Ця праця ніколи не побачила б світ без людей із SAS, відділу Americas Marketing & Support, який усі ми лагідно називаємо SAMS. Моя книга — про і для SAMS, з яким пов’язані найпам’ятніші моменти моєї кар’єри.

Тож хочу присвятити цю книгу SAMS — за постійну підтримку, за турботу, за теплу атмосферу і за те, що кожен мій день був найкращим.

Передмова

Ця чудова книга — об’єктивний і реалістичний літопис одного з найбільш переломних моментів сучасного бізнесу — трансформації маркетингу.

Стереотип (і десь чиста правда) про маркетинг другої половини ХХ століття майстерно зображено в одній із серій мого улюбленого мультфільму «Ділберт». Ділберт тужливо дивиться на вечірку маркетологів (ясна річ, нашого інженера туди не запросили). Біля входу висить плакат: «Ласкаво просимо до маркетингу! Мінімальне замовлення — два напої». Маркетологи були креативними, творчими, винахідливими й (іноді надміру) товариськими Особистостями з великої літери. Вони могли змусити людину полюбити щось завдяки рекламі й промоушену. Зазвичай найкраще з цим давали собі раду невеличкі піар-агентства, однак ефективність друкованої і ТБ реклами виміряти було майже неможливо. Тож успіх визначався радше гучними нагородами, а не фінансовими результатами.

Усе почало змінюватися, коли поштові розсилки і клієнтські бази даних вторглися у процеси контролю і вимірювання наприкінці ХХ століття. Однак справжню революцію на зламі тисячоліть зчинив інтернет і «всесвітня павутина», які подарували маркетингу так звану «адресовність»: тепер компанії знали, на кого спрямована реклама і як на неї реагують. Уперше з’явилася можливість детально виміряти вплив реклами, промоушену та іншого маркетингового контенту. Дізнатися, дивиться аудиторія рекламу чи ні, як довго дивиться і що робить опісля. Тепер маркетологи можуть відстежити, хто саме купує їхній продукт чи послугу, а отже, ефективніше шукати потенційних клієнтів. Тобто в маркетологів з’явилася можливість і потреба тісніше працювати із продажами. У найближче десятиліття функції маркетолога можуть перевернутися догори дриґом і зруйнувати вщент старі стереотипи.

Певен, маркетологи знайомі з цим переходом у загальних рисах, але перебудовувати маркетинговий відділ у власній компанії надто довго і складно. Непогано було б мати якесь керівництво, щоб вивчити цю трансформацію під лупою. Дізнатися, що працює, а що — ні. І, бажано, в межах однієї компанії, яка зважилася на шлях до змін. Хоча авторка й наводить приклади інших провідних організацій у трансформаційний період, загалом книга присвячена дослідженню маркетингового перетворення в єдиній компанії — SAS. Так читач може детально вивчити контекст, який супроводжує основні зміни в маркетинговому відділі. Наприклад, як отримати підтримку від керівництва? Чи необхідні нові ролі й структурні підрозділи? Як це вплине на маркетинговий бюджет? Яких змін культура маркетингу зазнає з часом? Усі ці теми детально розглянуто на сторінках книги, формуючи своєрідний шаблон, за яким до трансформацій можуть долучитися й інші компанії.

Хоча й SAS — продавець аналітичного програмного забезпечення, це ніяк не впливає на трансформацію маркетингу, тож будь-яка інша компанія здатна повторити успіх. Так, SAS дійсно розробляє деякі програми, описані в книзі (зокрема, для професійних користувачів), але далеко не всі. Не варто плутати цю працю із рекламою продукції SAS — суть тут у принципах використання даних і аналітики задля створення нового виду маркетингу, за різної технічної спроможності.

SAS — розробник програмного забезпечення, однак це не дає компанії фору в плані перетворень, про які я говорив. Деякі аспекти маркетингової трансформації навіть проблемніші в компаніях на зразок SAS. Наприклад, з огляду на те, що SAS працює загалом із компаніями, клієнтська аналітика є набагато складнішою в управлінні. Індивідуальні особливості поведінки мають розглядатися в контексті іншої компанії, а аналіз їхнього впливу враховувати клієнтську політику цієї організації. Загалом маркетологи компаній типу B2B менше орієнтовані на дані та аналітику, ніж маркетологи у сфері B2C. Тож будь-яка компанія може скористатися уроками цієї книги.

Ясна річ, революція, яку я описав, ще не добігла кінця. На горизонті вже видніються нові зміни в маркетингу — і в SAS, і в будь-якій іншій організації. Наприклад, гряде збільшення автоматизації маркетингу, хоча й людина-маркетолог завжди буде актуальна. Нещодавно я спілкувався із членом команди Адель Світвуд, який саме цією зміною і опікується. Його завдання — керувати в SAS деякими аспектами діджитал-маркетингу, як-от оптимізацією пошукових систем, закупівлею цифрової реклами і відеорекламою. Більшість рішень у його роботі приймають машини, які працюють на алгоритмах, створених іншими машинами. Завдання цього маркетолога — удосконалювати і контролювати програмне забезпечення для прийняття напівавтоматизованих рішень і оцінювати якість його роботи. Якщо щось працює некоректно, він вносить зміни. На його плечі покладено завдання, з якими не впорається жодна людина, бо вона не в змозі обробити стільки даних за такий короткий проміжок часу. Ці когнітивні технології — логічна стадія розвитку традиційної аналітики, і SAS уже знайомить клієнтів із деякими когнітивними інструментами. Ми ще побачимо, як вони дедалі щільніше вкорінюються в роботі SAS. То, може, це стане приводом для нової книги від Світвуд? Мені вже кортить її прочитати.

Томас Девенпорт

Почесний професор IT і маркетингу при президентові, коледж Бебсон

Науковий співробітник, старший радник ініціативи МТІ з цифрової економіки, інститут Deloitte Analytics

Автор книг «Конкуренція в аналітиці» (Competing on Analytics) та «Великі дані в роботі» (Big Data @ Work)

Вступ

Переосмислення маркетингу в еру аналітики

Аналітика на межі можливостей, «великі дані» та «інтернет речей» — гарячі теми в маркетингових колах. Ба навіть найгарячіші. Дані та аналітика змінюють те, як компанії розуміють, прогнозують, створюють і поступово вдосконалюють клієнтський досвід. Однак, щоб сформувати конкурентну ціннісну пропозицію, маркетинг повинен зазнати змін у культурі, кадрах, структурі, ролях, функціях і керівництві.

Традиційний образ маркетолога в наших головах може різнитися, але зазвичай це щось на зразок творчого профі, оспіваного в серіалі «Божевільні»1, або купи людей в однакових футболках з однаковими ручками. Однак насправді найкращі маркетологи сучасності — ті, які чітко розуміють потреби клієнта і повністю концентруються на них завдяки складним аналітичним методикам на основі даних. У цифровому світі в режимі 24/7, де ми постійно, у реальному часі збираємо величезні кипи даних про клієнтів, маркетинг завдяки цим даним може зрозуміти аудиторію і догодити їй так, як «божевільні» минулого століття могли лиш мріяти. Однак сучасні клієнти прекрасно розуміють, що тепер у нас набагато більше даних про те, чим вони користуються, що купують, що люблять і чого не люблять, тож стають вибагливішими. Вони чекають, що ми дамо їм саме те, чого вони хочуть і коли вони того хочуть. А ще сучасні клієнти знають більше про нас: усе, що вони прагнуть дізнатися про ту чи іншу компанію, просто під рукою. Всі ці дані (те, що компанії знають про клієнтів, а клієнти — про компанії) зчинили революцію і вплинули на те, як організації взаємодіють із зовнішнім світом, як будують і підтримують відносини з клієнтурою. Своєю чергою, ці зовнішні зміни потягли за собою внутрішні і набагато масштабніші. Аналітика стала причиною глобальних трансформацій у сучасних маркетингових відділах. Змінилося все: від організації та підбору персоналу до управління і навіть взаємодії з іншими підрозділами компанії.

Якщо коротко, то все, що ми зараз вважаємо найкращим варіантом організації маркетингового відділу, далеко не кінцевий варіант. У новій ері аналітики ніщо не стоїть на місці. Аналітика здатна докорінно трансформувати і ваші відносини із клієнтами, й організацію маркетингу загалом. Щоб узяти від аналітики максимум, маркетологам доводиться модернізувати майже все, що вони вміють і знають, а це немало болю і проблем для всіх маркетологів та маркетингових відділів.

Знаю це не з чуток, бо відчула біль змін на собі. Я — маркетинговий керівник, який починав кар’єру ще двадцять років тому, коли галузь мала геть інший вигляд. Тепер я керую величезним маркетинговим відділом. Мені довелося пережити немало кардинальних змін (аналітика і дані — одні з найбільших) і трансформувати свій відділ разом із цими змінами. Мені й досі доводиться вносити корективи в роботу, щоб іти в ногу з революцією, у стані якої ми всі зараз перебуваємо.

Сьогодні в нашого маркетингового відділу новий тип мислення, нова структура, нові кадри і новий стиль управління. Нам потрібно було перейти від концентрації суто на візуальних і креативних компонентах маркетингу до елементів, що спираються на дані й аналітику. Це потребує еволюції професійних навичок й іншого підходу до комунікації з клієнтами — більш персоналізованого і тісного. Однак спершу відділ мав переосмислити свою організацію, а керівники — подумати, чи зможуть вони очолювати маркетинговий відділ нового, аналітичного типу.

Мета книги — поділитися досвідом і допомогти маркетологам змінити себе та свої команди, поклавшись на аналітику. Стати успішними професіоналами в новій «соціально-цифровій» ері. Знаю, є чимало книжок і підручників з маркетингової аналітики та управління даними. Деякі набагато глибше занурюються в організаційне управління. Однак моя мета — оснастити колег-маркетологів унікальним керівництвом, яке поєднує всі ці сфери. Якщо коротко, то це — книга, про яку я мріяла, коли настав час трансформацій у SAS. Я прагну розповісти вам, що ми зробили і як. Поділитися корисними знаннями та уроками з людьми, які прагнуть перебудувати маркетинг на догоду цифровій ері аналітики. Сподіваюся, що на сторінках книги я зможу передати вам щирий, а головне, практичний досвід зі створення нової маркетингової культури, яка процвітає і багатішає завдяки даним і аналітиці. На прикладі нашої історії (а також історій інших провідних компаній, як-от Lenovo, Visa та Comerica Bank) я хочу скласти для вас список найкращих рекомендацій, якими ви зможете керуватися під час аналітичної трансформації власного маркетингового відділу. Я не певна, що ми завжди вчиняли правильно або що наш досвід можна застосувати в будь-якій організації. Ми так само вчимося і розвиваємося кожного дня. Але сподіваюся, що досвід наших метаморфоз і ця книга дадуть вам ту фору, якої я була позбавлена.

Аналітичний маркетинговий
відділ: практичний посібник

Ця книга народилася з мого досвіду маркетолога і керівника, який пристав на організаційні зміни, щоб перебудувати маркетинговий відділ на засадах аналітики. Але фундамент книги — це натхнення, яке дарує мені команда. Ми разом вирушили в неймовірну маркетингову експедицію назустріч аналітиці. З часом ми відшукали і відшліфували низку найкращих методів, принципів і підходів щодо вдосконалення досвіду споживачів, які підняли цінність нашого маркетингового відділу.

Найважливіший урок, що я засвоїла під час трансформацій, — це необхідність заручитися підтримкою і безпосередньою участю ключових людей команди — ми їх називаємо «провідною коаліцією». Ось чому на сторінках книги ви почуєте думки багатьох членів команди, які також брали участь у перетворенні. Так, я взялася очолити ці зміни і пишу загалом про свій досвід, однак трансформація стала можливою лише завдяки спільним зусиллям. Кожен член команди відіграв важливу роль. Думаю, вас надихнуть ці десятки голосів, що й досі рухають відділ назустріч змінам.

Стати аналітичним маркетинговим відділом — це не просто підібрати правильні метрики, методи чи технології. Якщо чесно, у книзі не так багато уваги приділено дослідженню аналітичних інструментів і принципів. В еру аналітики потрібно адаптуватися, щоб відповідати очікуванням клієнтів (або навіть впливати на них), а для цього необхідні істотні зміни в самому маркетинговому відділі, а саме зміни в мисленні, структурі, кадрах і керівництві.

Сприймайте книгу як практичний посібник, який спирається на ці чотири компоненти; есенцію того, як варто трансформувати маркетинговий відділ; схему або план, які допоможуть вам повторити наш успіх (див. малюнок В-1):

1. Мислення — від реакційного до проактивного.

2. Структура — від ізоляції до зближення.

3. Професійні кадри — від традиційних до сучасних.

4. Керівництво — від реакційного до гнучкого.

Кожному з чотирьох компонентів присвячено окремий розділ, у якому я проаналізую ланцюжок змін і викладу низку порад щодо того, як ініціювати ці зміни у вашій організації.

Мандрівка попереду

Цю книгу створено для керівного складу маркетингу — менеджерів, начальників і директорів — а також для простих маркетологів і маркетологів-аналітиків, для менеджерів кампаній, діджитал-маркетологів і контент-маркетологів. Якщо ви хоч якось пов’язані з маркетингом, то ця книга для вас. Усі складники маркетингового відділу мають передбачати, плекати і живити культуру аналітики. Я хочу розділити з вами досвід та історію еволюції мого маркетингового відділу, який на початку змін уже був великою й усталеною структурою. Можливо, для малих організацій чи стартапів деякі уроки будуть не надто актуальними. Я також не досить глибоко аналізувала маркетингові інструменти, якими ми користуємося у відділі (це ви можете дізнатися з інших книжок). Однак сподіваюся, що книга буде цінною зі стратегічного погляду, а практичні приклади, ретельні дослідження і цінні поради допоможуть вам розпочати власну мандрівку до створення аналітичного маркетингового відділу.

У кожному розділі розглянуто, як SAS і маркетингові відділи інших компаній упроваджують аналітику, переосмислюють маркетингові стратегії і трансформують культуру. Ви зможете поглянути на все це очима маркетологів SAS усіх посад і рангів, лідерів думок у різних сферах, а також почуєте найкращі історії й поради від провідних компаній. Також книга насичена різними вставками і наочними матеріалами, які допоможуть краще впровадити мої рекомендації у ваш досвід. Моя улюблена рубрика — «Маркетингова аналітика в роботі», яка розповідає про трансформації з досвіду різних маркетологів. Ще в книзі ви знайдете інтерв’ю із директорами маркетингу, керівниками IT-відділів, лідерами думок і спеціалістами в галузі аналітики, а також історії різних компаній та відділів на різних стадіях упровадження маркетингової аналітики.

Книга починається зі вступного розділу, який доводить важливість змін у маркетинговому відділі, а вже потім ідуть чотири розділи про чотири компоненти практичного керівництва:

Розділ 1: Чому в маркетинговому відділі потрібні зміни. Організація маркетингу має відходити від застарілої політики ізоляції до сучасного аналітичного підходу. Так званий шлях клієнта до рішення (спосіб, у який клієнт вас знаходить) змінився завдяки розмаїттю інструментів і доступності даних. Тепер клієнтура має можливість контролювати ваші взаємовідносини. Тобто спосіб взаємодії вашого відділу з новими клієнтами (при цьому не втрачаючи тих, що є, і приділяючи їм достатньо уваги) також має змінитися.

Розділ 2: Переосмислення підходу. Традиційно маркетинг — процес реакційний: ви запускаєте кампанію, чекаєте результатів, потім пробуєте знову. Але тепер цього недостатньо. Щоб налагодити зв’язок із сучасним клієнтом, треба пристати на новий підхід, який передбачає роботу з даними, аналітикою і технологіями, які перетворюють вас на проактивного і гнучкого маркетолога зі швидкою реакцією. У цьому розділі ми розглянемо, як використовувати дані та аналітику для персоналізації взаємодії з клієнтом (і вхідної, і вихідної), як «вирощувати» клієнта засобами аналітики і як стати гнучкішим та більш проактивним.

Розділ 3: Перебудова структури. Перш ніж стати аналітичною організацією, потрібно переосмислити внутрішню структуру, зокрема себе в цій структурі. Необхідно створити загальний канал комунікації й підтримувати співпрацю між відділами всередині компанії. Наприклад, сучасний маркетинг має потребу в кооперації з фінансовим відділом, IT та продажами. Тобто на плечах маркетингового відділу лежить завдання створити єдине уявлення про клієнта в компанії загалом і зв’язки із відділами фінансів, IT та продажів зокрема. А це означає трансформацію того, як члени вашої маркетингової команди взаємодіють і переймають досвід колег на прикладі найкращих практик, як-от центри компетенції для поширення навичок і знань усередині організації.

Розділ 4: Навіщо наймати сучасних маркетологів. Часи, коли маркетинг бачили лише як творчу діяльність, канули в забуття. Я не кажу, що творчі навички вже геть непотрібні, але самі по собі вони малоефективні. Сучасний успішний маркетолог володіє широким спектром умінь, зокрема й хистом до аналітики, роботи із соціальними медіа, майстерної оповіді й креативу. У цьому розділі ми розглянемо приклади нових посад, в яких ми відчули потребу через розвиток аналітики і маркетингу, нові навички і кадри, які потрібні для цих посад, а також професійну підготовку старих маркетологів, які хочуть пристати на нову систему.

Розділ 5: Як управляти аналітичним відділом. Якщо організація хоче впроваджувати сучасні маркетингові принципи, то її лідери мають прагнути до навичок, які допоможуть розумно керувати професійними кадрами й одночасно будувати новий імідж маркетингу як невичерпного джерела прибутку та інсайтів. Ми зануримося в деталі того, як лідер може укріпити стосунки між колегами у відділі й запровадити систему міжвідомчих цілей та звітів для того, щоб максимально догодити клієнтам. Важливо, що у своїх історіях успіху лідери наголошують на ролі маркетингу як активного джерела доходів компанії, а не просто статті витрат.

Висновок: Що може почерпнути з написаного аналітичний маркетолог? Книга закінчується моїми роздумами про те, куди рухатися далі і як розпочати власну мандрівку. Напевно, найважливіше для побудови аналітичного маркетингового відділу — це гнучкість і намір надалі змінюватися разом із потребами клієнтів. І ми готові прийняти цей виклик.

