно всім і завжди. Але інше питання — наскільки це впливає на ваші дії. Стрибати ж бо треба…

За нерухомість!

Дві тисячі восьмий рік був для мене важким. Це був єдиний рік, коли я всерйоз думав про те, щоб вийти на найману працю. У бізнесі зупинилося все і всюди, і з таким, як тоді, я не стикався ніколи. Ми були якось не в курсі, що відбувається, бо великі підприємства трималися довше за інших, і продажі у нас ішли якийсь час за інерцією, тоді як усі вже масово йшли на дно. Але настав момент, коли закуповувати у нас трубу не могли більше і вони. І тиша. Ні, був дзвінок. Один. Подзвонили люди й запитали, чи можемо ми відрізати і продати їм 8 метрів труби. І далі тиша. За короткий час справи пішли так, що ми почали жити на одну зарплату держслужбовця, хто отримував, той знає, які це шалені гроші. Звісно, у мене був гарний офісний будинок у нормальному районі, але всі орендарі з нього виїхали ще на початку кризи, і я після цього не любив у нього заходити: моторошно й незатишно було в його порожніх коридорах, протиприродно й похмуро. Уже десять років мені іноді сниться, як я йду цими порожніми коридорами. Так, орендарі виїхали: їм нічим було платити за оренду. Хтось закрився. Хтось утиснувся, одна з фірм відтоді так і залишилася в хрущовці-двійці на п’ятому поверсі — звикли. Мою проблему ускладнювало те, що моя будівля була в іпотеці. Настали така смута й хаос, що я майже зважився — піду на найману працю.

Але мені пощастило: Бог, як зазвичай, прочинив вікно, зачиняючи двері. Нам щось трапилося, хтось щось запропонував, ми вчепилися за цю соломинку мертвою хваткою, уперлися, підтягнулися, і вся інша класика кризового менеджменту з порожнім шлунком. Ті кошти, що в нас були, я не мав наміру витрачати через дрібниці. Зате в інших бізнесменів, мабуть, від відчаю, понеслася нова мода: нерухомість. Я знаю людей, які купили по 10, 20 квартир. Звісно, таким діям потрібна була ідейна основа, тому виникла і потім зійшла нанівець версія, що нерухомість — це круто в сенсі вкладення капіталу. Їй поклав край обвал цін на квартири. Люди трохи почекали, у надії, що ціни підскочать. Але вони не підскочили.

На в’їзді в селище, де у нас літній будинок, стоїть величезний особняк. У нього вгатили близько 3 мільйонів доларів. У ньому 4 поверхи, на кожному — по ряду вікон. Без балконів. Стіни із силікатної цегли. Щоразу, коли я проїжджав повз, я не міг позбутися асоціацій із заводським гуртожитком. Спочатку я думав, що будують пансіонат або готель. Потім мені розповіли, що це просто дім, щоб жити. Мої асоціації з гуртожитком були не вигадкою: будинок належав жінці, яка в молодості таки жила в гуртожитку й мріяла в його коридорах, загальних туалетах, душових, кухнях про те, як у неї буде власний будинок, весь її і тільки її. Такий вдалося побудувати вже в пристойному віці, коли виявилося, що роки, проведені в общазі, збіглися з молодістю й були найщасливішими в житті, і вона підсвідомо відтворила риси єдиного в житті місця, де була щаслива, та ще й неподалік від колишньої заводської турбази, де вона була щасливою подвійно. І от, вигнали величезну коробку і навіть засклили модними дзеркальними стеклами — усе за шалені гроші. І стоїть вона вже багато років в очікуванні покупця, а покупця немає і не буде.

Мій знайомий у розпал кризи ходив щасливий і хвалився, як вдало купив у тому самому селищі чотири ділянки, що виходять до річки, лише за 700 тисяч доларів. Потім, коли ціни впали і не захотіли рости, він був засмучений. Але найбільша скорбота чекала його попереду: коли партнери почали без напрягу купувати один за одним ділянки землі зі старими віллами на Сардинії, по 160 тисяч доларів. І це було явно не село біля річки, з болотами, комарями й пляшками з-під горілки в очеретах, у 40 хвилинах позашляховиком від міста.

Поряд із моїм літнім, на сусідній ділянці, стоять два однакових величезних будинки. У них ніхто не живе. Хазяйка безуспішно намагається здати їх хоча б за 1000 доларів на місяць. Вона будувала один для себе на старість, а другий — для дітей та їхніх сімей. Аби жити поруч, дружно, у лісі на березі річки. Старість вона проводить у місті, де є нормальна інфраструктура, діти виїхали, давно живуть у європейських країнах і не думають про повернення в Україну.

У радянської людини було розвинене прагнення робити про запас: якщо будинок, то для дітей, які тільки пішли в школу, якщо садиба, то на старість! А нерухомість — найбільш консервативна сфера. У центрі Амстердама мені показували старі будинки, які переходять до муніципалітету безкоштовно: вступаючи у спадок і отримуючи такий будинок, у якому нічого не можна міняти, спадкоємець має сплатити за нього податок у чверть або третину його вартості. За вартості цих будинків у десятки мільйонів євро мало в кого знаходиться кілька мільйонів, щоб роздобути нерухомість, з якою взагалі незрозуміло що робити. Я бачив такі квартали і в Брюґґе, і в італійських містах, я ходив у центрі Єрусалима по Ямін Моше, де, за висловом мого товариша «у будинках початку століття треба стояти на одній нозі, бо мало місця, і митися в тазу, бо нічого не можна міняти». Незважаючи на це, будинки коштують десятки мільйонів доларів.

Консервативні бізнеси, як-от нерухомість, не б’ються з динамічним життям. Як сказав американський архітектор: «Насправді вам потрібні лише дві кімнати, тому що діти не будуть жити з вами, кому потрібно таке щастя — жити з вами? Вам не потрібен другий поверх, бо в старості вам на нього не видертися. Вам потрібен будинок для життя тут і зараз, бо щасливим буває тільки таке життя, а я будую будинки для щасливого життя». Він не знав про український міф «капіталовкладення в нерухомість».