Нові посади: Які робочі місця ми створили в період трансформації? Опис нових посад, що містяться в цьому розділі, став би безцінним для компанії кілька років тому, бо тоді його взагалі не існувало. Ми все розробили з нуля. Сподіваюся, він дасть вам фору.

* * *

Такі компанії, як SAS, користуються силою аналітичного мислення, щоб створити нові зв’язки і розпочати нові діалоги із клієнтами, прориваючись крізь нестримний галас ринку, що загрожує потопити наш голос. Можливо, у майбутньому наш досвід стане частиною навчальної програми в бізнес-школах, хто знає?

А розпочнемо ми з аргументів на користь того, що таки настав час ступити в майбутнє сучасного маркетингу.

1 «Божевільні» — американський телесеріал про рекламне агентство 1960-х років. Назва «mad men», або «божевільні», — це сленговий термін, створений у 1950-х роках рекламодавцями з Медісон-авеню на позначення самих себе. — Прим. пер.

Розділ 1

Новий шлях клієнта
до рішення

Маркетинг змінився. Уже позаду часи універсальних рекламних кампаній, набридливого спаму й оцінки поштової розсилки за вагою макулатури. Уже не працює підхід «наосліп», бо клієнти очікують від маркетологів набагато більшого. Сподіваються, що спілкування із брендом стане більш персоналізованим і безпосереднім.

Ці зміни спричинила поява широкого спектра каналів комунікації, через які клієнти взаємодіють із нами, а також той факт, що клієнти не розрізняють понять «офлайн» і «онлайн» — для них усе це одна кампанія й один досвід. Вони хочуть, щоб ми вивчали їх до найменших деталей, пропонували їм бажані послуги й робили бажані пропозиції незалежно від того, які канали комунікації вони використовують. І ця тенденція охоплює не лише маркетинг, а й інші галузі.

Загалом для маркетологів вимальовується така картина: складність каналів комунікації, складність і обсяги даних, складність клієнтів і складність їхніх очікувань стали ще більш заплутаними. У результаті маємо складнішу роботу і складніші завдання для маркетологів. Нам треба розумно підходити до професійної діяльності — покладатися на саму інтуїцію вже недостатньо. Відчуття повинні спиратися на дані.

Зміни очікувань клієнтів змусили світ маркетингу вдатися до аналітики, щоб зрозуміти поведінкові тенденції та краще персоналізувати взаємодію з клієнтами. «Від світанку маркетингу і донедавна ми навіть не знали, хто відкриває те, що ми розсилаємо, — якось сказав мені Том Девенпорт, відомий аналітик з коледжу Бебсон. — Але зараз усе змінилося. Тепер ми розуміємо, якою силою наділяє нас інформація про те, хто читає повідомлення і як на них реагує».

Осягніть шлях клієнта до рішення

У SAS ми розуміємо термін «клієнтський досвід» як будь-яку взаємодію клієнта з компанією і його уявлення про неї. Досвід — складне поняття саме по собі, однак воно ускладнюється ще більше закрученим шляхом до покупки або рішення. Коли клієнт напряму взаємодіє з компанією (наприклад, заходить на сайт, щоб завантажити брошуру), він уже пройшов десь 60 % шляху до рішення. Тобто пошукав інформацію, поговорив із приятелями чи колегами, переглянув дослідження, завітав до тематичних спільнот, прочитав пости в блогах тощо. Зараз більша частина цього шляху прокладена крізь світ інтернету і соціуму. Тепер шлях — це не пряма лінія, а заплутаний лабіринт із чинників впливу, який охоплює всі канали комунікації і відкидає послідовність. Колись лінійні відносини перетворилися на щось звивисте. Людина може перебувати на будь-якій стадії цього шляху. Наші клієнти постійно рухаються і споживають інформацію в режимі 24/7.

Наше завдання як маркетологів — забезпечити компанію присутністю і репутацією на цих 60 (чи навіть більше) відсотках шляху клієнта до рішення. Завдання це постійно ускладнюється, адже кількість способів комунікації клієнта з організацією в цифровому світі росте, як на дріжджах. Уже відійшли в минуле ті часи, коли можна було просто чекати клієнта біля дверей свого магазину, щоб зав’язати діалог. Ті часи, коли вся взаємодія з клієнтом зводилася до елементарних телефонних дзвінків і черепашачої паперової пошти. Тепер ми живемо в цифровому соціумі, де контролювати місце і спосіб зв’язків із клієнтами вже просто неможливо.

І це лиш набирає темп. Чули коли-небудь про поняття «інтернет речей»? Ця назва чудово віддзеркалює той факт, що тепер усе в нашому житті — від автомобілів до холодильників і навіть зубних щіток — пов’язане між собою і постійно збирає дані про наші звички та рішення. За підрахунками, до 2020 року до інтернету під’єднають більше 30 мільярдів пристроїв. Уявляєте, скільки це даних? Готові скористатися цим? Клієнти тепер можуть вільно обирати, з ким співпрацювати і як — цю тенденцію обізвали ще одним модним слівцем «омні-канальність». Тож перед маркетинговими відділами компаній постає нове завдання: бути присутніми в усіх каналах, де може їх шукати клієнт. До того ж сьогодні цей клієнт підкований якнайкраще і в технічному плані. І не варто забувати про оточення, яке впливає на нього навіть тоді, коли він не шукає рішень.

Але замість того щоб покладатися на так звану «тактику арахісового масла», тобто намагатися бути присутніми всюди однаковою мірою, варто підійти до питання зі стратегічного і виваженішого боку. Треба розуміти очікування клієнта, а перша допомога в цьому — дані та аналітика. Зараз у маркетологів є такі аналітичні інструменти, які дають змогу розуміти, передбачати, формувати і вдосконалювати клієнтський досвід у раніше небачені способи. Як пояснила мені Джилл Дайч, віце-президент SAS Best Practices: «Цілком можливо, що аналітика і подальша робота із клієнтськими даними, які ми збираємо та обробляємо, — конкурентна перевага майбутнього».

Як переконати відділ
у необхідності змін уже зараз?

Вам, як лідерові, доведеться переконати свою команду облишити традиційні методи і підходи. Але як допомогти їм зіставити факти й побачити істину? Спершу відшукайте образ вашого клієнта в лабіринті потоків інформації. Проаналізуйте, якими шляхами він рухається, поставте запитання і, нарешті, розкажіть історію.

1. Відстежте шлях клієнта, зокрема ті його етапи, що стосуються вашого продукту чи послуги. Не перемудруйте: викладайте все просто і чітко.

2. На основі дій клієнта проаналізуйте, на якому етапі шляху він перебуває і що робитиме в перспективі (канали комунікації, наслідки тощо).

3. За допомогою опрацьованих даних та аналітики розкажіть історію вашого клієнта і спробуйте самі в неї вникнути.

Висновок очевидний: від сьогодні і надалі клієнти або покупці входитимуть і виходитимуть із циклічного шляху на різних етапах. Процес прийняття рішень постійно рухається. Робота маркетолога — забезпечити компанію присутністю та актуальністю протягом усього шляху.

Для нашого маркетингового відділу (як і для багатьох інших) перехід до більшої частки діджитал-маркетингу і цифрових каналів комунікації дав можливість бути присутніми там, де на нас чекає клієнт. Ми пройшли шлях від елементарного розширення списку каналів до усвідомлення цінності цих каналів, а також потреби грамотно розподіляти на них зусилля (це ми розглянемо детальніше в розділі 3). Сюди входить і переосмислення балансу уваги до вихідного маркетингу (направлений на те, щоб клієнт отримав наше повідомлення) і можливостей поратися із вхідними запитами, тобто взаємодіяти з клієнтами на їхньому шляху до рішення. Наприклад, якщо ми феноменально підігріваємо інтерес до продукції через цифрові та соціальні канали, а потім неспроможні належно зустріти потенційного клієнта, скажімо, якісною цільовою сторінкою сайту, де міститься вся необхідна інформація, то робота марна.

Цей процес безперервний. Візьмімо, наприклад, компанію RCI, яка входить до Wyndham Exchange & Rentals і родини брендів Wyndham Worldwide. Організація, яка фактично ввела у вжиток поняття «відпустка за обміном» у 1974 році і змінила спосіб відпочинку мільйонів власників таймшерів, знайома з інноваціями не з чуток. Ось чому вісім років тому компанія почала модернізацію підходу до маркетингу, про що розповів мені Філ Броян, старший віце-президент глобального маркетингу в RCI та інших компаніях групи Wyndham Worldwide. «Я й досі пам’ятаю нараду, з якої все почалося, — каже Броян. — Навіть можу згадати, хто де сидів. Стільки людей бажали взяти участь у події, яка в перспективі покладе початок кардинальним змінам у RCI, що декому довелося сидіти на стільницях комодів по периметру зали. Того дня ми всі заприсяглися, що не звернемо зі шляху трансформацій, що станемо компанією, яка спирається на дані. А зумовив усе це простий факт: ми були членською організацією, яка майже нічого не знала про своїх членів. Ми хотіли отримувати лиш достовірні дані про клієнтів, щоб краще їх розуміти й ухвалювати правильні рішення. І ми знали, що заради цього необхідно змінитися».

Трансформація дала компанії змогу сегментувати і моделювати клієнтські дані й діяти швидше. «Тепер ми можемо персоналізувати канали продажів та комунікації на зразок інтернету, додаючи їм актуальності та своєчасності», — каже Броян. Експерти в обробці даних працюють по всій компанії та кооперуються з аналітиками для роботи зі складними аналітичними методами, як-от оптимізація та моделювання. «Тепер ми чіткіше бачимо розподіл доходів у межах кампаній і можемо зрозуміти, що працює, а що — ні», — додає Броян.

Результат аналітичної трансформації лише підняв статус маркетингу в RCI. «Інсайти, які ми черпаємо з даних, допомагають керувати бізнес-стратегією загалом. Ми вказуємо компанії на ключові джерела потенційного прибутку. Це стало величезним проривом для маркетингу в RCI за останні п’ять років, бо тепер ми допомагаємо компанії із провідним курсом і організацією роботи».

Броян наголошує, що аналітичним маркетинговим відділам в організаціях на зразок RCI і SAS треба ставати завбачливішими, щоб розуміти бажання клієнта ще до того, як він сам їх усвідомить. Це дасть змогу прогнозувати і рекомендувати замість того, щоб просто реагувати. «Я маю на увазі, що варто й надалі вдосконалювати персоналізацію клієнтського досвіду, — каже він. — Ми вже доклали багато зусиль до концентрації на клієнтському досвіді, однак це ще не кінець шляху. Персоналізації замало не буває».

Переосмислення точок дотику
з клієнтом

Тепер коли клієнт приймає рішення про покупку чи повторну покупку, на руках у нього більш ніж достатньо інформації. Він може провести дослідження за допомогою різноманітних девайсів й інструментів веб-пошуку або просто зануритися в соціальні мережі — в інтернеті чи в реальному житті. У прийнятті рішення клієнти все більше і більше покладаються на коментарі та рейтинги, а це означає, що нам, маркетологам, необхідно контролювати і цю сферу. Поганий відгук про ваш продукт чи сервіс — потенційна загроза для бізнесу.

Соціальні канали комунікації безпосередньо впливають на шлях клієнта до рішення, але маркетологи не можуть контролювати ці канали самі по собі. Ви можете лише забезпечити компанію на цьому шляху присутністю, активністю та актуальністю, які викличуть довіру в реальних і потенційних клієнтів. «Наше завдання — бачити в кожному клієнті окрему особистість із широким спектром поведінкових рішень і вподобань, — каже Дайч, — водночас дозволяючи клієнтові сприйняти нас через уніфікований підхід і диференційовану систему комунікації».

Або, як сказала Дженіфер Чейз, старша директорка маркетингу в SAS: «Для маркетологів минулого компанія була центром роботи. А тепер усе обертається навколо клієнта».

Погляньте на малюнок 1-1: можливості аналітики стануть у пригоді для розуміння місцезнаходження клієнта на шляху до рішення. «Якщо не розумієте, на якому етапі шляху зараз ваш клієнт, то можете помилитися зі змістом повідомлення», — каже Метью Фалк, директор маркетингу та аналітики в SAS. Тепер, коли нам доступно стільки каналів комунікації з покупцями, ефективне використання електронної пошти стало основним пріоритетом. «Уже багато написано про розуміння поведінки клієнта, — пояснює Фалк. — Але розуміння того, на якому він зараз етапі шляху до рішення, дасть вам контекст. Контекст, який допоможе перетворити e-mail-маркетинг зі спаму на діалог».

Фалк навів приклад невдалого досвіду з великою торговою компанією типу B2C, яка звернулася до нас по інформацію про програмне забезпечення для клієнтських баз. Із цієї компанії нам надійшло кілька запитів від різних співробітників, але на той час ми ще не встигли виробити уніфікований образ клієнта в межах організації, тож у сумі надіслали їм тридцять електронних листів (з усієї компанії) за три місяці, і жоден з них не стосувався баз даних. Ми писали їм про розробки по «великих даних» та майбутні презентації продуктів для конкретних груп користувачів, і, що гірше, деякі з цих листів продовжували надходити, хоча потенційний клієнт уже повідомив, що вирішив скористатися послугами конкурентів. Мене навіть не дивує, що ніхто не відкрив жодного листа і тим паче не відповів на нього. Скоріш за все, вони відразу полетіли в спам.

Тоді ми не змогли вирахувати, що цей клієнт на стадії «рішення», тобто був готовий обрати продавця для подальшої роботи. А ми ставилися до клієнта так, наче він усе ще не визначився з власною потребою. «Ми могли б надіслати їм історії успіху клієнтів й інформацію про продукти, що відповідає їхнім запитам, а не закидати повідомленнями про програми, які їм геть не потрібні», — пояснює Фалк.

Цей приклад лиш доводить потребу у внутрішніх перетвореннях. Ми як організація не можемо дозволити собі зникнути з радарів клієнтів. І тим паче надсилати їм хибні повідомлення чи намагатися зав’язати розмову, до якої в них жодного інтересу.

Однак просто усвідомити місцезнаходження клієнта на шляху — це лиш початок. Нам довелося ще й перебудувати загальну стратегію так, щоб продукти і розробки перестали бути центром усесвіту. Інакше кажучи, необхідно було припинити балакати про наші продукти і розробки в усіх можливих каналах і з усіма можливими клієнтами та перейти до таргетованих повідомлень. А це означало реорганізацію відділу, щоб зручніше було керувати стратегіями залучення й узгоджувати стратегії роботи з каналами комунікації. Але не все так погано: якщо організація правильно структурована, то можна вдатися до спеціальних інструментів, які адаптують повідомлення до різних стадій клієнтського шляху, а також підлаштуються під висхідну швидкість розвитку бізнесу і нестабільні потреби клієнтів.

Усі ці нововведення цифрового світу впливають на шлях клієнта. Як бачимо на малюнку 1-1, ми візуалізували цей шлях, поставивши за основу кола привернення рішення на користь SAS, а за основу кола утримання — залучення клієнта в продукцію SAS. Ця концепція безперервності — замкнений цикл, у центрі якого стоїть рішення купувати чи не купувати. Розуміння й адаптація до стадій шляху клієнта зробить досвід роботи із вашою компанією кращим, а результати — більш позитивними.

Щоб максимально скористатися всіма інсайтами та інформацією про клієнтів, які ми отримуємо під час шляху, необхідно пристати на новітні інструменти роботи з даними. Так, світ швидко змінюється. Однак це не спростовує того факту, що клієнти так само очікують змін від нас, хоч би в якій галузі ми працювали. Навіть працівники B2B компаній роблять покупки на споживацьких сайтах, як-от Amazon чи Zappos. Це означає, що вони бачать можливості й хочуть отримати найкращий клієнтський досвід — і вдома, і на роботі.

Аналіз поведінки клієнта

Нам, маркетологам, варто уникати вкрай негнучких табличних списків і зведених таблиць. Натомість треба приділити увагу даним та інструментам, що дають змогу чітко побачити логічні кроки потенційного покупця на шляху до конвертації в клієнта реального. Завдяки використанню аналітики в дослідженні поведінкових даних можна відповісти на такі запитання:

1. Скільки точок дотику має клієнт із маркетинговим відділом до того, як перетворитися на потенційного клієнта чи здійснити продаж?

2. Чи є якісь виняткові результати — індикатори того, наскільки правильно маркетологи вели клієнта протягом усього шляху?

3. Яка маркетингова комунікація ефективна у:

– продажу?

– підвищенні репутації бренда?

– лідогенерації?

4. Чи можемо ми дізнатися під час аналізу втрачених потенційних покупців, які методи настільки неефективні, що клієнт втрачає інтерес і переходить до конкурентів?

5. Які канали комунікації краще працюють на користь клієнтського досвіду і прискорюють рух до рішення?

У SAS персоналізація є провідною і для привернення (формування попиту), і для утримання клієнта. Рівень галасу на ринку технологій змушує нас забути про слово «випадковість» і повністю керуватися поведінкою клієнта у формуванні повідомлень і пропозицій. Поведінкові дані (як онлайн, так і офлайн) — це неабияка конкурентна перевага, особливо в поєднанні з історичними даними та інформацією про вподобання.

Ми просимо покупців і потенційних клієнтів залишати нам особисті дані (лише ті, які вони хочуть залишити) і повідомляти про бажаний спосіб взаємодії з нами. Ми обіцяємо максимально використовувати цю інформацію для комунікації. Концепція глибокої персоналізації має прийти на зміну концепції спеціальних програм (як-от дисконтні картки для постійних клієнтів), які є опціональними. Клієнти вже звикли до високого рівня персоналізації в інтернеті, наприклад, до ретаргетингу (взуття, яке я щойно проглядала на Zappos, вистрибнуло в рекламі на моїй сторінці у фейсбуку).

Маркетингова аналітика в роботі

Від спаму до діалогу

Коли маркетолог сумнівається, як донести інформацію до клієнтів, найпростіше заспамити їх електронними листами. Цей підхід ґрунтується на ідеї «сила в кількості». Якщо надіслати силу-силенну листів, то, напевно хтось десь таки відкриє електронку і зробить покупку.

Хоча й метод e-mail-розсилок досі популярний, він поступово втрачає свою актуальність. Чому? Ви змагаєтеся за увагу клієнта через електронні листи, сайти, рекламу, промо-матеріали, заходи тощо. Люди поглинають інформацію через телефони, комп’ютери, планшети і телебачення. І з кожним днем дедалі складніше достукатися до клієнта.