Вода з Дніпра

Я пив воду з Дніпра. Запивав нею горілку, відзначаючи випуск з військової кафедри. Ми святкували на косі гребного каналу. Туди треба було йти пішки 40 хвилин по спеці. І коли ми туди прийшли, то чотири літри горілки на вісьмох типу лейтенантів були з нами, а води — не було. Ми забули її взяти. Наш товариш поплив, було, за водою з каністрами через канал, але почав тонути. І ми його витягли — якщо тоне з порожніми, то точно потоне і з повними. Такий фізичний закон. Наше феєричне свято виявилося на межі краху. І щоб врятувати торжество, ми набрали в каструлю воду з Дніпра й пили її, прикидаючись, що вона придатна до вживання. На ранок ми ледь не померли, і досі загадка, від чого: від паленого «Білого орла» чи від дніпрової води. А ми ж так ретельно все планували!

Гаразд, нам було тоді 20. Але ви, дорослі люди, ви ж ретельно плануєте недільну поїздку на шашлики? Дайте я відповім: швидше за все, ретельно. Продумуються всі дрібниці, шампури-мангали-горілка. Маринується м’ясце. Горілочка дбайливо ставиться в морозилку. Заради такого випадку ми піклуємося і про розкладні крісла, і про сумки-холодильники, і про такі дрібниці, як серветки або пластикові виделки. Не дай Бог будуть забуті пластикові стаканчики, пікніку кабздець! Складаються списки, що взяти, які підстилки і пледи. Тільки не кажіть, що не складаються і ви, як свині, лежите на пікніку просто на землі. У це неможливо повірити. Усе продумується, записується, у гіпермаркеті зі списком — хіба це були не ви?

Чому люди так само ретельно не планують майбутнього своїх дітей? Своєї старості? Своєї роботи? Свого бізнесу? Часто нічого з цього не планується взагалі. Зокрема й фінанси. Ви, напевно, уже зрозуміли, що пенсія вам не світить. Бо вона не світить нікому з нашого покоління. Вона піде в небуття разом з поколінням наших батьків. Не планують люди, і край. Під девізом «А, якось буде!». Мені пощастить. Станеться диво. Прилетить чарівник. Чи виграю мільйон. Чи виграю грін-кард. Подзвонить Трамп і скаже: «Ми хочемо дати вам почесного громадянина Вашингтона».

Кілька людей із тих, що пили зі мною воду з Дніпра, до сорока років стали видатними нікими. Вони не планували жодної події й руху в своєму житті. І вперлися в ніщо. Знаєте, чому не святкують сорок? Бо це цифра гамбурзького рахунку. Тому що після неї доводиться зізнатися собі: усе було не так, точніше, нічого не було. І попереду нічого немає. Я планував усе життя. Списував величезні зошити щоденними, тижневими, місячними, річними планами. Визначав мету, візуалізував її, прописував, промовляв, відкладав від неї зворотний відлік до поточного моменту. Починав і закінчував день із планером у руках. Відзначав збіг запланованого й отриманого. Завдяки цьому в мене все було в минулому, є в теперішньому і буде в майбутньому.

Це потребувало зусиль. Але значно менших, ніж пиття річкової води, — перший у моєму житті результат неефективного планування. Я пам’ятаю цей смак досі, і досі мене пересмикує. Саме тому я вважаю за краще не пускати справи на самоплив. Навіть пікнік. Це я мовчу про ціле життя.

Щастить — не щастить

Просто за моїм заміським будинком річка робить велику затоку. Узимку там на льоду сидять рибалки. І ось у десяти не ловиться, а в одного діда ловиться. Один кілограм у ящик, другий, третій. До темряви. І всі кажуть: «А, це йому щастить». Ок, щастить. Зазирнімо в його рибальську біографію. А, он воно що! Він ловить на цьому місці з десятирічного віку. Щозими. Якби в мешканок затоки, риб, були імена, він знав би кожну на ім’я.

Він міг би сказати: «Я ще твого батька ловив і діда, і прадіда». Він знає всі звички риб. Усі нюанси річки й погоди в цьому місці — течії, теплі і холодні місця, ями й мілини. Знає, як наживити, як закинути, як поставити, на якій глибині, плюс-мінус сантиметр залежно від... від чого? Знає тільки він. Тому так, йому щастить. У нього є удача. Яка в його випадку розшифровується як «результат професійного досвіду».

Удача приходить до тих, хто б’ється головою об стіну. Роками. Іноді я чую скарги: «Стільки років б’юся із цим бізнесом, і нічого не виходить». Тут може бути три причини: 1) б’єтеся недостатньо сильно, мляво так б’єтеся; 2) б’єте весь час у нове місце, хаотично, це часто трапляється серед істеричних бізнесменів, тоді як стіна пробивається, якщо бити в одне місце; 3) результат ви уявляєте собі як мільйон доларів стодоларовими банкнотами, який спуститься вам на голову з неба під янгольський спів, у той час як реальний результат для вас — не результат, занадто дрібно. Це як у притчі про господиню, якій сказали, що повз її будинок пройде Христос. Вона вбралася у все найкраще, накрила поляну й сіла біля ґанку чекати. Повз будинок ішов жебрак і попросив у неї їжі. Вона погнала його з двору дрином зі словами: «Вештається тут усяка наволоч, коли тут зараз сам Христос буде йти». Вона сиділа до вечора, але Христос не йшов. Лише потім їй сказали, що той жебрак і був Христом. Ось і ми так само: часто приймаємо в бізнесі важливе за неважливе в очікуванні Великого, яке є лише продуктом хворої бізнес-фантазії. Бо здорова бізнес-фантазія — це планування і прогностика.

Я постійно чую в бізнес-колах риторику «щастить — не щастить», і це смішно, тому що скидається радше на орден мандрівних містиків, якихось дервішів, ніж на раціональне бізнес-мислення. Удача — це компонент у бізнесі, у неї є певний обсяг і певне місце в системі, і про це не кажуть уголос. Заперечувати наявність удачі небезпечно і вбивчо, це знає будь-хто. Але роздувати її значення до фетиша — так само смішно, як розставити по всьому офісу китайських жаб, що сидять на монетах. Ну, ви знаєте ці фігурки, їх обожнюють маршрутники. Розставити жаб і план продажів зимових шин на липень виставити втричі вище за торішній грудневий: жаби ж бо розставлені, залізно.