Задача

Уже у 2010 році маркетингова стратегія SAS поєднувала e-mail-розсилки і більш персоналізовані повідомлення. Нашою метою було знайти правильний баланс між листами і методами комунікації, які б передбачали бажання клієнтів і перетворювали e-mail-спілкування на справжній діалог.

Упровадження нового підходу до клієнта дало SAS можливість переосмислити e-mail-стратегію та перевірити, які методи працюють найкраще на різних етапах шляху. Маркетингова команда проаналізувала історичні дані про продуктивність ресурсів на різних стадіях циклу і склала низку запитань. Наприклад, на якому моменті шляху «ідейне лідерство» ефективніше за інформацію про конкретний продукт? І коли сторонній контент є переконливішим за контент, який створила компанія?

Підхід

Маркетингова команда почала збирати дані про клієнтську поведінку на кожному етапі шляху і відшукала помилки. Клієнт міг отримувати електронні листи, які не відповідали його стадії. Наприклад, ми могли надіслати повідомлення для людей на перших етапах шляху, коли клієнт уже зробив покупку (або відмовився від неї). Якщо клієнт підписався на інформацію з конкретної предметної галузі (наприклад, аналітики), то отримував листи лише про цю галузь, навіть якщо придбав програмне забезпечення, що стосується іншої тематики (наприклад, клієнтських баз даних). Не дивно, що клієнти нечасто читали ці листи.

Аналітики-маркетологи також знайшли та проаналізували прогалини в контенті на шляху клієнта. Загальна картина взаємодії чітко показувала, що заради продуктивного діалогу з клієнтом доведеться провести повну реконструкцію маркетингової стратегії e-mail-розсилок. Ось яких висновків ми дійшли:

• Оцінка дозволила команді встановити цінність усіх дій, а не лише ціну реєстрації. Вони проаналізували і додали до оцінки кожну взаємодію із SAS (зокрема і перегляд веб-сторінки, переходи за посиланнями в електронних листах та інші дії). Завдяки всеосяжній (і більш реалістичній) системі оцінки поведінки клієнта команда змогла визначити відносну цінність різних повідомлень і пропозицій.

• Сегментація допомогла визначити етап шляху. Після завершення оцінки її результати знадобилися для вироблення регламенту, який розбиває клієнтів на сегменти залежно від етапу шляху і визначає, яке повідомлення необхідно надіслати.

• Автоматизація стала основою для швидшої комунікації, що спирається на аналітику. Завдяки сегментам команда створила таргетовану та актуальну схему e-mail-комунікації, яка пропонує доречне повідомлення відповідно до етапу шляху клієнта. Із кожною новою стадією клієнт отримував листи з різним змістом.

• Аналітика забезпечила нас правильною бізнес-стратегією відповідно до бажаного результату. Тепер маркетологи могли проаналізувати, як справляється маркетинг із веденням клієнта. Якщо клієнт застрягав на певному етапі, аналітики могли знайти причину й адаптуватися.

Результати

За результатами аналізу команда створила нові й доопрацювала старі e-mail-кампанії, щоб вони відповідали стадіям шляху клієнта. Контент, необхідний для кожної стадії:

• Потреба. Контент, що стосується галузі загалом і стратегії ідейного лідерства (статті, дописи в блогах). Контент на цій стадії пояснює проблему і рухає клієнта далі по циклу.

• Дослідження. Контент, який доводить клієнтові необхідність вирішення проблеми. Тут матеріал має стосуватися специфічних питань бізнесу і посилатися на сторонні ресурси (огляди аналітиків, дослідницькі звіти тощо).

• Рішення. Контент, який заглиблюється у вивчення конкретного продукту. Матеріал має працювати на користь запропонованого рішення через історії успіху клієнтів, дослідницькі звіти, інформацію про продукт тощо.

• Впровадження. Супровідний контент для самостійного опрацювання. Акцент цієї стадії на ресурсах для підтримки клієнта та інтернет-спільнотах, а також на матеріалі для самостійної обробки, який пропонує рішення проблеми.

• Використання. Контент для впровадження, як-от поглиблений освітній матеріал, конференції для користувачів і вузькоспеціальні вебінари. На цьому етапі користувач просувається далі у використанні програми і звертається до більш професійних технічних ресурсів задля поглиблення знань.

• Рекомендація. Контент, спрямований на розвиток відносин із клієнтом. Сюди входить пропозиція тісної взаємодії, участі у фокус-групах, рекомендування програм, а також можливість співпраці компаній або підвищення якості продукції.

Коли клієнт опиняється на стадії покупки, взаємодія відбувається загалом між відділом продажів і клієнтом, тому на цьому етапі зазвичай уникають e-mail-комунікації.

Врешті-решт, ми змогли персоналізувати свою присутність в інтернеті на всіх сайтах, щоб якомога ефективніше привернути увагу покупців і потенційних клієнтів, а також провадити комунікацію в найзручніший для них спосіб. Як нам це вдалося? Завдяки аналітиці клієнтського досвіду. Тепер ми спостерігаємо, аналізуємо і діємо лише залежно від поведінки клієнта, а не коли нам просто щось треба прорекламувати. Простіше кажучи, ми пристали на аналітичний тип мислення, про який поговоримо в наступному розділі.

Прикладаємо ідеї до власної організації

Як ваш відділ взаємодіє з клієнтами
на шляху до рішення?

Ця вправа допоможе зрозуміти, чи є клієнти центральним акцентом у вашій маркетинговій діяльності. Можливо, вони звертають увагу на конкурентів, бо ви свою увагу приділяєте суто кампаніям?

Спочатку дайте відповіді самі, потім надішліть запитання своїй команді і порівняйте результати. Попросіть їх бути максимально чесними і відвертими — це повернеться до вас сторицею.

• Ви знаєте, як зазвичай клієнт взаємодіє з вашим брендом (які канали комунікації, пропозиції тощо)?

• Чи є ця взаємодія послідовною? В який момент вона змінюється?

• Які дані про потенційних клієнтів, покупців, канали тощо ви збираєте — прямо чи опосередковано?

• Як ви аналізуєте результати: на загальному рівні, за конкретним каналом комунікації чи кампанією або по-іншому?

• Чи стежите ви за належністю взаємодії? Проводите тести (продуктивність контенту, рівень лідогенерації, A/B тестування)?

• Ви пробували нові можливості цифрового світу для комунікації з покупцями і потенційними клієнтами?

• Чи виходить у вас персоналізувати повідомлення протягом шляху клієнта до рішення? Ви можете визначити, на якому етапі в цей момент перебуває клієнт (наприклад, на етапі дослідження чи покупки)?

• Чи має ваша компанія стратегії лояльності та утримання для наявних клієнтів? У якому співвідношенні перебуають стандартні варіанти взаємодії, наприклад, e-mail-розсилки, і більш органічна взаємодія чи соціальні стратегії, як-от спільноти?

Розділ 2

Нове аналітичне мислення

Від реакційного до проактивного

Якщо хочете перетворити свій маркетинговий відділ на аналітичний, то спершу треба зосередитися на мисленні. Моє керівництво з трансформації починається саме з мислення, а еволюція організації — зі зміни того, як ви і ваша організація сприймають дані та аналітику в контексті маркетингу.

Перехід до аналітичного мислення неабияк уплинув на мою кар’єру. Почалося все з потреби в ефективнішій роботі над оцінкою цінності маркетингових зусиль, особливо при аналізі нашого впливу на воронку продажів і прибутки компанії. Ми мали мислити по-іншому, бо тепер у нас була купа нових даних і метрик, які дають змогу не лише оцінити ефективність, але й прорахувати потенціал. Оцінка впливу в кількісних показниках — це добре, але можливість передбачити, що спрацює, а що — ні, і правильно зреагувати на дії клієнта — навіть цінніший мотиватор.

Ще одна причина для нас як маркетологів змінити світогляд — величезний наплив нових цифрових каналів комунікації в інтернеті й соціальних медіа і, як наслідок, зміна очікувань клієнта. І ці очікування досі міняються. Ми розуміли, що якщо хочемо ефективніше реагувати на рішення клієнта, доведеться пристати на аналітичну культуру, яка дає можливість взаємодіяти з клієнтурою в більш персоналізованому та індивідуальному порядку — достатньо гнучкому, щоб можна було швидко змінити напрямок.

Перший крок до трансформації колективного мислення — змінити свій погляд на дані.

Несіть відповідальність за дані

І бізнес, і звичайні користувачі розуміють цінність даних. Даних усіх типів і розмірів, зокрема й еволюцію великих даних та інтернету речей. Ключовим моментом для аналітичного маркетингового відділу (байдуже, в якій галузі і з ким ви працюєте) є розуміння того, як можна ефективно використати всі ці нові види даних, щоб персоналізувати взаємодію з клієнтом. Урешті-решт, Емметт Кокс (експерт з бізнес-аналітики, який працював на таких гігантів, як Walmart, GE і Kmart) пише у своїй книзі «Аналітика рітейлу» (Retail Analytics): «Дані, якими не можна скористатися, — гроші на вітер» .

Історично склалося так, що глибоку роботу з даними зазвичай провадили лише спеціалісти з IT-відділу. Якщо потрібні були дані у формі звіту чи щось таке, ви спрямовували запит до IT-відділу і чекали, поки вам нададуть інформацію. Тепер ця схема не працює. Маркетологи-аналітики зараз є одночасно і виробниками, і споживачами даних, а це тягне за собою зміни в структурі взаємовідносин усередині компанії (це ми розглянемо детальніше в наступному розділі) і в підборі кандидатів з необхідними навичками (а до цього повернемося в розділі 4).

Дані — Святий Ґрааль маркетингової аналітики, і байдуже, великі це дані чи малі, складні чи прості, структуровані чи неструктуровані. Усе тому, що будь-які дані розповідають історію. Найцінніші дані (і водночас найскладніші) — клієнтські. Якщо маєте на руках якісні, чіткі дані, то можете застосувати до них аналітичні інструменти — так ви здатні робити проактивні кроки відповідно до історій, які розповідають вам дані про клієнтів чи потенційних клієнтів. Якщо почнете розглядати дані як «автора», що задає тенденції, допомагає розпізнати поведінку і виміряти цінність вашої активності, то зможете сповна оцінити їхній вплив на всі складники маркетингу.

Але щоб ви і ваша маркетингова команда зрозуміли важливість даних, необхідно внести корективи до способу мислення. Ви самі маєте збирати дані, обробляти їх і встановлювати правила управління. Дані — це ваша відповідальність. Як каже Кокс, хоча більшість організацій і зробила крок назустріч даним, деякі стали жертвою «даних заради даних», забуваючи визначити цінність цих даних для бізнесу. «Дуже часто компанії починають гнатися за черговим трендом, як-от соціальні медіа, хоча не встигли оптимізувати те, що вже мають на руках». Як переконатися, що збираєте корисні дані? Є чудове правило: запитайте себе, які три проблеми у вашій компанії не дають заснути ночами. Якщо дані, які ви збираєте, допоможуть вирішити ці питання, то ви на правильному шляху.

Тож які ще компоненти має здорова стратегія збору даних?

• Обсяг

• Джерело

• Складність

• Структура

• Якість

• Актуальність

• Інтеграція

Наш досвід у стратегіях збору даних — процес безперервний. Навіть попри всі можливі інструменти під рукою, збір і управління даними — завдання непросте. У міру зростання і трансформації ваші потреби так само трансформуватимуться. Спосіб, у який ми продаємо товари, приваблюємо і підтримуємо клієнтів, з роками змінився і вплинув на типи і обсяги даних, з якими працюємо зараз. Маркетинг і досі шукає нові джерела даних, щоб збирати дедалі більше клієнтської інформації, особливо про вподобання і можливу поведінку в майбутньому.

Шлях нашого відділу до розуміння історій, які відкривали нам зібрані дані, почався у 2009 році, коли ми модернізували наш підхід. Доти в аналізі кампаній і реакції покупців ми покладалися лиш на розрізнену купу джерел, які зазвичай мали вигляд десятків таблиць. Ці джерела загалом були безсистемними й оброблялися вручну, що створювало перешкоди щоразу, як нам був потрібен список контактів для нової кампанії. Іноді на те, щоб створити точний список для чергового промоушену, йшло аж три місяці. З часом ми почали розуміти, наскільки неефективною була та система.

Ось чому ми змінили напрям і перейшли на «вітрину даних» — по суті, структуроване джерело, яке зводить воєдино всю цю розрізнену інформацію, яка раніше мешкала в окремих таблицях. Завдяки єдності даних і щоденним оновленням ми змогли вималювати цілісну картину клієнтури, бо вперше здатні були побачити, яким чином пов’язана різна поведінка різних клієнтів. Наприклад, раніше ми губилися в контактах і клієнтах, з якими встановили зв’язок у межах конкретних кампаній. «Купа маркетологів мають доступ до веб-аналітики і поведінкових даних, — каже Метью Фалк, директор маркетингу в SAS. — Однак головне — вміти ставити правильні запитання до даних, ба більше — зробити ці запитання пріоритетом».

Одним із найважливіших аспектів даних стала інформація про те, чим займаються відвідувачі на нашому сайті, тобто «аналітика клієнтського досвіду». Тепер ми знаємо, як довго клієнти бувають на сайті, що шукають, які брошури завантажують, які відео чи вебінари продивляються тощо. І все це в поєднанні з увагою до транзакційних записів, як-от інформація про встановлення програм, про те, скільки разів клієнт телефонував у технічну підтримку і чому, а також про дії офлайн, наприклад, коли клієнт відвідував конференцію чи інший захід і що там робив.

Також завдяки вітрині даних ми змогли пов’язати поведінку клієнтів із воронками продажів і прибутком. Тобто дані, які ми тепер збирали, могли чітко показати, скільки доларів воронки на виході перетворилися на прибуток і які дії вхідного чи вихідного маркетингу цьому посприяли.

Усе це означало, що в нас з’явилася набагато повніша картина клієнтури завдяки обсягу даних, які ми тепер могли збирати, зберігати і, головне, аналізувати. З’явилися нові можливості в застосуванні аналітичних інструментів для дослідження поведінки клієнта залежно від стадії його шляху.

Дані повинні бути чіткими і точними — інакше ваш аналіз і, врешті-решт, рішення будуть помилковими. Відшукайте джерела, які вам більше не потрібні, чи дані, які не є цінними, і позбудьтеся їх. Заберіть звідти ресурси й інвестуйте їх туди, де є результати. Допоможіть даним «розповісти історію», щоб аналітиці було з чим працювати. Наш маркетинговий відділ зосередився на ефективності джерел даних і зміг відкликати найменш продуктивні інвестиції. Дані додали нам упевненості в цьому рішенні, яке вилилося в економію та кращі показники.

Створюємо вітрину даних

Типовою проблемою роботи з клієнтськими даними є узгодженість, особливо в умовах збільшення кількості неструктурованих даних із текстових джерел у мобільних і соціальних каналах. Коли ми почали збирати та обробляти маркетингові дані, щоб отримати інсайти про шлях до рішення наших клієнтів, одразу ж створили платформу — так звану вітрину даних — яка допомогла стандартизувати і зв’язати різні джерела. Так ми змогли намалювати динамічну картину того, що хоче наш клієнт.

Сотні елементів даних
з чотирьох ключових джерел

• База даних з продажів:

– ліди;

– воронка продажів;

– інвойси.

• Маркетингова база даних:

– взаємодія онлайн і офлайн.

• Клієнтська база даних:

– навчання;

– публікації;

– групи користувачів;

– установка програм;

– технічна підтримка.

• Придбані дані.

І ще декілька додаткових прикладів того, за якими даними ми стежимо, щоб краще розуміти рішення клієнтів і прогрес шляху:

• відвідування заходів;

• трафік сайту;

• запити до технічної підтримки;

• опитування клієнтів про задоволення продукцією;

• активність рекомендацій;

• відвідування вебінарів;

• завантаження інформаційних брошур.

Надійне і зрозуміле джерело даних — необхідність у роботі. Ті, хто користується системою звітів, втрачають упевненість щоразу, як у результатах щось не сходиться. Вони починають звинувачувати дані, а якщо ви не певні в даних, то випливає купа інших проблем. Якщо кожен у відділі несе повну відповідальність за цінність даних і турботу про них, якщо знає дані як свої п’ять пальців, то результати завжди будуть надійними, рівень упевненості в прийнятті рішень — високим, швидкість інновацій — стабільною, а наслідки — передбачуваними.

Клятва даним

Якість аналітики залежить від якості даних. Завдання маркетингової організації — виховувати культуру поваги до даних і турботи про них.

1. Захищайте дані

– Встановіть і дотримуйтесь порядку управління.

– Чітко обговоріть процес і спільну відповідальність.

– Використовуйте професійні методики і технології.

2. Поважайте дані

– Поставте якість даних усім колегам у пріоритет — і всередині, і ззовні (не пускайте погані джерела до ваших даних).

– Ставте запитання про дані; вивчайте їх досконало.

– Тримайтеся однієї позиції; забудьте про електронні таблиці.

3. Любіть дані

– Не звинувачуйте дані (чи одне одного).

– Намагайтеся почути історію, яку вам розповідають дані.

– Плекайте дані й підтримуйте в усьому.

Якщо ви справді готові почути історії, то дані приведуть вас до певної точки зору. За правильного підходу копання в цих даних наштовхне на висновки і додаткові запитання. А це дасть вам фундамент, на якому вже можна впевнено будувати бізнес-рішення. На жаль, дуже часто маркетологи потрапляють у пастку і використовують дані для підтвердження припущень чи упереджень. Ось чому самих даних недостатньо.

Від божевільних до вчених

Минула вже ера Дона Дрейпера, сумнозвісного головного героя серіалу «Божевільні». Події фільму відбуваються в Нью-Йорку 1960–1970-х років і розповідають про діяльність рекламного агентства та його клієнтів. Дрейпер був справжнім чаклуном, таким собі креативним генієм, що завжди знав, яка кампанія догодить клієнтові. Однак зараз ми в самому розпалі революції, де причиною успіху кампаній є дані та аналітика, а не творчий потенціал.

Традиційно маркетинг вважався «мистецтвом», яке тримається на самій творчості та інтуїції. Без жодної надії на те, що він прямо вплине на прибуток фірми. Але сучасні трансформації показують, що маркетинг вступає у свої права, еволюціонувавши до так званої маркетингової аналітики. Тепер він вважається наукою, яка тримається на потоках даних, каналах, мобільності й, головне, адаптації до зміни запитів клієнтів.

Замість того щоб покладатися на таких, як Дон Дрейпер, ми спираємося на людей, які аналізують поведінкові дані та цифровий слід наших клієнтів. Їхні звіти дають початок кампаніям, які крутяться навколо того, на якому етапі шляху перебуває клієнт і чого шукає.

Термін «експертиза» вже міцно вкоренився в повсякденному жаргоні маркетолога. Зазвичай це поняття використовують на позначення науки і технології встановлення фактів у кримінальній справі, але експертиза даних — це встановлення фактів маркетингової активності, кампаній та інших ініціатив на основі отриманої інформації. Однак основами копання в даних експертиза не обмежується: є й інша невловима функція. Експертиза зв’язує розрізнені дані і якісну інформацію разом із кількісними показниками в єдину картину продуктивності. Комбінація якісних і кількісних даних створює контекст, необхідний для прийняття здорових рішень.

Маркетингова аналітика в роботі

Знайдіть «найкращих друзів» клієнта

Найпотужніший інструмент продажів зазвичай той, якого не можна передбачити чи проконтролювати. Хай ваші клієнти читають газети, вивчають сайти чи спілкуються з представниками відділу продажів — усе одно є ще один фактор, який може змінити все. Це — рекомендація від друзів чи колег.

Лишень погляньте, як сайти на зразок Google та Yelp змінили підхід клієнтів до щоденних рішень на зразок вибору ресторану. Можна відвідати той ресторан, який розташований неподалік або в якому ви вже були. А можна спробувати щось новеньке, подивившись у телефоні, який заклад має найвищий рейтинг чи найкращі відгуки. Чому? Люди довіряють особистому досвіду оточення.

Для B2B компаній програмного забезпечення, як-от SAS, пропагандистську діяльність клієнтів важко переоцінити. Люди, до думки яких прислуховуються, можуть задати позитивний тон шляху клієнтів до рішення від початку і до кінця. На жаль, цю пропаганду важко виміряти і передбачити.

Задача

Хоча й клієнт — це лиш короткий запис у базі даних, він не живе у вакуумі. Кожен контакт певним чином пов’язаний з іншими контактами всередині компанії чи галузі. Налагодження гарних взаємин може справити неабиякий вплив на утримання і лояльність вашої клієнтури.

У процесі формалізації нового шляху клієнта маркетингова команда SAS зосередилася на різних фазах циклу. Шлях клієнта складається з таких фаз:

• привернення, яке вміщує потребу, дослідження, рішення і покупку;

• утримання, яке охоплює впровадження, використання і рекомендацію.

Нас цікавить фаза утримання. За неофіційними даними, деякі клієнти SAS є поборниками нашого програмного забезпечення і компанії загалом. Деякі регіональні відділи SAS навіть подали інформацію на підтвердження того, що пошук і заохочення цінних клієнтів веде до більших прибутків. Нам не вистачало лиш єдиної програми, яка б закликала клієнтів SAS рекламувати продукцію.

Тож наша команда проаналізувала поведінкові дані клієнтів, шукаючи тих, хто відвідував заходи, проходив опитування, висував ідеї для відділу досліджень і розробок, тобто брав активну участь у житті компанії. За фінансовими звітами, саме ці люди найчастіше виступали за впровадження нових технологій SAS чи розширення старих.

Невідомими залишалися лиш масштаби впливу «авторитетних осіб» і результати цього впливу. З цією інформацією на руках SAS могли б відшукати більше поборників і заохотити їхню поведінку.

Підхід

Маркетинговий відділ SAS почав копатися в клієнтських даних. Спочатку вони виділили сегмент топових клієнтів, який налічував понад двадцять тисяч контактів. Склавши список, команда почала оцінювати їхню поведінку за такими критеріями:

• відвідування заходів;

• трафік сайту;

• запити до технічної підтримки;

• опитування клієнтів про задоволення продукцією;

• активність рекомендацій;

• відвідування вебінарів;

• завантаження інформаційних брошур.

Ця інформація дозволила краще зрозуміти весь спектр дій клієнтів. Однак каталогізація поведінки — це ще не все. Ми застосували систему оцінки до різних типів взаємодій. Це дозволило команді визначити цінність кожної дії і на основі цього виділити найкращих поборників або «найкращих друзів», як ми їх називаємо.

Результати

На основі отриманої інформації маркетинговий відділ SAS створив модель — основу для клієнторієнтованого аналізу даних. Це допомогло виявити, як саме впливові поборники утримують аудиторію і стимулюють додаткові продажі. У результаті, відділи маркетингу і продажів скооперувалися, щоб виявити «найкращих друзів» серед ключових клієнтів і налагодити з ними стосунки.

Усі ініціативи з пошуку та заохочення поборників ґрунтувалися на цій моделі з відбору найкращих кандидатів.

Після того команда розробляла кампанію, в ході якої забезпечувала поборників інструментами для підтримки та розширення їхнього впливу.

Маркетинговий відділ і досі приділяє увагу пропагандистським кампаніям, націленим на потенційних «найкращих друзів». Наша мета — виплекати більше поборників SAS, які б впливали на шлях клієнта на стадії рекомендації (див. малюнок 2-1).

Назва: аналіз «найкращих друзів»

Що: оцінює та аналізує поведінку клієнта і визначає, яке співвідношення дій є найкращим.

Цінність: розділяє клієнтів за категоріями за ступенем участі (високий, середній, низький) і визначає тенденції поведінки, які найчастіше опиняються в одній групі.

– Мета — підтримувати «дружні» стосунки з клієнтом і шукати можливості створити більше «найкращих друзів».

– Вказує на можливості рекламної кооперації з клієнтом.

– Вказує на можливості покращення сервісу.

Якщо аналітика і візуалізація з’являться у вашому маркетинговому інструментарії, то ви зможете переповідати історії даних, над плеканням і обробкою яких так гарували. По суті, ви створюєте «мистецтво аналітики», або мистецтво аналітичної оповіді, — ідеальну суміш творчості, науки, маркетингу і математики. Ви зможете бачити зв’язки, які раніше так чи інакше випадали з поля зору. Зможете спостерігати, як змінюється історія, коли зміни вносите ви. Зможете ставити запитання «а що, як...?» і моделювати нові історії. Ось як відбувається перехід від мислення реакційного до мислення проактивного: ви створюєте майбутнє замість того, щоб волочити за собою тягар минулого. Що краще ви навчитеся розповідати історії, то більше зможете ставити додаткових запитань і то більше бачитимете можливостей для пошуку детальніших даних із конкретної теми.

Цей принцип ми споглядаємо і в роботі наших компаній-партнерів. От, наприклад, кредитна компанія Visa. Зрозуміло, що в корпорації таких масштабів за величезним портфоліо цифрової реклами, телереклами, спонсорства спортивних подій і кредитних пропозицій стоїть непростий маркетинговий механізм. Збереження позиції лідера у фінансовому просторі вимагає складних процесів, критичного і креативного мислення і, за словами директора аналітики Рамкумара Равічандрана, всеосяжного й аналітичного менталітету.

Як директор аналітики та A/B тестування у Visa Равічандран підтримує керівників, лідерів і відповідальних осіб у відділах продукції, маркетингу, продажів і відносин. На його думку, «ми є хранителями даних, тому наш обов’язок — використати ці дані так, щоб клієнти були впевнені у своїх рішеннях».

Одна з найважливіших змін, яку потягнула за собою аналітична ера маркетингу, — це необхідність робити все набагато швидше, ніж раніше. «Ми завжди користувалися лінійним підходом, — каже Равічандран. — А тепер нам потрібно реагувати негайно і приймати рішення просто на льоту». Через ці зміни маркетологи вже не можуть розглядати аналітику як допоміжний інструмент чи функцію, якою опікується одна людина, наприклад, директор цифрових технологій. Тепер аналітика є невіддільною частиною ланцюга формування цінності маркетингу.

Равічандран каже, що цифри самі по собі — річ історична. Ось чому попри те, що дані закладають основу кампаній, маркетологи таки керуються інтуїцією у прийнятті рішень. «А дані та аналіз підкріплюють нас інформацією і ведуть у правильному напрямку».

Оскільки дані та аналітика тісно переплелися з маркетинговими стратегіями, вимоги до маркетологів стали іншими. «Уже не можна називати себе маркетологом, якщо не вмієте працювати з цифрами, — пояснює Равічандран. — Тепер виключна інформаційна грамотність вважається невіддільною передумовою професійності маркетолога». І так не лише в галузі маркетингу. «Усі наші директори повністю підтримують цифри та дані в роботі», — додає він.

Але Равічандран одразу застерігає, що концентрація на даних, цифрах і кількісних показниках ніколи не зможе замінити цінності далекоглядності: «Я невимовно поважаю дані, однак вважаю, що все це повинно підкріплюватися стратегією, економічним обґрунтуванням, бенчмаркінгом галузі — усім, що робить ракурс ширшим. Ви маєте розуміти, на які конкретні метрики намагаєтесь вплинути своїми діями». Він виступає за важливість розуміння бізнес-моделі компанії, використання й аналізу правильних метрик та усвідомлення своєї конкурентоспроможності та потреб клієнтів.

Тож як трансформувати своє мислення? Перше і найголовніше — визнати, що тепер наша інтуїція має бути підкріплена даними та аналітикою. Якщо пропонуєте менеджеру чи директорові маркетингу витратити, скажімо, 250 тисяч доларів на кампанію, краще покладатися не лише на інстинкти, а й озброїтися даними, аналізом, планами тестування і прогнозованими результатами.

Звісно ж, маркетологи і раніше спиралися на різноманітні метрики аналізу кампаній. Яскравий приклад — показники відгуку на конкретну кампанію. Ці метрики дають нам матеріал для аналізу. Вказують на те, де ми були, де ми зараз і наскільки ефективно працюємо порівняно з минулим роком. Вони окреслюють історичну перспективу і поточний стан речей, але не можуть намалювати майбутнє. Тепер же мало просто реагувати на метрики. У клієнтів зараз зовсім інші очікування щодо того, як маркетологи з ними взаємодіють і що знають.

Але міцна маркетингово-аналітична стратегія має спиратися на глибоку аналітику, яка дасть нам шанс ставити запитання на зразок:

• Де захована можливість?

• Куди інвестувати далі? І як інвестувати?

• Що потрібно змінити?

• Яка повна версія історії, що розповідають мені дані?

• Як можна випередити очікування клієнта?

Сучасним маркетологам-аналітикам необхідні дані, які зроблять їх проактивними, далекоглядними і достатньо гнучкими, щоб приймати рішення швидко і легко. Необхідні якісні інструменти, які моделюватимуть спілкування з клієнтами і потенційними клієнтами залежно від їхнього місцезнаходження в циклі. Ми повинні по-іншому взаємодіяти з клієнтами, краще персоналізувати нашу реакцію, хай коли б і як вони до нас звернулися. Ширші аналітичні можливості та методи дозволяють маркетологам приймати рішення про план, сегментацію аудиторії, оптимізацію каналів, вхідний маркетинг і ведення клієнтів на основі фактів. На відміну від маркетологів минулого, сучасні професіонали володіють цінною інформацією про тенденції і можуть будувати цифровий діалог із клієнтами.

Наприклад, якщо лід приходить із заходу, який ми організували, то необхідно отримати більше інформації про поведінку цього ліда, як-от:

• Які сторінки на сайті він переглянув після заходу?

• Скільки тривала кожна сесія на сайті?

• Які матеріали він завантажив?

• Чи взяв участь в інших заходах (інтернет-трансляції, інші конференції, комерційні дзвінки)?

Із цими даними вже можна сформувати загальну картину того, як кожна частина маркетингового спектра впливає на продажі (див. малюнок 2-2). На малюнку зображено скріншот діяльності одного клієнта з окремої компанії, але можна застосувати ці метрики до всієї організації чи навіть більше. Цінність інформації зростає в геометричній прогресії, якщо ви оцінюєте поведінку сотень, тисяч чи мільйонів контактів, — із цим обсягом даних можна краще візуалізувати поведінку клієнтури і закласти фундамент для маркетингових програм, що прогнозуватимуть потреби клієнтів.

Однак важливо зауважити, що елементи мистецтва з маркетингу нікуди не зникли, ба навіть навпаки. «Дані — це рішення аж ніяк не в 100 % випадків, — пояснює Шон Скіллмен, старший аналітик візуалізації маркетингових даних. — Це лиш корективи в мисленні, які допомагають спиратися на цифри задля рішення кращого, ніж коли ми керуємося чистою інтуїцією». Наука аналітики навіть розширила простір для творчості, подарувавши маркетологам можливість спиратися на факти й уявляти те, про що вони раніше навіть не здогадувалися.

І ще один важливий аспект трансформації мислення: що більше ми покладаємося на факти, що надає нам аналітика, то менш упередженими стаємо стосовно кампаній і їхньої цільової аудиторії. Інакше кажучи, інтуїція вже не поставить нас у небезпечні умови, яких можна було б уникнути, якби ми спершу вивчили дані на предмет робочих і неробочих варіантів. «Ми перетворилися на результатних агностиків, — влучно зазначає Скотт Селлерс, наш еталонний аналітик сегментації. — З позицій аналітики, ми не зацікавлені в конкретних результатах. Наша робота — пояснити, як ми отримали дані та як їх інтерпретуємо. Моя мета — логічно пояснити отриманий висновок. Так, ми з вами можемо зробити різні висновки залежно від інтерпретації. От тоді і подискутуємо».

Маркетинг перетворився із вихідної діяльності на плацдарм для великого обсягу вхідних можливостей. Клієнти і потенційні клієнти проходять 60 % шляху до рішення, вивчаючи наші продукти і розробки через сайт, контент для завантаження, спільноти, інтернет-форуми тощо.

Зараз ми користуємося двома способами взаємодії з клієнтами на їхньому шляху. Раніше більше уваги приділяли вихідним ініціативам, а зараз акцент зсунувся на вхідний маркетинг. Але вхідна діяльність потребує нових аналітичних інструментів, які допоможуть зрозуміти досвід і поведінку користувача. «У центрі уваги тепер не списки, — каже Фалк. — Тепер ми ставимо на перший план поведінку клієнта і стратегічно відштовхуємося від неї». Також важливо навчитися поєднувати вхідний та вихідний маркетинг для збільшення шансів комунікації з клієнтом у спосіб, зручний для нього. Нам усе ще доводиться надсилати вихідні повідомлення, але цим ми контролюємо шлях клієнта і розпалюємо в аудиторії інтерес, після чого отримуємо широке поле для вхідної діяльності. Наприклад, якщо ми напишемо пост про клієнтські бази даних у популярному блозі, то зможемо підштовхнути потенційного клієнта завітати на наш сайт і дізнатися більше. Отже, він перетворюється на ліда з гарним потенціалом. «Ваша вхідна і вихідна діяльність має перебувати в симбіозі, — каже Дженіфер Чейз, старша директорка маркетингу в SAS. — Наприклад, відвідувачі не завітають на ваш сайт, якщо ви не привернете їхню увагу засобами вихідного маркетингу». І лиш після цього можна вводити відповідні вхідні стратегії для подальшого ведення клієнта.

Коли ви поєднуєте вихідні маркетингові дані із вхідними, а потім, наприклад, звертаєтеся до глибокої аналітики, то рухаєтеся до проактивної маркетингової стратегії, яка бере до уваги цінність. Рухаєтеся від чистої інтуїції до рішень, підкріплених фактами. Ми не складаємо універсальні рекомендації, а персоналізуємо пропозиції залежно від поведінки і демографії. Ми не робимо припущень про дії клієнта, бо маємо всі дані для розуміння, на якому етапі шляху клієнт і про що хоче поговорити. Якщо дивитися на це в широкому контексті, маркетинг поміняв стратегію з «ми кажемо те, що хочемо сказати» на «ми кажемо те, що клієнт хоче почути».

Завдяки маркетинговій аналітиці нам уже не треба кричати всім про все, що ми робимо. «Раніше маркетологи витрачали купу часу та енергії на рекламу продуктів та подій усім підряд, — каже Джулі Чок, менеджер маркетингу в SAS. — Ми перекроїли цю модель. Тепер завдяки аналітиці ми починаємо з аналізу аудиторії та даних. Так ми маємо змогу побачити, на кого націлені. Замість того щоб просто інформувати аудиторію про все на світі, ми можемо адаптувати повідомлення до будь-якої стадії шляху клієнта».

Маркетингова аналітика в роботі

Як аналітика підсилює гнучкість кампанії

Для традиційного маркетингу спочатку обрати цільовий ринок — звична практика. Лиш потім ви розробляєте стратегії і комунікацію для створення відповідних кампаній на цільовому ринку. А що, як виявиться, що кампанія не працює? Як швидко ви зможете внести корективи на льоту й адаптуватися до потреб потенційних клієнтів?

Задача

Чергова кампанія SAS була націлена на малі та середні підприємства, або МСП. Нам здавалося, що для цієї групи варто розробити індивідуальну комунікацію, яка б відрізнялася від аналогічних кампаній для корпорацій та великого бізнесу. Для цього ми взяли за основу потреби, мову та тематичні дослідження, які вірогідно матимуть найкращий відгук у МСП.

Однак коли ми запустили програму в роботу, перші результати розчарували: показники ефективності були нижчими за наші очікування, серед них і коефіцієнт клікабельності, коефіцієнт конверсії та конвертовані ліди. Тож ми трохи скорегували повідомлення, пропозицію і структуру програми — нам здавалося, що так результати стануть кращими. Однак після чергового аналізу стало зрозуміло, що кампанія все ще в халепі.

Довелося подивитися на ситуацію під іншим кутом. Що ми зробили не так? Трохи роздумів — і ми докопалися до ще більш показового запитання: а чи варто взагалі відділяти МСП від великих компаній? Ми побудували всю кампанію на припущенні, що до МСП потрібен інший підхід. Можливо, це й було помилкою?