Удача любить працьовитих. Тих, хто пробиває стіну лобом з тисячного удару. Тому що той, хто пробиває стіну з одного маваші, — це Брюс Лі, це Голлівуд, це шоу-бізнес. Нічого спільного з підприємництвом в Україні. Усі бачать яскравий результат, усі люблять успіх і успішних. Але ніхто не рахує всі падіння й фейли, які йому передували. «Просто пощастило, потрапив у струмінь» — ще один різновид того самого. Влитися в струмінь вимагає зусиль. Інакше — чому не потрапив у струмінь той, хто це так зневажливо коментує?

Удача — жінка із потребами. Мисливиці на мільярдерів — яслі порівняно з нею. Аби з ким вона не буде. А багато хто думає, що буде з першим зустрічним незрівнянним ПП Пупкін, який вирішив «відійти від справ», адже поставив реалізатора на свій лоток з овочами після трьох років непосильного перепродажу овочів з АТБ у 50 метрах від цього самого АТБ. «Я відпахав своє, поставив найманий персонал, — каже він, сьорбаючи мелітопольське “Жигулівське” на шикарному пляжі в Кирилівці. — Але, розумієш, щось не щастить».

Тунець

Коли я приїхав в офіс до мого знайомого, він працював уже 25 годину поспіль. Я очікував побачити його скуйовдженим, із запалими очима, істеричним сміхом. Звісно, у м’ятій і вологій сорочці. Не встиг я налити собі кави, як він вийшов до мене в переговорку. Я знав, що він закінчує проект, і поки не закінчить, з місця не встане. Я привіз йому піцу й пачку кави з моїх кав’ярень. Він вийшов, наче й не було нічого, і мав звичний вигляд. Він не був ані виснаженим, ані вмираючим. Навпаки. Він був бадьорий і життєрадісний. І навіть рум’яний. І — у свіжій випрасуваній сорочці. «Ти точно тут уже добу?» — запитав я. «Точно, — відповів він, — і буду ще годин дванадцять мінімум». «І ти не спав?» — уточнив я. Він відповів, що ще не спав і поки не збирається. І тоді я все зрозумів. «Ти на наркотиках!» — упевнено вигукнув я і зібрався прочитати недовгу лекцію про шкоду екстезі. Він розвів руками й промовив: «Так». «Але сорочка в тебе щойно з-під праски, — зауважив я. — Я от тобі піцу привіз. А що за наркотик?».

Він хитро подивився на мене й сказав: «Тунець». «Який тунець?!» «Гаразд, жартую. Не тунець. Бонус. Мої гроші, оплата, яку ми отримаємо, щойно вони приймуть проект». Він не брехав. Так, є такий наркотик. Перспектива того, що в доступному для огляду періоді ти отримаєш серйозний прибуток, бонус, оплату, стимулює краще, ніж куб адреналіну в серце або кофеїн внутрішньовенно. Людина стає всемогутньою. Її сили не вичерпуються. Вона не помічає втоми і часу. І все їй до снаги. Вона може не спати і не їсти. І в неї все виходить. Особливо якщо дедлайн близький. Особливо якщо не виконати означає не отримати нічого.

Не «Ред Булл» надає крила. А гроші. Я знав людину, яка поклонялася грошам, як язичник ідолам. Вона сортувала їх за ступенем зношеності й прасувала, аби вони «були як новенькі». І ніколи не витрачала їх.

Вони лежали в коробці, за порядком номерів. Чоловік проводив багато часу за перебиранням їх і розмовляючи з ними. Коли він помер, коробка, яку він так беріг, зникла одразу ж після приїзду наряду міліції, викликаної на труп. Так от, це не та історія. Це історія, як не слід. Гроші — це не папірці, немає сенсу в складанні купюр одна до однієї. Гроші — це згусток енергії, стимул, можливості, відкриті перспективи. Це штурмова драбина, яку ви приставляєте до неприступних стін, аби піднятися на вашу чергову ціль. І нічого спільного з фізичними предметами.

Мій знайомий узяв принесену мною піцу, і ми пішли в його кабінет. У робочому хаосі у відкритій шафі я побачив дві сорочки на вішаках. Він відкрив офісний холодильник, щоб поставити піцу, — він був заповнений контейнерами з їжею. «Ми припускали, що це займе більше години, — сказав він, — і підготувалися. І тепер нам ніщо не заважає».

Прощаючись, він показав мені на телефоні фотографію: потужний моторний катер на повному ходу із зігнутими дугою величезними вудками на кормі. «На тунця!» — багатозначно промовив він.

Через три дні він полетів на Кубу, в Кайо Гілермо. На місяць. На тунця. Він надсилав мені фото, де стоїть на палубі катера. Того самого, що показував мені на екрані свого телефона, коли позаду було 25 годин роботи, а попереду — ще 12.

Лише два варіанти

Одного разу на острові посеред Дніпра влаштували джазовий фестиваль. На пляжі поставили сцену і все таке. І ми пішли. Там я зустрів дніпровського бізнесмена, який поводився дуже безтурботно. Він із задоволенням проводив час і веселився. Одягнений він був настільки легковажно, що якби не знати, що ця людина побудувала одну з найбільших бізнес-імперій України, можна було б подумати, що це просто музикант з місцевої джазової тусовки. Він із задоволенням слухав музику, із задоволенням спілкувався з музикантами й із задоволенням їв вуличну їжу на фуд-корті. Коли я побачив його, він ішов між рядами крісел зі смаженим кукурудзяним качаном у руках. «Чудова кукурудза!» — сказав він, вказуючи на качан, який коштував щонайбільше гривень п’ятдесят. Ця людина відпочивала від душі і на всі сто. Він був без охорони. І робив, що йому хотілося. По ньому було видно, що він по-справжньому кайфує.

Пізніше я побачив іншого відомого українського бізнесмена. Застібнутий у доволі консервативний діловий кежуал, немов він був не на пляжі, а у своєму хедофісі, з непроникним обличчям він пройшов повз ряди до віп-зони ресторану, куди не пускали простих смертних, на відміну від розташованого далі фуд-корту. Його супроводжувала ціла свита, я нарахував близько десятка осіб у бізнесовому дрес-коді. Як англійська королева, яка може за законом тільки вести за собою, він ішов попереду, а інші могли йти тільки за ним. У ресторані вони розташувалися за найбільшим столом, і стали байдуже, втім без особливого негативу дивитися на те, що відбувалося на сцені.

Це — два найяскравіших типажі, які є в українському бізнесі. Відкритий, динамічний і закритий, консервативний. Особисто мені простіше спілкуватися й вести бізнес в людьми першого типу. Вони, як правило, легкі на підйом, креативні, рухливі й легко бачать вихід із будь-якої незрозумілої ситуації. З ними можна співпрацювати і взаємодіяти, з ними вдаються спільні проекти. Ще одна їхня риса — вони завжди готові поділитися своїм бізнес-досвідом, бо не роблять секрету з того, як саме заробляють гроші. Другий тип — про нього можна розповісти перероблений анекдот: «Про бізнес є що згадати, пристойним партнерам розповісти нічого». Закритий тип тому і закритий, що про деталі його бізнесу і правда краще нікому не розповідати.

Є тільки два способи вести бізнес — етичний і неетичний. І, природно, етичний бізнес — найбільш екологічний. Він дозволяє жити без страху і не стояти перед туалетом, чекаючи, поки охорона загляне в кожен унітаз. Він дає свободу, якої немає і не може бути в бізнесі без етики. У центрі Дніпра, у старій його частині, є цікавий будинок одного бізнесмена. Він обнесений п’ятиметровим муром з глухих бетонних плит, по яких згори густо пущено мотки колючого дроту. У товстих стінах будинку вузькі вікна, забрані товстезними ґратами. Камери спрямовані на всі боки, і навіть у небо. Немає більшої печалі, ніж будинок, який планується і будується не в розрахунку на гарний настрій, а в розрахунку на постріл з РПГ. Страшне життя, яке складається із суцільного очікування такого пострілу. Страшно йти по центру міста, коли у вас за спиною два автоматники, а четверо охоронців крутять головами, оглядаючи вікна всіх будинків, що виходять на вас. Страшне життя, коли, сівши в машину, ви не можете рушити з місця, поки вся охорона не розсядеться по величезних джипах.

Зрештою, бізнес — це не щось геть оригінальне, неймовірне й позамежне. Це звичайна робота, звичайна професія. Було б дивно, якби успішний лікар або музикант, або письменник ховався, лякався, ходив оточений охороною і приховував своє життя від сторонніх тільки через те, що він успішний, що заробив ці гроші, на відміну від тих, хто довкола.

Порівняйте два стани: вести бізнес і жити в своє задоволення та вести бізнес і не відчувати нічого, крім страху і ненависті до навколишніх. І ніхто ж не змушує жити саме так!

У нас завжди є вибір. Адже джерело наших рішень — не в довколишніх, а в нас самих.

На кайтборді

Є така штука, називається кайтборд. На ній катаються по воді. Це дошка, яку на стропах тягне вперед крило, яке летить у небі, типу повітряного змія. На фотографіях на кейтбордах зазвичай катаються спортивні дівчата або засмаглі білозубі хлопці. Де-небудь на Гаваях. Бачив кайтборд і я. Просто посеред засніженого поля, коли минулої зими їхав у Запорізький аеропорт.

У кожної зими є момент, коли настає сніговий колапс, і людина безсила, тому що трасу не почистили. Минулої зими цей день настав якраз тоді, коли нам потрібно було летіти в Китай. Із Запоріжжя. Ранковим рейсом. Я запідозрив недобре ще напередодні вдень, дивлячись у вікно. Був переконаний, що сніг, який рясно валить за вікном, видно лише мені й не видно жодному чиновнику, відповідальному за розчищення запорізької траси. Так і було. Але з однією відмінністю: дороги в центрі, де я живу, цього разу чистилися до асфальту, а це неабияк збиває з пантелику: починає здаватися, що так скрізь. Але я зусиллям волі скинув із себе цю ману й домовився з водієм виїхати на дві години раніше, ніж було заплановано. Коли ми виїхали в аеропорт, було темно. Коли ми остаточно встали на трасі, де перед радіатором найпершої вантажівки стелилася незаймана сніжна рівнина, був день.

Машин було багато, і всі в машинах нервували. Не нервував тільки я, бо ми виїхали з таким запасом, що можна було трохи постояти серед засніжених полів. Пічка працює, радіо грає, час є. А інші нервували: у кого терміни зривалися, у кого поставки, фури стояли безкінечним ланцюгом, у них нервувалися через вантажі, у легкових авто нервувалися через невідкладні справи, бо не потрапляли ні туди ні сюди.

Говорили, що десь їде величезний бульдозер, який усе розчистить. Можливо. І ми стояли. Аж тут я побачив його. Він вийшов з-за мікроавтобуса, який стояв попереду. У руках ніс той самий кайтборд і яскраве крило. Усе, як на фотографіях. Тільки замість плавок і засмаги на людині був теплий костюм. Перебравшись через грудки брудного снігу від коліс, чоловік спустився з узбіччя на колгоспне поле просто навпроти моєї машини, поставив дошку, встав на неї і почав запускати в небо кайт. Вітер був сильний, кайт рвонув, стропи натягнулися, людина на кайті зрушила з місця й поїхала. Поле було велике, кілька гектарів. І спортсмен розсікав по ньому туди й сюди, підлітаючи на заметах, як на гавайських хвилях. Він виписував усякі кренделі й закарлюки та виразно насолоджувався життям і моментом. Я все чекав, коли він зробить переворот у повітрі. І це тоді, коли належить нервувати, поспішати, спізнюватися, впадати у відчай і взагалі всіляко псувати собі самому кров. Але ні. Людина не захотіла псувати собі кров. Вона захотіла провести час із задоволенням. І зробила це.