Підхід

Щоб зрушити з місця, ми склали список ключових метрик ефективності для аналізу:

• надіслані електронні листи;

• коефіцієнт відкриття;

• коефіцієнт клікабельності;

• коефіцієнт відмови;

• конвертовані ліди (ті, хто заповнив реєстраційну форму і отримав рекламні матеріали);

• коефіцієнт конверсії;

• лідогенеровані потенційні покупці (внутрішня метрика, що вимірює кількість лідів, які за оцінкою мають шанси перетворитися на потенційних покупців);

• коефіцієнт лідогенерованих потенційних покупців (внутрішня метрика, що показує частку лідів, які за оцінкою мають шанси перетворитися на потенційних покупців, відносно всіх лідів).

І вже тоді ми порівняли реакцію МСП на індивідуальну компанію і на повідомлення, розроблені для компаній більших масштабів.

Результати

На превеликий подив, клієнти з МСП краще зреагували на кампанію для великих корпорацій (див. Таблицю 2-1). Наше припущення таки було хибним.

Тож ми закрили індивідуальну кампанію і перебудували комунікацію із МСП на засадах комунікації з великими корпораціями.

Із цього ми засвоїли важливий урок: не можна дозволяти нашим маркетинговим припущенням перешкоджати адаптації до потреб клієнта. У результаті, замість того, щоб наполягати на завідомо програшній справі, ми поклалися на силу аналітики й отримали інформацію про те, чого реально хочуть люди.

Ми можемо супроводжувати клієнта протягом усього шляху до рішення, спираючись на глибоку аналітику. Вона, своєю чергою, здатна підвищити якість маркетингової кампанії завдяки таким інструментам, як оцінка, оптимізація та прогнозування. Стандартні табличні звіти, якими раніше маркетологи користувалися для оцінки продуктивності кампанії, поступилися місцем інтерактивним дашбордам: зараз можна стежити за ефективністю кампанії щосекунди і вносити зміни просто на льоту, щоб кампанія працювала на повну. Головна перевага в тому, що тепер усі інструменти в маркетолога під рукою. Більше не треба надсилати запити в IT-відділ, щоб отримати інформацію (ми розглянемо кооперацію між маркетинговим та IT-відділом детальніше в розділі 3).

Маркетингова гнучкість

Аналітичні інструменти також забезпечують нам кращий приціл на аудиторію і персоналізацію комунікації. Більше не треба всюди пхати рекламу продукції — тепер ми здатні націлюватися лиш на людей, які дійсно хочуть побачити нашу рекламу, а це веде до ефективніших кампаній, інвестицій і до кращого клієнтського досвіду.

Розгляньмо це на прикладі кампанії, яку ми проводили для нашого програмного забезпечення. Раніше, коли ми робили це через дірект-мейл, хтось на зразок Джулі Чок постфактум аналізував, хто пристав на кампанію, а хто її проігнорував. Тим часом ми просто переходили до наступного проекту, зробивши відповідні висновки. Але тепер усе інакше. Завдяки діджитал-кампаніям Джулі може стежити за ефективністю роботи в режимі реального часу. Наприклад, якщо ми хочемо схилити потенційних клієнтів записатися на вебінар, Чок аналізує їхню поведінку на нашому сайті. Якщо вона бачить, що 26 % людей, які завітали на рекламну сторінку, відмовляються реєструватися, то відділ розбирається, чому так сталося і які зміни потрібно внести для більшого відсотка конвертації. «Я обожнюю цей перехід від кінцевих звітів до можливості виправитися й адаптуватися на льоту, — каже Джулі. — У нашому розпорядженні ціла купа даних. Мені цікаво експериментувати з ними в пошуках найкращого рішення». Клієнти завжди напоготові. Як і ми.

І ще один приклад. Нам корисно знати, коли людина, яка відвідала конференцію, перетворюється на ліда і, врешті-решт, на потенційного покупця, тобто проходить крізь воронку продажів. Однак ще корисніше розуміти поведінку цієї людини до і після маркетингового заходу. Ми назвали це «аналізом траєкторії», де траєкторія — це шлях, який пройшов клієнт, перш ніж здійснити покупку.

Поглянувши на малюнок 2-3, який демонструє активність потенційного клієнта на шляху до перетворення на клієнта реального (цей варіант розвитку подій називається «позитивною траєкторією»), ми здатні відповісти на такі запитання: чи завантажив цей клієнт інформаційну брошуру для самостійного дослідження, перш ніж приділити час і сили маркетинговому заходу, який спонсорує наша компанія? Що трапилося після заходу? Клієнт спілкувався лише з відділом продажів? Чи клієнт відвідав або записався на додаткові маркетингові заходи, щоб повною мірою вивчити продукт, у якому зацікавлений? Якщо так, то яким був ланцюжок заходів, який підштовхнув клієнта перетворитися на ліда і, врешті-решт, на потенційного покупця? Скіллмен пояснює це так: «Завдяки аналізові траєкторії ми можемо глибше вивчити поведінку бази потенційних і реальних клієнтів. Візуалізація потоку даних з одного сайту чи заходу до наступного дає нам змогу визначити й оцінити інтерес до продукту чи розробки. Суть у тому, щоб розробити модель поведінки для різних ситуацій, як-от покупка, втрата клієнта чи стадії воронки продажів, і прикласти цю модель на наступних клієнтів, вплинувши на бажаний результат. Так ми зможемо зменшити коефіцієнт відтоку, вдосконалити контент-маркетинг і зробити шлях клієнта ефективнішим».

Завдяки інструментам та аналітичним методам на зразок аналізу траєкторії ми можемо отримати відповіді на такі запитання:

• Які маркетингові взаємодії найкорисніші в здійсненні продажу? У підвищенні впізнаваності бренда? У генерації перспективних лідів?

• Скільки точок дотику має клієнт із маркетинговим відділом до того, як перетворитися на потенційного клієнта чи здійснити продаж?

• Яка поведінка не вписується в модель, але все одно важлива для розуміння ведення клієнта протягом шляху до рішення?

Однак складність полягає в тому, що тепер ми не можемо дозволити собі виділяти якийсь конкретний показник — те, що в маркетингу називається «атрибуцією». Раніше «всі лаври» за конвертацію клієнта отримувала остання ланка в успішному ланцюжку. Однак не все так просто в багатоканальному світі. Тепер ледь не кожна компанія бореться з атрибуцією, бо якщо інвестувати бюджет у те, що начебто працює краще за решту, можна помилитися і пустити гроші на вітер. Не варто приписувати всі заслуги одній ланці. Потенційний клієнт перетворюється на реального завдяки успішному поєднанню багатьох маркетингових елементів — як вхідних, так і вихідних. Правильна стратегія — продовжувати вивчати траєкторії клієнтів і за допомогою аналітики змінюватися відповідно до їхніх нестабільних потреб. «Атрибуція має враховувати і витрати з боку маркетологів, і витрати з боку клієнтів, — каже Скіллмен. — Витрати ці бувають і прямими, й опосередкованими, як-от час на дорогу або час на вебінар, конференцію чи вивчення сайту. Кожна компанія має різні підходи до пазла атрибуції. Деякі можуть почати з моделі “першого дотику”, інші — враховувати всі точки. Однак усе це дасть вам хоча б елементарну картинку, від якої компанія може відштовхуватися в корективах і впровадженні нових стандартів ведення бізнесу».

Раніше в запуску маркетингової кампанії ми покладалися на статичну інформацію. Наприклад, ми знаємо, що потенційний клієнт колись завантажив брошуру про якусь нашу програму. На основі цієї інформації ми і будуємо комунікацію. А що, як потреби чи інтереси клієнта змінилися? Що, як повідомлення на одну й ту саму тематику лиш дратують потенційного клієнта? Однак якщо ми скористаємося динамічними даними та аналітичними інструментами, щоб дізнатися, що цікавить потенційного клієнта в цей момент, то зможемо долучити його до кампанії, яка повністю відповідає поточним інтересам клієнта.

Знову ж таки, ми далеко відійшли від старого способу ведення кампаній — так званого «масового маркетингу». Раніше аналітик баз даних складав нам список потенційних клієнтів, керуючись суто рекомендаціями менеджера кампанії. В основу цього списку були покладені критерії на зразок посади, сфери діяльності чи історії покупок. Коли список був готовий, менеджер запускав кампанію. А що, як ці критерії застаріли? Наскільки ефективною тоді буде кампанія?

Сьогодні ж завдяки поточним даним ми можемо стежити за клієнтом цілковито: скільки разів він заходив на сайт, які заходи відвідав, у яких кампаніях уже фігурував тощо. Усе це дає змогу скласти динамічний профіль клієнта. І навіть якщо списки кампаній тепер за обсягом менші, результати ми отримуємо набагато кращі.

Ця трансформація нелегко дасться тим маркетологам, що хвилюються за розміри своїх списків. Однак ця реакція виходить лиш зі страху побачити менший коефіцієнт активності. Скажімо, у ході кампанії вам треба отримати п’ятдесят потенційних клієнтів. Скільки людей тоді треба долучити до списку? Десять тисяч? П’ятдесят тисяч? Сто тисяч? Раніше це неможливо було визначити. Але тепер, за допомогою даних і аналітичних інструментів на зразок оцінки, сегментації та моделювання, ви здатні підняти коефіцієнт відгуку ледь не до ста відсотків.

Ще один яскравий приклад — традиційна друкована реклама. Одне оголошення в популярному журналі коштує від 30 до 50 тисяч доларів. Це не лише дорого, але й незручно: виміряти ефективність таких оголошень майже неможливо. Так, існують способи оцінити реакцію на друковану рекламу, як-от залишити посилання на сайт чи номер телефону. Але будьмо чесними: скільки людей на таке звертають увагу?

Коли ви запускаєте аналогічну діджитал-кампанію, то не лише апелюєте до більшої аудиторії, а й можете оцінити відгук. Скажу чесно, я не одразу змогла адаптуватися до нового підходу. Однак що більше можливостей я бачила в аналітиці, то активніше впроваджувала її в нашому відділі. Раз за разом ми все краще давали собі раду з аналітикою і все доладніші історії переповідали керівництву — так і змогли заручитися підтримкою компанії й вийти на новий рівень аналітичних технологій.

Будуючи аналітично-маркетингову культуру, ви, по суті, закладаєте фундамент для реалізації всіх видів аналітики, які знадобляться для збору й оцінки даних та прийняття рішень. Якщо ви дійсно хочете вільно оперувати всім цим, необхідно зробити аналітику частиною роботи. Наприклад, ми тренували наші аналітичні м’язи по всьому відділу: аналітика на кожному робочому столі, аналітика в кожній розмові... Не треба єдиного підходу до впровадження аналітики: хай це буде декілька способів, які доповнюватимуть одне одного і поступово підкорюватимуть вашу організацію.

До найпотужніших функцій аналітики належить маркетингова оптимізація, яка може різко знизити коефіцієнт відмови і підняти коефіцієнт конверсії. Оптимізація та моделювання відіграють провідну роль у розробці кампанії, сегментації списків і, врешті-решт, реалізації кампаній. Кампанії з «вирощування» клієнтів спираються на оцінку і веб-аналіз, які дають змогу краще втримувати відвідувачів сайту, що знайшли нас через пошук чи інші джерела. Якщо маркетолог уміє виокремити цифровий діалог і цифровий слід клієнта протягом його шляху, то можливості фактично необмежені.

Наприклад, скоринг (або оцінка) допомагає краще зрозуміти, скільки в ліда шансів стати потенційним покупцем. Раніше ми вважали перспективним лідом кожного, хто виконав бажані дії на сайті, й одразу передавали його відділу продажів. Тоді це здавалося дієвим, однак ми брали обсягами, а не влучністю. У результаті, продажники мали перелопатити купу інформації, щоб знайти справді перспективних лідів. А тепер, завдяки даним та аналітичним інструментам, ми можемо легко відсіяти найкращих лідів ще до того, як передати їх відділу продажів.

Ми склали власний звід правил, який допомагає оцінити перспективність ліда за різними критеріями: функції роботи, розмір компанії, посада, яку він вказав при завантаженні інформаційної брошури, тощо. На основі цих правил ми даємо кожному потенційному клієнтові оцінку, яка визначає наші подальші дії стосовно нього.

Як можна побачити на малюнку 2-4, якщо клієнт отримує високу оцінку і за опосередкованими діями, і за профілем, то ми одразу передаємо його команді продажів. Якщо він проходить лиш за одним із двох параметрів, ми записуємо його в програму «вирощування», тобто надсилаємо актуальні електронні листи і повідомлення, щоб краще оцінити його перспективи здійснити покупку. Якщо людина має низьку оцінку за двома параметрами, то ми відправляємо її у список очікування й отримуємо через три місяці нагадування зробити повторну оцінку інтересів. Також ми розробили і глибші системи оцінювання, яких потребують конкретні канали комунікації та задачі.

Заходи та групи користувачів — ще одна сфера в нашій юрисдикції, що зазнала масштабних трансформацій під впливом аналітики. До того як поринути у світ аналітики, маркетологи повністю опікувалися організацією заходів з метою посилити інтерес до наших продуктів та розробок. І, здавалося, все працювало як треба: хто відмовиться від шансу особисто зустрітися з потенційними клієнтами і дізнатися, що їх справді цікавить? Івент-маркетинг і досі залишається важливим каналом комунікації: ніщо не зможе замінити людське спілкування.

Однак заходи мають величезний недолік. Їх організація потребує багато часу та грошей, і хоча ми можемо проаналізувати метрики, що врешті-решт привели учасників до покупки, підрахувати прибутковість інвестованого капіталу (ROI) було важко. Внесок заходів у розбудову бренда був менш відчутним. Тож ми запитали себе, чи є організація заходів достатньо ефективною порівняно з потенціалом діджитал-кампаній. «Ми почали думати, якими б були результати, якби ми віддали фінансування заходів на пошукові системи, — каже Чейз. — Замість того щоб апелювати до сотень людей за раз, ми могли б апелювати до тисяч. Тепер на порядку денному стоїть питання масштабів і охоплення ринку».

Ось наприклад, наша команда івент-маркетингу опікувалася організацією серії роуд-шоу по всій країні з 2013-го і аж до 2015 року з метою підвищити впізнаваність бренда та згенерувати лідів для наших флагманських продуктів. У травні 2015-го ми проаналізували ефективність роуд-шоу, щоб оцінити вплив такої тривалої кампанії. Можливо, витрачені ресурси можна було б використати ефективніше?

Під час оцінювання ми відповіли на низку запитань:

• Якими є показники ефективності роуд-шоу?

• Якою була кількість зареєстрованих і відвідувачів?

• Яким був відсоток неявки?

• Скільки ми змогли згенерувати лідів?

• Скільки потенційних покупців ми змогли згенерувати з отриманих лідів?

• На момент проведення заходу відвідувачі вже готові були здійснити покупку чи це рішення стало результатом заходу?

• Яким був коефіцієнт ROI?

Склавши цей список запитань, ми кілька разів пройшлися цифрами, щоб пояснити причину нерівномірності показників. Виявилося, що:

• Лиш одне роуд-шоу мало декілька успішних заходів (два), тож справа не в локаціях.

• Лише ці два заходи змогли продати суміжні продукти.

Результати аналізу (які виявили відносно низький ROI заходів у стилі роуд-шоу) змусили компанію вдатися до кардинальних змін і скоротити кількість щорічних заходів зі 190 до 80. Таке рішення трохи схвилювало деяких продажників, але, на щастя, наш аналітичний маркетинговий відділ зміг побудувати стосунки з відділом продажів на довірі і партнерстві (про це ми поговоримо в розділі 3).

Аналітичні маркетингові інструменти та техніки не лише видають кращі результати, а й роблять вас гнучкішими і більш мобільними. Вміння швидше приймати рішення, корегувати інвестиційні стратегії, змінювати канали, експериментувати з обсягами і тестувати нові підходи гарантують ефективнішу роботу всього відділу. Завдяки аналітичному мисленню ви навчитесь вносити корективи просто на льоту: не треба буде чекати півроку, щоб оцінити ефективність кампанії. Дані та аналітика відображають динаміку в режимі реального часу, тому ви здатні вносити зміни і доробки (так само в режимі реального часу) залежно від відгуку клієнтів. Усе це йде в плюс продуктивності та значимості роботи відділу.

Прикладаємо ідеї до власної організації

Чи ваш маркетинговий відділ достатньо гнучкий
для переходу на аналітичне мислення?

Вам і команді треба відповісти на наведені нижче запитання, щоб зрозуміти, в якій частині аналітичного спектра ви перебуваєте. Вважайте це шансом оцінити своє ставлення до даних; інструменти, за допомогою яких пускаєте отримані інсайти в роботу; і чи вистачає вам жвавості, щоб максимально використати ці інсайти. Правильних відповідей не існує — ваші слова лише проллють світло на прогалини і можливості вашого відділу.

• Скільки часу займає розробка, тестування і впровадження діджитал-кампанії?

• Скільки людей і скільки різних систем залучено в маркетингові кампанії?

• Як швидко ви зможете зреагувати на нагальну проблему, яка стосується маркетингу?

• Як швидко ви зможете зреагувати на запит чи питання клієнта?

• Як швидко ви зможете пристати на новий канал комунікації? Ви стежите за їхньою появою? У вас є план тестування?

• Як довго ви чекаєте результатів?

• Ваші маркетологи мають вільний доступ до всіх даних та аналітики, необхідних для корективи кампаній?

• Наскільки ваш відділ схильний до ризику?

• Ви заохочуєте чи караєте за невдачу?

• Як швидко ваш відділ пристає на зміни?

• Наскільки узгодженим є клієнтський досвід по всій компанії?

• Якою мірою маркетинговий відділ залежить від інших відділів?

Розділ 3

Нова структура

Від ізоляції до зближення

Якщо ваша команда вже прищепила собі аналітичне мислення, наступним логічним кроком буде зміна структури — як усередині маркетингової групи, так і в контексті взаємодії з іншими відділами. Традиційне уявлення про лінійні відносини вже на працює. Раніше кожен відділ — маркетингу, продажів та клієнтського обслуговування — будував свою комунікацію з клієнтом. Але тепер, коли з’явилося стільки нових каналів, а запити клієнта до комунікації стали іншими, старий підхід уже не актуальний. Тепер потрібно думати, як налагодити більш згуртовану комунікацію з аудиторією. Ніхто не хоче відчувати на собі нашу розрізненість.

Одна з головних відмінностей нової структури полягає в роботі з усіма новими каналами комунікації в цифровому просторі. малюнок 3-1 демонструє, як виглядає зміщення акценту з каналів на клієнтів очима аудиторії.

До всіх цих каналів ми поступово звикали, тестували та інвестували в них. З часом ми навіть сколотили команди навколо кожного. Щоразу, як з’являвся новий канал комунікації, наприклад, електронна пошта чи соціальні медіа (блоги, твітер, фейсбук тощо), ми створювали нову команду — команду діджитал-маркетингу, пошукового маркетингу, e-mail-маркетингу, маркетингу соціальних медіа — чи передавали канал у підзвітність готових команд. Ми навчилися першокласно звітувати та оцінювати ці канали: за допомогою тестових стратегій ми визначаємо його ефективність і важелі, які можна налаштувати.

І на певному етапі намалювалася ще одна трансформація. Так, наша робота з каналами була важливою та інформативною, але поступово канали почали зближуватися, а це потребувало нових змін в оцінці та управлінні інвестиціями. Однак, попри такий очевидний факт, ми продовжували успішно ігнорувати ідею конвергенції каналів (див. малюнок 3-1), оскільки увесь відділ був зайнятий тестуванням нових каналів й організацією команд для управління цими каналами, особливо у сфері діджитал-маркетингу, який охоплював наведені нижче напрями:

• стратегія веб-сайту;

• маркетинг електронної комерції;

• маркетинг та оптимізація пошукового двигуна;

• маркетинг соціальних медіа;

• моніторинг соціальних медіа;

• цифрова і соціальна реклама;

• власні, платні та безкоштовні канали цифрової комунікації (блоги, інтернет-публікації, медіа);

• інтернет-спільноти;

• e-mail-маркетинг та вирощування;

• онлайн-чати;

• елементи контент-маркетингу, як-от стратегії розміщення та веб-синдикації.

Ефективна конвергенція каналів — це комунікація з клієнтами через один послідовний потік. Хоча всі канали й різні, між їхніми елементами налагодився прямий, міцний зв’язок. Робота з одним каналом може вплинути на показники іншого (і позитивно, і негативно). Клієнти не завжди хочуть спілкуватися з нами в усіх каналах одночасно. Зазвичай їм зручно вести комунікацію лише через один канал. Якщо ми встановили зв’язок з клієнтом через електронну пошту, не треба схиляти його до спілкування в соціальних медіа або по телефону. І це стосується як вихідної комунікації, де ініціаторами є ми, так і вхідної, де ініціатором є клієнт. Спілкування всередині каналу — черговий елемент, який потребує координації для максимальних результатів.

Проблеми виникли тоді, коли ми не змогли скоординувати нашу комунікацію по всіх каналах. Ми ризикували відштовхнути клієнтів, бо заплуталися зі способами комунікації. Байдуже, наскільки креативне і привабливе повідомлення — його не можна транслювати людині, яка до цього каналу байдужа чи неприхильна. Одна така помилка — і клієнт сприймає нас як шум, а ми отримуємо низький ROI, бо викидаємо гроші на незацікавлених людей. Але ми все одно включали одних і тих самих клієнтів до різних кампаній і навіть бомбардували їх повідомленнями, до яких вони байдужі.

Якось ми надіслали триста електронних листів за вісімнадцять днів одному клієнтові. Як так сталося? Коли я зрозуміла, що треба краще вивчити питання конвергенції каналів, одразу звернулася до керівництва за відповідями. Канали, як і члени команди, не можуть існувати окремо, бо доповнюють і навіть удосконалюють одні одних. Дженіфер Чейз, старша директорка маркетингу в SAS, влучно сказала: «Інколи можна навіть дійти неправильних висновків, якщо дивитися на результати одного каналу ізольовано». Наприклад, якщо хтось негативно відгукнеться про вашу компанію в твітері, ви часто поспішаєте з висновками і ставите на ньому хрест. Але Чейз запевняє, що, зосередившись на єдиному каналі, ви випустите ширший контекст. Контекст того, чому користувач написав такий твіт. «Однак зав’язати серйозну дискусію з обмеженням у 140 символів досить важко», — додає вона. Тобто клієнтові варто запропонувати інший канал комунікації — наприклад, електронна пошта, чат чи телефонний дзвінок — щоб знайти найкращий спосіб вирішити проблему. «Очікування клієнтів змінилися, — каже Дженіфер. — Вони сподіваються, що наша компанія знає все про них і про їхній досвід взаємодії з нами. Вони чекають, що ми самі зіставимо факти».

Щойно ви прищепили собі аналітичне мислення, необхідно підкріпити це низкою структурних змін у відділі, які дозволять максимально використати нові можливості. Усе починається зі зміни ракурсу і ставлення до клієнтів. Якщо коротко, вам треба бачити цілий ліс, а не окремі дерева. Ми вирішили ступити крок назад і поглянути, куди замість вирішення проблеми ми начепили бинти та пластирі, які тепер даються взнаки. Після роботи я зібрала свою команду і спитала в лоб: якби в них був шанс почати з нуля і перебудувати відділ, то як би він виглядав? Як можна змінити хід наших думок, щоб відповідати сучасним стандартам взаємодії з клієнтами? Як поставити клієнта в центр уваги?

Разом ми дійшли висновку, що треба провести реконструкцію, поєднати канали комунікації і розробити нове бачення ринку, в центрі якого стоїть клієнт.

Нам потрібен був спосіб контролювати всі наші компанії централізовано. Для цього треба було розробити універсальну систему повідомлень для всіх каналів, а підхід до клієнта персоналізувати ще більше. Реалізували ми це в механізмі, зображеному на малюнку 3-2.

Ми дійшли висновку, що для ефективного управління багатьма каналами одночасно нам необхідно:

• узгодити інвестиційні стратегії;

• зробити систему повідомлень, контент і креативні зусилля послідовнішими;

• скласти правила роботи для тих, хто публікує контент;

• розробити і контролювати метрики продуктивності;

• забезпечити безперервне спілкування всередині команди;

• узгодити цілі по всьому відділу на основі принципу взаємозалежності.

Ці зміни боляче вдарили по всіх. Люди звикли опікуватися лише своєю сферою компетенції чи впливу. Вони звикли до крупного плану, а ми прохали їх подивитися на загальний і проаналізувати наслідки своїх дій. Коротше кажучи, нам потрібно було виробити уніфікований підхід до маркетингу — від кампаній до вхідних запитів клієнтів.

Після численних варіантів і спроб ми таки зупинилися на моделі, яку ви бачите на малюнку. Цей механізм має дві цілі. По-перше, він слугує загальним каркасом для послідовної роботи маркетингу з метою максимізувати результати, вдосконалити комунікації та оптимізувати ресурси. По-друге, демонструє структуру, яка враховує і принцип загальних сервісів, і принцип виходу на ринок. Під загальними маркетинговими сервісами ми розуміємо ті елементи, що працюють найкраще за централізованого підходу і спираються на знання каналів та рівневу модель. Сюди ми зараховуємо і злиття споріднених каналів комунікації. А стратегія виходу на ринок координує зусилля для розробки маркетингового плану, який формується відповідно до наших повідомлень та інформації про клієнта. Загальні маркетингові сервіси та стратегії виходу на ринок мають схожі цілі. Цей механізм може трохи по-різному функціонувати залежно від масштабів регіону, але ми лиш прагнули розробити основу, на якій уже можна ефективно узгоджувати та координувати зусилля.

Переосмислення виходу на ринок

Коли ми вдаємося до аналітики клієнтського досвіду, то бачимо всі точки дотику і перетину з нашими клієнтами — те, що в попередньому розділі я називала «цифровий слід». Цей цифровий слід поєднує всі джерела клієнтських даних у єдину історію людини чи цілої компанії. Така інформація дає маркетологові змогу підвищити таргетинг і сегментацію, проаналізувати тенденції та оцінити продуктивність сайту чи іншого ресурсу. Все це потрібно для розробки досконалого плану виходу на ринок, тобто створення згуртованого й узгодженого іміджу компанії в очах клієнтів.

Щоб отримати більш цілісне уявлення про ринок, не обмежуючись конкретним каналом, потрібно спиратися на всі доступні дані в розробці маркетингової стратегії, користуватися технологіями візуалізації та окреслити орієнтир, який маркетологи будуть враховувати під час прийняття рішень щодо кампаній, дій і планів. Аналітика і підзвітність впливає на процент успіху в процесі конвергенції каналів. Конвергенція, своєю чергою, виливається в реорганізацію маркетингових команд відповідно до сучасних стандартів.

Яскравим прикладом впровадження такої зміни в нашому відділі стало переосмислення наших дій з виходу на ринок, зокрема всіх кампаній та каналів комунікації.

Наприклад, раніше ми потребували від маркетолога професійних знань у кожному аспекті, який включає нова кампанія, — від соціальних медіа та контенту до лідогенерації та організації заходів. Також маркетолог повинен був знати все про продукт чи сервіс, який стоїть у центрі кампанії. Коротше кажучи, ми шукали майстрів на всі руки.

Команда виходу на ринок

Команда виходу на ринок опікується розробкою та керуванням програмами і кампаніями з виходу на ринок відповідно до корпоративних ініціатив.

Маркетинг доходу і зростання:

• формування попиту і маркетинг воронки продажів;

• управління клієнтами, відгуками та розвиток.

Маркетинг утримання і лояльності:

• маркетинг поточних клієнтів;

• підтримка груп користувачів;

• маркетинг навчання та поширення профільних знань.

Стратегія виходу на ринок у межах
країни чи бізнес-одиниці:

• надає, обробляє і впроваджує дані для регіональних чи глобальних програм;

• керує локалізацією та адаптацією регіональних чи глобальних програм та кампаній до місцевих ринків;

• розробляє маркетингову стратегію, програми та кампанії окремо для кожної країни;

• слугує основою для взаємодії відділу продажів та «польового» маркетингу;

• робить внесок до розвитку маркетингових процесів і бізнесу загалом, зокрема і фідбеку.

Однак тепер усе змінилося. Враховуючи складнощі і нюанси різних каналів комунікації, не кажучи вже про важливість контенту як елемента ефективної кампанії, маркетологам не потрібно бути профі в усьому. Роль менеджерів із виходу на ринок більш схожа на роль диригента в оркестрі, який знається на функціях усіх членів наших команд і може мобілізувати їх у потрібний момент для реалізації кампанії. «Концепція диригента народилася з ідеї, що непогано б мати кілька людей, які розуміють принципи функціонування всього відділу і можуть звести все воєдино», — каже Скотт Батчелор, менеджер з маркетингу, чия команда відповідає за реалізацію кампаній з виходу на ринок наших аналітичних програм. А Феліція Рамзі — менеджерка з маркетингу, яка відповідає за клієнтські бази даних та програми з управління ризиками в SAS, — додає: «Відділу діджитал-маркетингу необхідні і вузькі спеціалісти, і той, хто організує їхню злагоджену роботу. Ця людина має і розумітися на тематиці в загальних рисах, і слугувати центром, який залучає правильних маркетологів до роботи над найкращою програмою виходу на ринок».

Диригент у дії

«Диригентами» ми називаємо маркетологів, які координують роботу різних команд та відділів з метою виходу кампаній на ринок. До їхніх ключових обов’язків входять:

• Маркетинг шляху клієнта до рішення відповідно до ключових ініціатив.

• Синхронізація цифрових і традиційних маркетингових каналів для того, щоб SAS знаходили частіше, швидше і більше людей.

• Звітність щодо прогресу шляху клієнта до рішення.

• Співпраця з менеджерами із роботи з клієнтами для визначення ключових потреб бізнес-одиниць.

• Роль контактної особи між керівництвом і вищим керівництвом у SAS.

• Узгодження плану продажів і маркетингової стратегії.

• Активна участь у запуску продуктів.

Наприклад, диригенти, які звітують перед Батчелором або Рамзі, підключають до розробки кампаній спеціалістів із конкретних каналів і продуктів, користуючись при цьому ресурсами команди зовнішніх комунікацій та піару, а також корпоративної креативної команди, яка слугує внутрішнім джерелом творчої діяльності. На малюнку 3-3 зображено, як взаємодіють елементи плану виходу на ринок. Маркетинговий диригент перебуває в центрі і поєднує всі рівні професійної компетенції. За словами Чейз: «Їхня мета — створити план за допомогою внутрішніх і зовнішніх ресурсів, який працює на засадах багатоканальності та прив’язаний до шляху клієнта».

Для успішного управління декількома кампаніями одночасно важливо знати, кому ви надсилаєте інформацію чи від кого очікуєте результатів. Якщо оптимізуєте ці елементи, оціните дані й розробите моделі, які подають вам більше інформації про поведінку і взаємодії клієнтів, то одразу побачите скорочення витрат і підвищення ефективності кампаній. Наприклад, так ми змогли скоротити коефіцієнт відмови в e-mail-маркетингу на 20 %, а коефіцієнт клікабельності збільшити до 30 %. Завдяки якісній оптимізації кампаній правильні люди отримують правильну інформацію, а це виливається в перспективних лідів, економію бюджету і кращий клієнтський досвід.

Ось кілька прикладів конвергенції каналів на практиці:

• зворотні посилання в постах для збільшення обсягів пошуку;

• інтеграція стратегій соціальних медіа в традиційні кампанії чи заходи;

• соціальні медіа в рекламі;

• послідовна оптимізація стратегій пошуку по всіх каналах;

• підключення функції чату до e-mail-маркетингу;

• узгодженість усієї цифрової реклами (пошук, соціальна, дисплейна, інтернет тощо).

Загальні маркетингові сервіси

Ще одна сфера, яка потребувала конвергенції, — це контент-маркетинг. Контент уже давно став невіддільною частиною маркетингу і має бути актуальним та доступним в усіх формах і на всіх платформах, як-от мобільні додатки, відео, електронні книжки, слайд-шоу тощо. Уже мало просто викласти на сайті інформаційну брошуру.

Однак виникає проблема зі створенням контенту, точніше, із координацією зусиль з його створення. Виявилося, що всі ми розрізнено інвестуємо час і гроші в контент: наприклад, маркетологи могли замовити дослідницьку роботу, хоча схожа стаття вже давно припадає пилом в архівах іншого відділу. Раз за разом ми винаходили велосипед і витрачали купу грошей, бо не могли скоординувати зусилля. «Генерувати такий розрізнений, неактуальний контент — це фактично злочин», — каже Барбара Ентоні, яка працювала на SAS двадцять вісім років, а зараз керує командою діджитал- і контент-маркетингу. Тоді найкращим рішенням було створити так звані «маркетингові сервіси» чи сервіси контент-маркетингу. Вони стали своєрідним центральним ресурсом, до якого щоразу зверталися за контентом відповідальні за проведення кампаній та вихід на ринок. Також ми розробили схему роботи з контентом, яка відображає зв’язки між створенням контенту та маркетингом (див. малюнок 3-4).

Барбара очолює команду, яка провела інвентаризацію всього контенту та впорядкувала її в зручний каталог. Кожній одиниці контенту вони виставили оцінку на основі його ефективності. Контент-маркетолог Джон Балла був у складі команди з шести осіб, що переглянула кожну одиницю контенту, яку знайшла в компанії. Балла вісім років працював на SAS як лідер команди управління кампаніями та автор контенту й опікувався дослідженням та адаптацією івент-контенту до цифрових форматів. На новій посаді до його обов’язків увійшла оцінка наявного контенту та управління розробкою нового, який би підняв продуктивність кампаній та інших форм залучення аудиторії, як-от пошук чи соціальні медіа. Наприклад, Балла з командою проінспектували всі брошури, які написала компанія, на тему управління даними, а також переглянули всі відео та вебінари. Кожній одиниці контенту вони присвоїли уявний лайк чи дизлайк. «Ми відбирали лише той контент, що повністю відповідає історії, яку будує компанія», — каже Балла. Загалом він прочитав аж 127 інформаційних брошур (і це лише про управління даними), з яких перевірку пройшли 62.

Впровадження загальних
маркетингових сервісів

Ми переосмислили нашу структуру і реконструювали ті компоненти відділу, які функціонуватимуть краще у формі загальних сервісів — і глобально, і регіонально.

Сервіси контенту та комунікації:

• планування, придбання та розміщення контенту (розширення та вдосконалення);

• нагляд та управління контентом;

• управління відгуками;

• зовнішні комунікації та робота з незалежними аналітиками;

• питання багатомовності.

Цифрові та креативні маркетингові сервіси:

• цифрова реклама (дисплейна, пошукова тощо);

• креативний дизайн усіх каналів;

• маркетинг соціальних медіа;

• маркетинг сайтів та електронної комерції;

• пошукова оптимізація;

• нові канали.

Сервіси маркетингової аналітики та звітності:

• системи, процеси та управління;

• метрики, звітність та аналітика;

• маркетингова автоматизація (зокрема в e-mail-маркетингу);

• стратегії даних (серед них вирощування та сегментація клієнтів);

• управління лідами;

• маркетингові операції, прогнози, бюджет.

Сервіси планування заходів та логістики:

• управління системами та процесами івент-менеджменту;

• організація та проведення міжрегіональних заходів.

Контактний центр:

• робота з клієнтським досвідом та обслуговуванням;

• формування попиту;

• моніторинг соціальних медіа;

• багатоканальність (чати, телефонні дзвінки, електронна пошта, інтернет, соціальні медіа).

Для ревізії контенту Балла використовує кількісний метод: виставляє кожній одиниці оцінку залежно від щільності її ключових слів у пошуку. Таким чином він визначає, наскільки слова і фрази, які використовує автор, збігаються зі словами та фразами, які шукають клієнти в інтернеті на різних стадіях шляху до рішення. Однак, попри всю об’єктивність підходу, цим перевірка не обмежується. Балла запевняє, що потрібен і суб’єктивний погляд, бо показники пошуку — це лиш частина цілісної картини. Тож брошури оцінюються і за стилем письма. «Ми повинні пам’ятати, що маємо справу з живими людьми, які все це читають, — каже він. — Тому оцінка так само залежить від того, цікаво це написано чи сухо, чи відповідає текст очікуванням від назви, тощо».

Також у ході ревізії контенту постали й прогалини — сфери, в яких не вистачало контенту чи взагалі його не було. «У нас просто тонни брошур на тему шляху клієнта, — пояснює Ентоні, — і жодного калькулятора ROI, який справді потрібен».