Звідки він узявся? Так само, як я, їхав в аеропорт, щоб полетіти до теплого моря й кататися там скільки завгодно. Знудившись стояти, чоловік розпакував кайборд і пішов покататися, якщо вже час дозволяє. Поки в інших був сніговий колапс і армагедон, і взагалі руйнувалося життя.

І я зрозумів: у житті завжди є місце для видихнути. У будь-якій ситуації завжди є змога припинити напружуватися і використовувати обставини для себе. І що нервуватися не треба, і що в більшості випадків для цього є можливості. І якщо є дошка для моря, але замість моря — сніг, завжди можна поїхати по снігу. Вам за це нічого не буде.

Чоловік катався довго. Я дивився. За цей час до нас і справді пробився бульдозер, і я потрапив на рейс. І смуга була розчищена, і літак злетів. Без затримок і запізнень. В американців є вислів: «Think positive!». Точніше і не скажеш. Той самий випадок. Просто ми постійно забуваємо, що більшість проблем — не зовні. Вони — усередині. І з цим можна боротися.

І жодних проблем.

Усе буде добре

Встань і йди

Ми витрачаємо години на читання бізнес-рекомендацій і кейсів, як поліпшити бізнес. У цей час ми нічого не робимо. Час марнується. 95 % рекомендацій вигадані авторами просто на місці. Замість втрачати дорогоцінний час, якого ніхто ніколи не поверне, варто просто згадати одного крутого гуру, який жив дві тисячі років тому. Він не влаштовував нескінченних семінарів і не випускав раз на півроку книжки. Він просто прийшов і сказав: «Встань і йди». І людина встала й пішла, хоча до цього ходити не могла. «Встань і йди» — це оптимальна мотивація для будь-якого бізнесу. Довше не потрібно. Важливі не слова, а дії. На читання цього тексту у вас пішло двадцять секунд. Це означає, що у вас є трохи більше часу, аби зробити що-небудь корисне.

Нове покоління

Що я робив, коли мені було тридцять? Багато чого робив, важко і наполегливо працював; мій знайомий, який приїхав зі Штатів, схарактеризував це словами: «Так в Америці гарують тільки мормони». Потім подумав і додав: «Тому що вони сектанти». У мене добре йшли справи в тридцять років. Я досягав успіху, прибутки зростали. Але зі мною точно не відбувалося одного — мого прізвища не друкував Forbes.

Мені подобається нове покоління бізнесменів. Вони вміють працювати і досягати наміченого швидко. Швидкості зросли. Вони конкретні й спрямовані в ціль — те, що було перешкодами для нас, для них — рівне поле. Ще серед них аномально багато геніїв. Чи лякає це? Ні. Чи відсунуть вони нас? Теж ні. У них немає потрібного тут і зараз досвіду ведення бізнесу в дев’яностих. Проте нам дуже часто є чого повчитися в них.

Звісно, ми можемо дати фору і цьому поколінню Y, і наступному Z, яке, здається мені, буде зібрано на солід меморі. Попри коменти, які з’являються в соцмережах, якщо викласти туди фотографію зі спортзалу: «Та ти ще міцний старий!». Так, ми для них старі, і вони з недовірою дізнаються, що ми здатні пробігти 42 кілометри просто заради власної розваги. Іноді вони нагадують мені біороботів. Іноді — пущені в ціль стріли. Часом — дітей, трохи старших за мого сина. Хай якими вони є, ми спрацюємося. Хоч я і не з покоління Y.

Наполегливіше!

Гоша щовечора приходив вимагати в мене нову машинку. Ще одну. Причому знаючи, що без вагомої причини типу Нового року ніяких нових іграшок не світить, і чітко розуміючи, що з татом марно говорити мовою ультиматумів. Переговори про ще одну машинку були щодня. Гоша не знав вислову «Вода камінь точить» і не надто розраховував коли-небудь отримати результат, але щоразу починав свої переговори з нуля і не збирався відступати. Він інтуїтивно відчував, що я знаю з досвіду життя: батькове серце — не камінь, тож одного разу зірки встануть саме так, що він отримає свою машинку без глобального свята. Ця картина нагадує те, із чим ми стикаємося в нашому дорослому житті.

На форумах і конгресах я спілкуюся з інвесторами й розробниками, в активі яких багато досягнень. Мені доводиться чути одне й те саме: «Ви займаєтеся складними темами, ми пробували теж, але у нас нічого не вийшло».

Партнери шукали інвестора протягом семи років. За цей час вони отримали кілька тисяч відмов, у сотні разів більше, ніж потрібно, щоб опустити руки. Результат: інвестор був знайдений і проект став одним з найуспішніших у галузі.

На твердження «Нічого не виходить» є лише одна відповідь: «Починай з нуля». Спробував, не вийшло, кинув — такого методу не існує. Працює тільки одне: спробував, не вийшло, розбив голову один раз, другий, ще і ще, після цього знайшов у собі сили встати й рухатися далі. Я знав одного засновника, який говорив: «Аби зрозуміти, що проект нежиттєздатний, його треба запустити й дати йому попрацювати. Рівно в 60 % випадків з’ясовується, що все було реальним».

Як я досягаю результату? Для цього потрібні час, терплячість і наполегливість. І закон з кодексу бусідо: «Вирішальний удар — той, якого воїн здатний завдати після того, як поєдинок програно». Мене дивує, коли діяч від комерса чи політики ще навіть не спробував попрацювати, але вже рапортує довколишнім, що місія нездійсненна. Зараз я спостерігаю у людей феноменальне бажання скакати на єдинорозі по чарівному полю, у славі і схилянні, які їм належать за самим лише фактом їхнього існування. Але ми живемо у світі, де єдинорогам і діснеївським принцам немає місця. Будь-яка місія здійсненна, питання лише в кількості зроблених спроб. «Намагайся знову» — крім цього правила, до успіху не приводить нічого.

Крокодиляча ферма

В Україні немає жодної крокодилячої ферми.