Водночас ми визначили нашим маркетологам завдання: навчитися мислити не лише в межах свого каналу, а як диригент. Як той, хто за допомогою даних та аналітики тестує й осягає різноманітні стратегії, що найефективніше працюють на наших клієнтах. «Щоб успішно будувати стосунки з клієнтами, — каже Барбара, — необхідно централізувати нашу роботу».

Нові міжвідомчі відносини

Зерно структурних змін для впровадження аналітики в маркетинг ми посіяли ще у 2007-му, коли терміни на зразок «соціальні медіа» і «веб 2.0» тільки ставали мейнстримом. Цифровий світ перевернувся догори дриґом, тож керівники різних маркетингових відділів створили групу під назвою «Рада маркетингу 2.0», щоб обговорювати й осягати ті масштабні зрушення, які пророчили ці зміни нашим відділам.

Засідання ради були досить успішними. Вони допомогли нам із просуванням бренда через нові канали комунікації та координацією роботи з блогами, YouTube, твітером і рештою вхідних та вихідних взаємодій.

З огляду на ускладнення і розростання світу цифрових комунікацій ми почали розуміти, що зміни торкнулися не лише маркетингу: адаптуватися мала вся компанія. Це підштовхнуло нас до створення ще однієї ради, яку ми охрестили «Відцифруй бізнес» і куди входили представники ледь не від кожного відділу компанії. Нашою метою було співпрацювати над модернізацією і покращенням клієнтського досвіду. Як сказав Аарон Гілл, одна з ключових фігур в управлінні радою: «Нам просто необхідно було поділитися “цифровим” досвідом маркетингового відділу з усією компанією, бо прогрес зачепив кожного з нас. Нам потрібно було скооперуватися й об’єднати зусилля». Тобто наш маркетинговий відділ мав переосмислити відносини з іншими відділами компанії та якось спрямувати можливості аналітики на розвиток тісної співпраці. А фундамент цих нових відносин заклала міцна співпраця з відділом IT.

Співпраця з IT

Маркетинг продовжує рости і змінюватися, що одночасно дивує і створює перепони. Однак, попри всі сучасні маркетингові технології та інструменти, диявол ховається в даних. Ось чому аналітичні маркетингові стратегії потребують постійної підтримки даних, а інтеграція та управління цими даними має постійно бути в пріоритеті.

Враховуючи складність технологічного ландшафту, вміння розбиратися в його сферах й управляти інвестиціями в технології — цінний ресурс. Тому сучасним маркетинговим відділам необхідно виробити технологічну стратегію, яка включає автоматизацію процесів, орієнтацію на роботу маркетологів та акцент на даних. Однак робота з технологіями — нелегка задача для маркетингу. Хоча й зараз маркетолог має володіти базовими технічними навичками (детальніше про це в наступному розділі), ми — не експерти в комп’ютерній науці. Тепер, коли в роботі ми повністю покладаємося на дані та аналітику, нам необхідна допомога від справжніх профі — допомога в збиранні та обробці клієнтських даних на корпоративному рівні, забезпечуючи при цьому їхню цілісність. Без чітких і добре оброблених даних немає якісного маркетингу — навіть із найпрофесійнішим інструментарієм.

Раніше маркетинговий відділ самостійно опікувався інструментами та базами даних для зберігання зібраної інформації. Ми просто самі шукали і купували техніку та програмне забезпечення, щоб швидше взятися до роботи. Однак виявилося, що це не лише дублює ресурси компанії, а й надто складно для нашого рівня роботи з технологіями. Потрібно було долучати IT-відділ, який мав необхідні навички для зберігання, інтеграції, моделювання та розробки міцної структури для наших даних.

Хоча й IT-відділ не мав уявлення про бізнес-потреби компанії, що важливо для вилучення актуальних даних, наша співпраця була необхідною. Клієнти змінюються, маркетинг трансформується, канали комунікації перетворюються, а дані ростуть у геометричній прогресії. Враховуючи все це, партнерство IT та маркетингу закладає фундамент для нових можливостей. Зараз у нашого маркетингового відділу чудові стосунки з айтішниками, але так було не завжди. Ні, наша співпраця ніколи не була невдалою — її просто не було.

На щастя, старший віце-президент з IT у SAS Берні Моблі сприйняла ідею партнерства наших відділів дуже позитивно і навіть ініціативно. Вона також почала трансформувати мислення своїх підлеглих, привчаючи їх думати не лише про функції систем, а й про їхнє значення для бізнес-цілей компанії. Моблі та її команда також усвідомили, що для максимально ефективної роботи з каналами і даними треба розвивати зв’язки між нашими відділами.

Традиційний бек-офіс IT (вирішення технічних проблем, підтримка інфраструктури і робота лише з внутрішніми запитами) не відповідав сучасним стандартам. Новий IT-відділ має бути стратегічним і працювати з тими самими клієнтами, що й маркетинг. Тепер айтішники не лише відвідують маркетингові конференції, а й беруть участь у розробці маркетингового плану. А маркетинговий відділ більше не надсилає запити в IT, уже все спланувавши і просто сподіваючись на наявні технічні ресурси. «Участь у роботі маркетингового відділу на початкових етапах і розуміння їхніх бізнес-потреб робить IT-відділ більш ініціативним в управлінні ресурсами та розробці нових технологій для досягнення маркетологами поставлених задач швидше, — каже Моблі. — Коли наші партнери-маркетологи досягають успіху, айтішники щиро пишаються своїм внеском у цей успіх. Це культивує в нас бажання працювати далі».

Наприклад, коли необхідно було провести повну реконструкцію сайту SAS, ми з Моблі розробили проект спільними зусиллями. Так усі були певні, що сайт міститиме не лише суху інформацію, а й комерційні можливості, а його головною метою буде створити альтернативний клієнтський досвід в інтернеті.

Моблі навіть ввела нову посаду інтеграційного аналітика, щоб вивести партнерство між маркетологами та айтішниками на новий рівень. Інтеграційний аналітик присутній на стадії розробки кожної маркетингової ініціативи, щоб забезпечити нас найновішими технологіями, які вписуються в інфраструктуру IT. Раніше при обговоренні потенційного проекту айтішники казали щось на зразок: «Це важко реалізувати технічно». Тепер вони кажуть: «У нас є чудова програма, яка вирішить цю проблему».

Щоб ще більше укріпити наше партнерство, IT та маркетинг разом обирали кандидата на роль інтеграційного аналітика. Нам потрібна була людина, яка б чудово орієнтувалася в технологіях і розмовляла мовою бізнесу. Моблі пояснює це так: «Для мене вкрай важливо було зробити це рішення спільним. Інтеграційний аналітик однаково важливий і для IT, і для маркетингу. Він допомагає айтішникам глибше вникнути в бізнес і слугує провідником між двома відділами. Врешті-решт, IT має змогу створити кращий продукт для маркетологів».

Хоча й зараз ми наймаємо маркетологів із технічними навичками, змагатися з айтішниками вони не можуть. Ці навички потрібні їм, щоб повністю зануритися в аналіз даних, які обробляє для нас IT-відділ.

Деякі компанії бачать IT лише як статтю витрат, а не джерело доходу. Ми й самі через це пройшли. Але тепер, завдяки допомозі IT у підтримці нашого аналітичного фундаменту, ми розповідаємо компанії нову історію. Історію про те, як ми разом працюємо на прибуток.

Ця концепція також актуальна для постійної аналітичної реконструкції в регіональних відділеннях. Міжнародна модернізація компанії проходить безболісно, бо ми вже маємо розвинуте партнерство з IT, яке дає нам змогу обговорювати і приймати найкращі рішення для всієї організації.

Ми також удосконалили нашу звітну систему, щоби стати справжнім маркетингово-аналітичним порталом. Аналітика, звітність, графіки та знання тенденцій дозволяють командам, що працюють над кампаніями разом з відділом продажів, продемонструвати свої сили вповні. Наш маркетингово-аналітичний портал об’єднує всі системи і пропонує єдиний підхід до даних. Розбудова порталу і забезпечення людей даними та аналізом — важливі складники успішного результату й авторитетності маркетингу. Однак усе це було б неможливим без IT, які управляють даними та хостингами, проводять тренування, усувають несправності та всебічно нас підтримують.

Розвиток партнерських відносин між IT та маркетингом — справа не швидка, тож запасіться терпінням. Наприклад, Джеймс Вебер, директор маркетингу та виконавчий віце-президент у Comerica Bank, раніше не мав жодних зв’язків із директором інформаційних технологій. Однак після звільнення IT-директора і з допомогою незалежних консультантів Вебер та його команда зрозуміли, що варто сприймати айтішників як товаришів, а не перепону. Тим паче, застаріла архітектура даних перешкоджала маркетологам у глибинному аналізі. «Ми більше не могли працювати традиційними способами, — зізнався Вебер. — Нам був потрібен глибинний аналіз даних. Потрібно вивести роботу на новий рівень. Потрібні нові можливості, особливо в питанні клієнтських баз даних. Усе це впливає на клієнтський досвід».

Щоб подолати ці перешкоди, відділи IT та маркетингу в Comerica разом створили раду управління даними, щоб узгодити підхід до даних у різних ізольованих куточках компанії. «У нас не було архітектури даних, жодних стандартів чи єдиного підходу, — пояснює Вебер. — Усе робилося окремо. Деякі підрозділи компанії поставилися до ідеї скептично, бо боялися втратити контроль над питаннями своєї компетенції. Хоч і не одразу, але ми це подолали».

Аналітика — шанс закрити прогалини в продажах

Ще одна переміна у внутрішній структурі внаслідок маркетингової модернізації — укріплення відносин із відділом продажів. Стосунки продажників і маркетологів потребують постійної уваги та піклування. Вони мають бути обдуманими, узгодженими і піддаватися оцінюванню.

Хоча відділи продажів і маркетингу завжди підходили до ініціатив з різних боків, вони таки можуть розмовляти спільною мовою (усі ми говоримо про «лідів», «продажі», «утримання» і «лояльність»), щоб підтримувати постійний діалог і разом знаходити нові прибуткові стратегії. У SAS ці два відділи постійно працювали з купами даних про активність клієнта. Системи вели людину з перших її кроків у ролі ліда й стежили за взаємодіями із сайтом, заходами та кампаніями. Однак, як і в будь-якій організації, виникала плутанина в трактуванні даних та інтерпретації маркетингових зусиль на предмет ефективності.

Типовою проблемою для маркетингової команди став діалог про результати заходів з охоплення аудиторії. Коли маркетологи зустрічалися з продажниками, останні намагалися дізнатися:

• Наскільки ефективно працюють маркетингові канали?

• Які типи взаємодій видають найкращі результати?

• Які інструменти найефективніші для залучення клієнта?

Як аналітична компанія, яка розробляє дашборди, системи показників та інші інструменти бізнес-аналітики, SAS уже давно грала на випередження в роботі з маркетинговими даними. І все ж більшість звітів базувалися на застарілих структурах чи громіздких інформаційних схемах, у результаті чого обом командам важко було знайти необхідні дані.

І проблема лиш загострилася на рівні керівництва: спантеличення щодо ефективності заходів на нижчих щаблях негативно позначалося на звітах директорам маркетингу і продажів. Це ставило під сумнів нашу об’єктивність у виділенні необхідної кількості ресурсів на продуктивні програми, особливо коли було незрозуміло, які програми є продуктивними.

Співпрацю з відділом продажів ми почали з пошуку спільної мови, засобами якої могли б забезпечити їх цифровою та аналітичною інформацією, необхідною для обробки нових клієнтів. Поклавшись на наші маркетингові та аналітичні дані, ми здатні були передати продажникам корисну та ефективну інформацію у формі цифрового сліду клієнта, що ледь не прирівнювалося до Святого Ґраалю.

Відділ продажів спілкується цифрами, тож маркетологам також довелося спілкуватися цифрами. Усі наші зусилля та інвестиції тепер узгоджуються з цілями відділу продажів. Наші колеги стежать за показниками прибутку і рядом метрик, пов’язаних з утриманням клієнта. Ми, своєю чергою, вимірюємо успіх маркетингових зусиль відповідно до впливу на воронку продажів, доходів і подовження послуг клієнтами. Наші метрики загалом є традиційними для маркетингу, але з чітким акцентом на внеску до воронки продажів і загальних прибутків. А ще ми забезпечуємо відділ продажів інформацією про результати на рівні клієнта і компанії. Тож тепер маркетологи здатні точно виміряти свій вплив на прибутковість організації.

Маркетингова аналітика в роботі

Лід-скоринг для ефективних продажів

Ліди — основа будь-яких продажів. Але не всі ліди однакові: одні є цінними для компанії, бо несуть у собі реальну можливість здійснити покупку; інші перебувають на ранніх стадіях залучення, і їх можна конвертувати в потенційних покупців місяцями або навіть роками.

Через цю розбіжність запитання «Що ж таке лід?» спантеличує безліч компаній. Відділи продажів і маркетингу роками формулювали визначення «ліда» і його значення для поточної бізнес-моделі. Однак, незалежно від термінології, один факт залишається фактом: маркетинг має адаптувати свої стратегії, щоб залучати більше лідів, кращих лідів чи інших лідів. Отже, виникає ще одне запитання: як це реалізувати?

Задача

Маркетинговий відділ SAS роками розробляв комплексний метод передачі лідів до відділу продажів. Процес досить типовий для подібних компаній: лідів, які відповідали списку критеріїв, кваліфікували і скеровували до продажників для подальшої роботи. Система була досить ефективною, але важкою в управлінні, особливо коли змінилися потреби бізнесу.

Для побудови нової моделі оцінки лідів, або «лід-скорингу», маркетингова команда проаналізувала наявні дані та порадилася з колегами з відділу продажів щодо того, як можна переробити процес управління лідами, щоб досягти двох головних цілей:

1. Збільшити кількість і відсоток лідів, які конвертуються в потенційних покупців. Тобто потрібно навчитися виділяти найкращих лідів і швидше передавати їх до відділу продажів.

2. Покращити результати конвертації лідів. Певна річ, якісні ліди — невіддільний елемент більшої і кращої воронки продажів. Нам потрібен був ліпший спосіб скорингу і пріоритизації лідів.

Заковика полягала в тому, що проект був глобальним. Тобто, скажімо, лід у Австралії мав означати абсолютно те саме, що й лід у Німеччині. Так компанія могла порівняти активність лідів за регіонами і ухвалювати глобальні рішення про найефективніші стратегії.

Підхід

Оскільки попередня модель базувалася на кількісних критеріях, команда зупинила свій вибір на моделі лід-скорингу, в основі якого закладена якість, що вираховується відповідно до можливих результатів. Маркетологи розробили аналітичну модель, яка б оцінювала весь спектр поведінки клієнта (реєстрація, перегляди сайту, e-mail-кліки тощо) і визначала найкращих лідів.

Окрім питання «якість проти кількості», наші команди обміркували ще й важливість швидкості передачі лідів відділу продажів. Щоб зробити максимально ефективним і цей аспект, модель оцінювала поведінку ліда, і, якщо він відповідав усім критеріям, інформація про ліда вносилася в систему управління відносинами з клієнтами, або CRM-систему. Щоб удосконалити процес конвертації, маркетологи приділили більше уваги конвертації найперспективніших лідів. Нова скорингова модель не тільки обробляла більше поведінкових даних, а й оформлювала інформацію як «цифровий слід» для кожного ліда. Тепер продажник може подивитися на взаємодії ліда через CRM-систему й отримати необхідну інформацію для комунікації.

Однак у CRM-систему потрапляють не всі ліди. Зважаючи на те, що тепер модель може виокремити найкращих лідів і передає відділу продажів саме їх, решта йде на «вирощування», тобто ліду надсилають низку актуальних повідомлень. Подальша робота залежить від поведінки клієнта після отримання електронних листів (клікабельності, реєстрації, переглядів сайту тощо).

Результати

Одразу після впровадження лід-скорингової моделі ми почули позитивні відгуки. Продажники раділи, що тепер отримували більш перспективних і надійних лідів. Їм більше не доводилося просіювати десятки контактів — тепер вони знали, що всі ліди неодмінно проявляють інтерес до SAS і наших розробок. Колись для продажника це було розкішшю. Тепер це щоденна практика.

Для налаштування моделі аналітики продивляються загальну кількість лідів, яких передали продажам, і кількість лідів, які конвертувалися в потенційних покупців. Завдання маркетологів — забезпечувати ріст цих цифр в обох випадках. Якщо спостерігається відсутність росту чи спад, аналітики одразу це помічають і вносять у програму корективи.

Маркетологи SAS налаштовують моделі і тоді, коли змінюються вимоги продажів або ринок. Ця модель є гнучкішою за попередню і дає змогу команді швидко вносити зміни в стратегію. Тож тепер маркетологи можуть регулювати коефіцієнт конвертації лідів відповідно до змін у внутрішній політиці та ресурсів відділу продажів.

Звіт на малюнку 3-5 демонструє, які типи інформації доступні відділам продажів та маркетингу і скільки лідів було згенеровано в різних групах (команди комерційних, корпоративних і польових продажів) за роками. Якщо просто, то команда дивиться на графік й аналізує, в яких сферах не вистачає лідів і чому варто приділити більше уваги в майбутньому. В подальшому ця інформація може стати основою для детальніших звітів, які перетворюють цифри на зв’язну історію.

Тепер відділи маркетингу та продажів користуються цими звітами для пошуку нових можливостей росту, спираючись на минулу поведінку клієнтів та загальну продуктивність запущених кампаній. Дані тепер доступні зацікавленим особам, а інформація може слугувати точкою відліку для стратегічних і тактичних дискусій. На основі звітів ми разом приймаємо необхідні рішення та вносимо корективи. «Є така стара маркетингова приказка: “Ми знаємо, що 50 % з того, що ми робимо, точно працює”, — каже Джин Ґселл, віце-президент роздрібних і споживчих товарів у SAS. — Ми просто не знаємо, які 50 % працюють. Таким був світ минулого. Усе було зав’язано на тому, щоб зібрати натовп побільше. Однак тепер усе інакше. Ми більше не вгадуємо. Сьогодні ми надсилаємо лише актуальну і таргетовану інформацію, яка забезпечує нас міцним зворотним зв’язком із клієнтами. Тепер ми знаємо, що працює, а що — ні».

Ще одиним кроком назустріч узгодженому діалогу між нашим відділом і відділом продажів стала нова маркетингова посада «клієнт-менеджер». Аманда Томас, яка працює на SAS уже дванадцять років, погодилася її зайняти і стала, за власними словами, «провідником між продажами і маркетингом. Моя робота — дивитися на маркетингові кампанії з комерційної точки зору».