Також ніхто не розводить лобстерів. Бо в нинішній ситуації це безумство?

Але ж ми не вважаємо божевіллям страусові ферми. Це вже щось звичне, рідне. Страуси нікого не дивують. Є попит, пташки заробляють, навіть залишаючись живими, на туристах, дітях і перегонах. Я не люблю черевиків зі шкіри страуса та не уявляю покупки безглуздішої за страусяче яйце, хоча це вже частина нашої реальності. Але ще 25 років тому розводити страусів в Україні здавалося таким самим божевіллям, яким сьогодні здається вирощування крокодилів. Наші критерії часто обманюють нас. Легкодосяжне здається неможливим, цілком реальне — нездійсненним. Нас дурять межі й бар’єри, виставлені у свідомості нами самими.

Аби здивувати всіх і здобути репутацію божевільного бізнесмена, сьогодні навіть не потрібна крокодиляча ферма, достатньо просто продовжувати працювати й бути ефективним. Це вимагає зусиль і таланту стільки само, скільки потрібно, щоб відкрити одночасно крокодилячу й лобстерну ферми в колишньому дельфінарії.

Божевільні бізнес-ідеї наштовхуються не на перешкоди довкілля, а на перепони всередині нас. Давно відомо: людина може все, що може собі уявити подумки. Ми виставляємо межі, не здогадуючись, що їх можна рухати або розтягувати. У досвідченого бізнесмена в середньому за що п’ять років не менше трьох разів настає ситуація «Тепер точно всьому кінець». І що? Бізнес триває. Усе обривається лише в тих «талантів», які зуміли залякати самі себе, менеджмент і персонал до втрати пульсу. Причина? Не були відкалібровані межі в мозку.

Ми постійно забуваємо, що налякати можна лише того, хто лякається. Давно, у середині дев’яностих, я здивувався, почувши від гуру районного бізнесу фразу: «Проблем немає, є люди, які їх створюють».

Двадцять років ця фраза для мене — керівництво до дії. Особливо коли здається, що от на цей раз усе серйозно. У тому самому році я вважав, що все настільки серйозно, що найлегшим виходом із проблеми буде смерть. Екзотичне фермерське господарство і його результат — борг у 100 тисяч — змусили мене думати так. Я був шокований, за моїми нинішніми масштабами проблема тягнула на десяток мільйонів доларів.

І що? Зрештою все було залагоджено, а на сьогодні — усе чудово, хоча був варіант закошмарити самого себе до смерті. А скільки їх було за ці роки? Це як у дитячому садочку: якщо зайшовся один, то за хвилину ридатиме вся група, надто не вдаючись у причини.

Ми не малюки ясельного віку. Є хороший вислів: «Не вбивайтеся ви так, ви так усе одно не вб’єтеся».

Тому — не вбивайтеся, попереду майбутнє: крокодилячі й лобстерні ферми. А чому ні?

Я в тебе вірю

Я люблю, коли люди досягають успіху, і якщо це відбувається з моєю допомогою або участю, мені приємно.

Закони успіху завжди однакові, і їхня дія одна і та сама, як-от закони Ньютона однаково працюють у будь-якій точці планети. Хай де ви є, неможливо кинути камінь так, щоб він не впав назад на землю. Якщо, звісно, ви не кидаєте його з першою космічною швидкістю, тоді він вийде на орбіту, але навряд чи вам це вдасться. Першому, хто зможе зробити це голими руками, я вручу рівно півмільйона євро готівкою.

Але, крім законів, важливо, щоб у людині було ще дещо, без чого успіх неможливий:

Потрібно мати мрію.

Не можна зупиняти руху до неї, зате можна змінювати швидкість. Наприклад, рух равлика — шість сантиметрів на хвилину, але це теж швидкість, за рік равлик проповзає 500 кілометрів, і це значить, що важливо не зупинятися.

Не варто втрачати фокусу й розпорошувати зусилля на другорядні цілі.

У світі мало що відбувається само собою, це значить, що найприродніше — це пробувати знову, починати все з нуля.

«Один шанс на мільйон? Підходить!» — це непогане гасло.

Навколишні рідко радіють вашим успіхам, значить, у вас є повне моральне право не слухати нікого, крім свого серця і свого розуму.

Вам ніхто нічого не повинен, зате і ви — нікому і нічого. Це неабияк спрощує.

Займайтеся улюбленою справою, найбільш успішними є люди, які перетворили хобі в спосіб заробляти на життя.

Не варто сумувати, хай що з вами відбувається — це непоганий стан справ, адже ніколи не буває так погано, щоб не могло стати ще гірше, значить, усе добре.

«Думай добре — і буде добре» — так кажуть у дніпровській синагозі, а люди там знають, що кажуть.

Річ не тільки в законах. Річ у людях і в тому, чи розкручений усередині них маховик, що змушує їх рухатися, не дає зупинятися і, як будь-який нормальний гіроскоп, не дає їм збитися зі шляху.

Мене завжди дивувало, що для запуску цього маховика потрібне мінімальне зусилля — одна фраза, хороша ідея або слова «Я в тебе вірю». Ті, хто пройшли це, знають, про що я кажу. А тим, хто не знає, можливо, варто спробувати просто зараз?

Стартуйте, не відкладаючи

Один із моїх читачів написав: «Ви багато кажете про мотивацію, але ніколи — про те, звідки береться стартовий капітал. Як я можу отримати 20 000 на старт, якщо отримую 3000 на місяць і при цьому не хочу брати кредитів?». Його прокоментував інший читач, сказавши, що кредит на розвиток бізнесу все одно брати доведеться, хіба що не в цій країні, де немає умов для бізнесменів узагалі.

Я хочу відповісти першому і не погодитися з другим. Найбільша помилка: вважати, що тут немає умов для ведення бізнесу. Американці вважають, що немає поганих чи хороших часів, адже для бізнесу вони завжди однакові, а все залежить тільки від людини — змогла вона змусити себе підняти зад і пересилити власні страхи чи ні.

Стартовий капітал бізнесмена — це те, що він має всередині: його авантюризм, здатність спілкуватися з людьми, уміння донести ідею, гострота розуму, швидкість реакції, витримка, уміння в тисячний раз почати все наново, здібності, ідеї, харизма, упевненість у результаті, готовність іти до кінця, здатність вставати після удару, хитрість, ділова хватка, ініціативність.

Уся річ у тому, що природа створила кожного з нас дорогим, у нас усередині є багато цінного. Значно більше, ніж потрібно для звичайного старту звичайного бізнесу. Але в цю цінність треба повірити і розкрити її. Це найскладніше в бізнесі — перемогти свого внутрішнього ворога і сторонніх, які заявляють, що це не ваш шлях.

Я прийшов у бізнес студентом, у якого не було навіть три тисячі на місяць, про які каже мій читач, не було взагалі нічого за душею, крім заліковки, гуртожитка й кількох гривень за ніч чергування, на які я купував на ринку їжу. Щоправда, у мене була сильна мотивація і величезний інтерес до того, як влаштований бізнес і що приносить гроші.

Цього внутрішнього заряду вистачило, щоб учепитися в бізнес на найдрібніших ролях і поступово рухатися вгору, багато слухаючи і запам’ятовуючи і мало кажучи: я переважно озвучував нові ідеї та варіанти, які одного разу все-таки спрацювали й відкрили шлях до чогось суттєвішого.

Якщо ви хочете власний бізнес, у вас мають бути дві речі, які замінять стартовий капітал: хороша ідея і здатність запалити від цієї ідеї людей, які вкладуть у бізнес матеріальні ресурси, зокрема й гроші, в обмін на ваші нематеріальні.

Який бізнес безнадійний — без фінансування або без ідеї? Коли дивлюся на стартаперів, які приходять до мене за інвестуванням, я можу сказати точно: без ідеї. Тому що гроші під хорошу ідею можуть знайтися в будь-який момент: за тиждень, завтра або просто зараз.

Гроші знають, про що ви думаєте. І якщо ви вважаєте, що грошей немає і їм немає звідки взятися, вони й не з’являться. Ніщо так тонко не реагує на наші думки й настрій, як гроші. Гроші — полохлива риба, та ще й з телепатичними здібностями.

Кіосакі сказав: «Багатими стають у вільний від роботи час». Заробляєте три тисячі? Звісно, цього не вистачить не те що на старт бізнесу, а й на життя.

Є чудове рішення: продовжуйте працювати з 9 по 18 і отримуйте свої три тисячі. І витрачайте їх на життя. А на старт бізнесу відкладайте ті три тисячі, які заробите у вільний від роботи час — від вісімнадцятої по двадцять четверту, першу або й третю годину ночі. Ще ніхто не розбагатів, просто працюючи від дзвінка до дзвінка. Але в добі є ще 18 годин, і це немало. Питання завжди тільки в тому, наскільки вам це потрібно.

Завжди є рівно мільйон рішень і мільйон ідей, де взяти ресурси для старту. Для цього достатньо просто думати, винаходити варіанти, перебирати рішення, шукати, пробувати, імпровізувати, ризикувати.

Звісно, часто бентежить відчуття того, що ось просто зараз ви зламаєте собі шию. Але, з іншого боку: а раптом не зламаєте?

Варіантів завжди маса. У будь-якому випадку, усе тільки у ваших руках. Ви здатні на все, що можете собі уявити. І не завтра або через рік, а просто зараз. І це найприємніше в бізнесі.

Стартуйте, не відкладаючи.

Я йду!

Працював в одній продакшн-студії чудовий дизайнер. Його розмови з керівництвом були такі: «Мені потрібно світлове перо». «На». «Мені потрібно чотири монітори по 29 дюймів». «На». «Мені потрібне підвищення зарплати». «На». «Мені потрібні люди і студія». «На». «Мені потрібен 3-D принтер» (був 2012 рік). «На». Йому підвищували зарплату, йому давали гроші налом, потім вирішили дати частку — він і справді непогано рухав продакшн-студію. Одного разу він прийшов і сказав: «Я йду». Людина з будь-якого, не тільки київського, а й берлінського продакшну могла би сказати йому: «Чувак, ідеш??? Ти в повному шоколаді, він уже тече в тебе по підборіддю!». Коли його запитали куди, він сказав: «У компанію, де завжди мріяв працювати». Усі подумали: Disney, Pixar, Ghibli? У Industrial Light & Magic? Куди? Відповідь приголомшила: в одну з українських торгових корпорацій, у маркетинг! Пам’ятається, у монітори там були спрямовані камери СБ і, за розповідями, вони були навіть у туалеті. Штраф за прочинене вікно — 500 грн, штраф за сидіння на столі — 300 грн. Тоді всі подумали: ну, певно, хоча б на нормальні гроші. Ні, як з’ясувалося, сума виявилася такою самою, що й після останнього підвищення, але перед пропозицією частки в бізнесі. До речі, від частки він відмовився, бо: «Якщо у фірми буде непорядок із прибутком, я влітаю на гроші». Він пропрацював там кілька місяців. Його звільнили після новорічного корпоративу — співзасновник мережі заявив, що на святі той недостатньо шанобливо говорив з його секретаркою, за сумісництвом коханкою.

Скажіть мені, люди, що ломляться в нікуди з команд, де до вас ставилися, як до Папи Римського, хіба що не цілували туфлю: куди вас несе? У які величезні, круті фірми, яких ви навіть не мацали руками, а бачили здалеку, зовні? Звідки така пристрасть до місць, де ви будете ніким і зватимуть вас ніяк? Це вид фетишизму? Або просто мазохізм? Мені завжди було цікаво.

Перейшовши через Альпи і спостерігаючи життя галльського села, Цезар сказав: «Краще бути першим тут, ніж другим у Римі». А яким краще бути вам? Першим на своєму місці або N-ним за рахунком у пафосній компанії? Я завжди вважав і продовжую вважати, що багата людина — це, серед іншого, вільна людина. Передусім від працедавця. Від усіх його вивертів і заскоків. Ну як можна бути вільним, ходячи під дядьком? І як можна бути багатим, не будучи вільним? Багатий раб. Ви бачили таке? Раб може уявляти, що він багатий і навіть вільний. Але це лише ілюзія — потрібно тверезо дивитися на вітчизняного засновника і працедавця. Пишу це з повним правом як засновник і працедавець, який майже щодня слухає від інших засновників про їхнє ставлення до персоналу. Найманий працівник, хай який він крутий, ніколи не стрибне вище нігера-дворецького з фільму Тарантіно «Джанго звільнений». Так, він може керувати іншими нігерами (я кажу «нігерами», бо це слово звучить не менше трьохсот разів у фільмі), може пити коньяк у бібліотеці, може давати поради господареві, якого грає Ді Капріо, але — нігери не його, бібліотека і коньяк не його, а Ді Капріо в будь-який момент може наказати дати йому батогів, якщо захоче. Або закінчиться як у фільмі: нігер, який утікає, продірявить його кулями з краденого кольта. Це — доля найманого працівника. Який може уявляти про себе що завгодно, і це будуть тільки його особисті фантазії, завжди фантазії — і тільки.

Я завжди дивуюся, коли бачу людину, яка з вільного заробітку самостійно просовує голову в чуже ярмо. Ще й при цьому нічого не виграючи хоча би по грошах. Іти від частки в бізнесі до найманої праці — це неправильний напрямок. Іти як тільки можливо геть від роботи за наймом — це правильний напрямок. Нормальний стан для людини тільки один: бути власником свого бізнесу. Сам собі голова — ось природний стан людини. Стати засновником бізнесу — це правильно. Мати частку в бізнесі — це правильно. На крайній випадок — працювати за наймом так, щоб засновник запропонував частку.

Закон самодостатнього бізнесмена один: важливо бути власником. Нехай навіть у малому бізнесі, але власником. Знаєте чому? Так-так-так, можна назвати мільйон причин. Але насправді причина лише одна: щоб ніяка сволота, не варта навіть устілки з ваших черевиків, не сіла вам на обличчя.

Моя порада: у гонитві за діамантовим журавлем не загубити з кишені срібну синицю. Коли ви не доженете журавля, а ви його не доженете, синицю хоча б можна буде здати в ломбард. Але трагізм у тому, що синиця загубиться теж. Але у вас завжди є нирка!

Я будую піраміду

Царський писар ішов в Асуан по дорозі, що пролягала повз каменоломні. За поворотом, на сонці, він побачив кількох робітників, які випилювали зі скелі величезний кам’яний блок. Помітивши, що один з них гірко плаче, писар підійшов до нього. Запитав, чому робітник плаче, і той відповів, що він — найнещасніший чоловік на Землі і в нього найважча робота на світі. Щодня він змушений випилювати блоки для якоїсь стіни, аби заробити трохи їжі, якої ледь вистачає, щоб вижити. Тоді писар підійшов до іншого робітника, який теж пиляв скелю, але не плакав, а був зосереджений на роботі. І в нього писар запитав, що той робить, і каменяр відповів, що виконує щоденну роботу. Багато років на цьому місці він випилює блоки для будівництва пірамід. Це важка робота, але він радий і їй, а їжі, яку він отримує, майже вистачає на те, щоб прогодувати сім’ю. Писар підійшов до третього, який у жарі й пилу працював величезною пилкою і співав веселу пісню. Писар здивувався. «Що ти робиш?» — запитав він. Чоловік підняв голову, і писар побачив його щасливе обличчя. «Високоповажний вельможо! Хіба ти не бачиш? Я будую велику піраміду для самого Хуфу!».

Цю притчу я згадав кілька років тому, коли був на виставці в Дубаї. Справи на нашому стенді йшли добре, і я, залишивши його на колег, вирішив пройтися діловим кварталом. Я шукав ще одну виставку, яка відбувалася неподалік. Знайшов її доволі швидко й пройшов усередину, уже не як учасник, а як відвідувач. Перше, що побачив, був стенд української компанії. Як завжди, єдиний на всю виставку: вартість навіть відвідування, а вже тим паче участі у виставках, які влаштовують в ОАЕ, така, що для більшості українських компаній це занадто дорого. На стенді стояла людина, зовнішність якої не залишала сумнівів: засновник. Він був сам. Я підійшов до стенду. Він помітив мене одразу й ствердно промовив: «Українець!». Я кивнув. Він продовжив: «Овнер. Київ або Дніпро». Я сказав: «Дніпро». Ми розговорилися, обмінялися візитівками. Я запитав, де його команда. Він відповів, що прилетів один. Я, згадавши, як напередодні монтував наш стенд — і це з колегами і персоналом експоцентру! — запитав, що він робить тут сам. Відповідь була вражаючою: «Знайомлю бізнес цивілізованих країн з Україною».

Справді, кожен їздить на виставки з різною метою, піраміда мотивації вибудовується від нижнього рівня до верхнього так:

«Провести час у відрядженні, замість сидіти в офісі»

«Покататися»

«Подивитися світ за рахунок компанії»

«Людей подивитися і себе показати»

«Роздати всі буклети, які надрукували»

«Привезти фотозвіт»

«Поставити стенд на крутій виставці»

«Рекламувати продукцію»

«Укласти контракти»

«Знайти довгострокове партнерство»

«Просувати компанію»

Я думав, що останній рядок — вершина піраміди. Але чогось явно бракувало, як магічного каменя Бенбен на вершині великої піраміди самого Хуфу. І ось я нарешті почув це:

«Представляти свою країну».

Судячи з притчі, з якої я почав, лише кожен третій каменяр думає, що він будує піраміду, а не заробляє на хліб або пиляє скелю. Я не знаю точно, скільки бізнесменів вважають, що роз’їжджають по закордонних відрядженнях для того, аби все змінювалося на краще не лише у власному житті, не тільки в справах їхніх компаній, а й усередині їхньої країни.

Але такі люди є, і зараз я зустрічаю їх частіше, ніж раніше.

Це означає, що зі зростанням цієї генерації зростають шанси на майбутнє і в України.

А значить, усе буде добре.