Аманда вивчає звітність про ефективність усіх кампаній, які ми проводимо. Вона може сегментувати і фрагментувати дані вздовж і впоперек за бізнес-одиницями, територією і навіть розглядати під мікроскопом на рівні окремого торгового представника. Потім вона визначає ключових перспективних лідів, яких ми згенерували для воронки продажів завдяки кампаніям, і передає їх команді продажів, вказавши на кращі можливості інвестування ресурсів. Аманда також відвідує щотижневі і щомісячні наради з різними представниками відділу продажів, щоб пояснити, де саме на шляху до рішення перебувають клієнти і як продажники можуть взаємодіяти з ними ефективніше. «Аманда бере участь у наших нарадах і вникає в саму суть того, чим ми займаємося, — каже Девід Макдональд, віце-президент комерційних та фінансових послуг. — А вже потім вона передає маркетинговій команді есенцію найважливішого і найцікавішого. І навпаки, Аманда знайомить нас із розкладом майбутніх корпоративних заходів і наголошує на тих, у які доречно інвестувати відділу продажів, спираючись на потенційну зацікавленість відвідувачів у наших продуктах».

Наприклад, якось вона проглядала звіти про клієнтів, які найкраще реагували на наші маркетингові кампанії за останні півтора року. І коли представники відділу продажів показали їй звіт про подальшу роботу із цими клієнтами за той самий період, Аманда побачила те, що всі проґавили. Виявилося, що відділ продажів активно взявся за клієнтів, що виявили інтерес до програмного забезпечення з клієнтських баз даних, але ніхто не помітив, що більшість цих потенційних клієнтів була зацікавлена ще й в управлінні даними. Тож Аманда занурилася глибше в їхній цифровий слід. Завдяки її аналітичному менталітету і присутності на нарадах рівень довіри відділу продажів до маркетологів зріс, бо тепер ми генерували обґрунтовані результати, а не якусь непідкріплену інформацію. «А ще ми можемо подавати цю інформацію продажам у режимі реального часу, — додає Аманда. — Так ми допомагаємо їм обробляти найкращих лідів якомога швидше».

Завдяки Аманді ми також навчили відділ продажів сили «соціальної комерції», тобто комунікації з людьми на основі їхнього цифрового сліду численними засобами каналів соціальних медіа. Однак це потребувало певних змін, бо світ продажів не стоїть на місці. Холодні дзвінки вже не актуальні. Навіщо інвестувати час та сили в неефективні засоби, якщо завдяки інформації в цифровому сліді клієнта можна збільшити ефективність та продуктивність у сотні разів? Уже давно відійшли в минуле часи, коли товар продавався лиш на живих виставках, де до воронки продажів удавалося залучити максимум із десяток імен. Сьогодні ми складаємо списки з десятків тисяч високоперспективних клієнтів за безцінь, що неймовірно позначається на ефективності роботи торгових представників.

Джин Ґселл визнає, що відносини між командами продажів і маркетингу все ще розвиваються, але вони вийдуть на новий рівень, коли вона з Амандою познайомить свій відділ із новими реаліями шляху клієнта. «Для культури відділу продажів ця трансформація не з легких, — каже Джин. — Раніше наша команда скаржилася, що коли шукала SAS в інтернеті за, здавалося б, важливими ключовими словами, компанії не було в результатах пошуку. Однак ми поспілкувалися з маркетологами, і виявилося, що ніхто насправді не шукає за цими словами. І це підтверджує аналітика. Так ми знайшли порозуміння з маркетинговою командою. Дані утримують нас від хибних припущень і економлять час та сили, які зазвичай ішли на біганину за речами, що жодним чином не наближають нас до мети компанії».

Коли ми почали вести діалог із продажниками в такому ключі, то натомість отримали їхню повагу до маркетингової аналітики і віру в те, що вона зможе зробити продажі ефективнішими. Наші інструменти здатні допомогти їм утримати поточних клієнтів і знайти можливості розширення цих відносин. «Аналітика веде нас до кращих рішень і кращих результатів, — каже Ґселл. — Там, де раніше переважали самі емоції, ми можемо покластися на обґрунтовані ідеї».

Покажіть фінансам гроші

Що краще ми як маркетологи впливаємо на прибутки компанії, то ліпші в нас відносини з фінансовим відділом. Той факт, що тепер ми використовуємо дані та аналітику для оцінки результатів і звітуємо, куди витратили гроші і що з цього отримали, — музика для вух фінансиста. Усе це позитивно впливає на тон розмови з фінансовим відділом, бо тепер нам не треба захищати бюджет: у нас є цифри і результати. У свій час це допомогло переконати фінансистів змінити ставлення до маркетингового відділу, який раніше вони бачили лише як статтю витрат.

Щоб налагодити діалог між нашими відділами, ми з фінансистами обговорюємо питання бюджету і витрат через спеціальний канал комунікації. Лінда Гестер щокварталу сідає зі мною писати звіти, які демонструють наш внесок у доходи компанії і зростання воронки продажів. «Ці дані у звітах роблять нас абсолютно прозорими, — каже Гестер. — Вони допомогли нам побудувати міцні стосунки на довірі та повазі. Ми змусили фінансистів усвідомити, що маркетологи не безтурботно витрачають гроші, а отримують із них необхідні компанії результати».

Гестер каже, що завдяки спроможності маркетингу захистити свій ROI в очах фінансистів тепер ми можемо переглядати наш бюджет щокварталу, а не вдовольнятися фіксованою сумою від фінансового відділу. Такого не було в жодній компанії, де вона працювала раніше. Гестер додає: «Ми змогли облишити принцип “витрачай або втрачай”2 і перейти до діалогу. Фінансовий відділ тепер гнучкіший, бо більше нам довіряє».

І ось ще один результат адекватного діалогу та співпраці: тепер фінансисти заходять до нас і питають, яка звітність з їхнього боку допоможе нам у роботі. Й усе це завдяки силі даних та аналітики. А тепер запитайте себе: які ще міжвідомчі відносини можна покращити у вашій компанії з тим самим інструментарієм?

Глобальні масштаби

Ще одне нововведення — уніфікація маркетингу на глобальному рівні засобами аналітики. Напевно, інші компанії вже давно нас у цьому випередили, але SAS завжди керувалася ідеєю розрізнених за географією команд і кампаній. Наприклад, Патрік Оню очолює маркетинг у п’яти європейських країнах: Португалії, Іспанії, Франції, Нідерландах і Бельгії. Ще кілька років тому він розглядав ринки в кожній країні як ізольовані системи, де кампанії фінансуються і націлюються суто на тамтешніх клієнтів. Однак усе змінилося. «Ми розуміємо, що світ стає єдиним, бо цифрові технології стирають національні кордони, — пояснює Оню. — Тепер усі клієнти — це глобальний ринок. І ми маємо адаптуватися до їхніх потреб».

Оню, який тепер керує маркетингом по всій Європі, Близькому Сходу та Африці, вважає, що розглядати кожну країну в ізоляції — вже недостатньо дієвий метод. Тепер треба розробляти компанії, універсальні для всього світу, — лиш із невеликим ступенем кастомізації з урахуванням особливостей мови та культури. Пріоритетом стало продукування єдиного повідомлення від SAS, незалежно від місця проживання і мови клієнта. Наприклад, клієнт повинен мати змогу відвідати захід в одній країні, мешкаючи при цьому в іншій. Якщо в нас немає єдиного повідомлення чи способу вирощувати потенційного клієнта, то ми просто втратимо ліда і, врешті-решт, клієнта.

Оню урухомив цей механізм, реструктурувавши організацію. Для цього він створив загальний сервіс, до якого могли звертатися команди кампаній по всьому континенту. Це не лише підняло ефективність роботи, бо працівникам тепер не доводилося дублювати дії одні одних, а ще й узгодило єдність повідомлення і контенту, чого не спостерігалося раніше. Якихось три місяці — і коефіцієнт конвертації підлетів угору в усіх п’яти країнах. «Ключ до сучасного маркетингу — в постійній адаптації маркетологів, — пояснює Оню. — Усе дуже швидко змінюється. Мимоволі напрошується запитання: а як далеко ми здатні зайти? Чи можемо об’єднати ще більше країн? Чи є взагалі межі?».

Кемерон Доу, віце-президент маркетингу в Канаді та Латинській Америці, погоджується із тим, що динаміка цифрових технологій вимагає реструктуризації маркетингу. «Поява цифрової комунікації зламала всі бар’єри та стіни, — каже він. — Зазвичай у межах кожної країни або бізнес-одиниці була своя організація. Однак тепер ці межі надто тонкі». Наприклад, якщо говорити про авторитетів у соціальних медіа, Доу вважає неактуальним і навіть нерозумним будувати таргетинг клієнтів суто на географії: «Ми маємо приділяти більше уваги комунікації на глобальному рівні».

Однак глобалізація на основі єдиного підходу до кампаній — не панацея. Якщо ми беремо за основу глобальної кампанії певний цифровий контент (наприклад, електронну книгу), то мало буле просто перекласти його на двадцять п’ять мов і викласти в мережу. «Навряд чи він ідеально пасуватиме до кожного регіону, — каже Патрік. — Універсальність — не завжди найкращий підхід. Мені здається, треба шукати ідеальний баланс між єдиною стратегією та особливостями її впровадження». Доу із цим погоджується, особливо якщо враховувати, що різні регіони мають різні рівні цифрових технологій. Він запевняє, що, врешті-решт, пріоритетними залишаються гнучкість і моторність у роботі з бажаннями клієнта. «Ми не можемо пристати на єдину стратегію, якщо не розглядаємо як єдине ціле всю компанію», — додає Доу.

Трохи поговоривши про структурні зміни, які вам доведеться впроваджувати й у власній організації, час перейти до виховання правильних кадрів і створення правильних посад.

Прикладаємо ідеї до власної організації

Коли ви востаннє дійсно
реконструювали структуру маркетингу?

Який вигляд має ваша організаційна структура всередині маркетингового відділу і поза ним? Запитайте себе, чи є внутрішня ізоляція ефективною? Або вона утримує вас від максимізації обмежених ресурсів? Чи вам дійсно потрібні різні команди для різних каналів і продуктів? Тут немає правильних і неправильних відповідей. Однак свіжий погляд на структуру може викрити проблеми з ефективністю.

І так само, якими є зв’язки вашого відділу з іншими підрозділами компанії? Чи є спосіб закрити прогалини і налагодити діалог зі, скажімо, відділом продажів або IT? Чи є спосіб розвинути партнерські відносини із тамтешніми колегами? Подумайте, як можна переосмислити роль маркетингу в компанії, щоб усі змогли усвідомити справжню цінність роботи вашої команди для прибутковості організації.

Щоб оцінити структуру вашого відділу, попросіть керівництво приділити хоча б кілька днів такій вправі:

• Якщо у вас була би можливість створити сучасний аналітично-маркетинговий відділ з нуля, то який би він мав вигляд?

• Визначте основні цілі сучасного аналітично-маркетингового відділу.

• Перерахуйте всі функції, які має виконувати маркетинг (не ті, які він виконує зараз, а які має виконувати):

- знайдіть функціональні залежності;

- визначте точки перетину функцій.

• Розставте пріоритети у функціональних галузях. Намагайтесь досягти згоди — важливо, щоб усі були на одній хвилі.

• Скористайтеся отриманою інформацією для розробки функціональної схеми маркетингу, а не організаційної (див. малюнок 3-2). Знову ж таки, важливо досягти згоди.

• Скористайтеся новою функціональною схемою як шаблоном для трансформації наявної структури:

- визначте сильні сторони;

- визначте прогалини в навичках, інвестиціях тощо;

- визначте нестачу необхідних кадрів чи бізнес-моделі (тобто аутсорсинг);

- пропишіть подальші дії.

• Команда керівників, цілі і ця функціональна схема — ваша провідна коаліція до змін і рушій світогляду. Коаліція забезпечить керівництво згодою і стане «лакмусовим папірцем» того, чи готова компанія до змін.

• У процесі ви неодмінно помилятиметесь, але не бійтеся: завжди можна внести корективи. Хвилюватися варто, якщо вам здається, що ви не помиляєтесь.

2 «Витрачай або втрачай» — принцип реалізації бюджету. Якщо відділ не витрачає виділену кількість грошей, вище керівництво наступного року скорочує фінансування на невитрачену суму. Для того щоб не втрачати частину бюджету в майбутньому, керівники відділів часто намагаються витратити всі гроші незалежно від реальних потреб. — Прим. пер.

Розділ 4

Нові кадри та навички

Від традиційних до сучасних

Щойно ви проаналізували менталітет підлеглих і пропрацювали майбутні структурні зміни, подумайте, хто має із вами залишитися. Хто вписується у новий відділ? Хто вибивається? Яких посад не вистачає для оптимізації аналітики? Зараз про це трохи поговоримо.

Якщо ви трансформуєте відділ у більш аналітичний і клієнт-орієнтований, ваш персонал повинен мати необхідні навички для нових ролей. План реалізації охоплює два компоненти: введення нових критеріїв відбору кандидатів і оцінку наявного персоналу на предмет бажання й готовності розвиватися і розвивати нові аналітичні навички. «Люди, що працюють із даними, зазвичай покладаються на ліву півкулю мозку, коли в класичних маркетологів активніша права, — пояснює старший маркетинговий директор Дженіфер Чейз. — Побудувати аналітичну маркетингову організацію означає звести воєдино дві півкулі. Хай одна у вас працюватиме краще за іншу, але все одно необхідно залучити обидві».

Який вигляд має аналітичний маркетолог?

Менеджери з маркетингу повинні шукати необхідні навички і досвід під час оцінювання і нових кандидатів, і наявних працівників, які зацікавлені в перепрофілізації. Однак список цих навичок досить туманний. Ось кілька наших міркувань.

1. Навички продажів. Маркетологові вже недостатньо перейматися лиш верхівкою воронки продажів, намагаючись якомога швидше скинути лідів на продажників. Аналітичний маркетолог повинен бути активний від початку і до кінця покупки й працювати пліч-о-пліч з відділом продажів, надаючи їм необхідну для успішної угоди інформацію.

2. Навички в соціальних медіа. Соціальні медіа просто кардинально змінюють динаміку купівлі-продажу. Однак лиш активні користувачі соцмереж здатні відчути різницю між неактуальним одностороннім спілкуванням і груповою інтерактивною бесідою.

3. Навички журналіста й оповідача. Оскільки потенційні клієнти отримують більшість інформації про продукт з інтернету, потреба в яскравому, таргетованому контенті ні на мить не вщухає. Талант оповідача — також невіддільна частина в розробці кампанії.

4. Навички роботи з процесами. Автоматизація лиш починає просочуватися в маркетинг. І кожен, кого застав етап модернізації, може підтвердити, що автоматизація сама по собі не підвищує продуктивність, а радше вдосконалює процеси. Впровадження автоматизації в роботу вимагатиме від маркетолога таких навичок, як моделювання процесу, управління проектами, вміння контролювати зміни і спілкуватися з технологіями на «ти».

5. Навички роботи з даними та аналітикою. Програми збирають і обробляють просто гори даних про поведінку покупця і продавця. Тому маркетолог повинен бути гуру даних із пристрастю і цікавістю до аналітики. (Про ці навички ми поговоримо детальніше в цьому розділі).

6. Знання тонкощів галузі. Клієнтам начхати на нашу продукцію. Не начхати їм лише не себе і свої проблеми. А для того, щоб встановити контакт між продуктом і клієнтом, потрібні вичерпні знання про обидва складники рівняння.

7. Навички співпраці і комунікації. Ці два вміння тісно взаємопов’язані. Ледь не в кожній сучасній вакансії навички комунікації прописані обов’язковим пунктом. Однак для маркетологів комунікація — це дещо особливе. Традиційні навички спілкування повинні бути підкріплені пильною увагою до співпраці і продуктивного діалогу. У нас немає сольних артистів — лише цілі оркестри з чіткою метою і постійною взаємодією.

8. Креативність та потяг до інновацій. Ми хочемо, щоб люди шукали свіжих ідей. Термін «креативність» уже давно вийшов за межі кола дизайнерів і піар-агентств. Сучасні цифрові канали потребують творчого підходу і заохочують його на всіх стадіях маркетингу. Креативність — це серце інновації, якого ми потребуємо і яке цінуємо.

9. Лідерські якості. Лідер — це той, хто готовий прийняти на себе ризик, рухати зміни і будувати відносини на довірі. І ці навички потрібні нам не лише у вищих ешелонах компанії. Сучасний маркетолог, незалежно від посади, має унікальну можливість продемонструвати лідерські якості — як у межах відділу, так і на рівні організації — для максимальних результатів роботи.

Хоча список і не є вичерпним, він покликаний продемонструвати, що тепер ми не схильні наймати традиційних маркетологів — менеджери з маркетингу шукають у кандидатах чи наявних працівниках поєднання різноманітних навичок та досвіду. А хороші аналітичні маркетологи, своєю чергою, знають, як зробити ці принади якомога помітнішими.

Нові аналітичні маркетологи

З появою сучасної маркетингової організації з’явилися і нові посади.

• Клієнт-менеджери:

- одночасно є заступниками, посередниками і маркетологами;

- провідники до бізнес-одиниць та внутрішніх клієнтів.

• Диригенти:

- керують складними стратегіями виходу на ринок і узгодженням;

- провідники до публічного голосу SAS.

• Науковці даних / аналітики візуалізації даних / оповідачі даних:

- розшифровують дані та аналітичні історії;

- провідники до даних та аналітики.

• Сегментаційні аналітики:

- спостерігають за тенденціями і закономірностями в поведінці;

- провідники до кампаній.

• IT-бізнес-партнери:

- пропонують технічну підтримку для бізнес-концепцій;

- провідники між IT та маркетингом.

• Спеціалісти із взаємодії з клієнтами:

- професіонали в створенні незабутнього клієнтського досвіду;

- провідники до клієнтів чи потенційних клієнтів.

• Контент-маркетологи:

- створюють контент;

- провідники до найкращого контенту.

Однак Філ Броян із RCI заявляє, що для перетворення на аналітичний маркетинговий відділ потрібно шукати саме науковців, а не митців. Ця умова змінила підхід його компанії до відбору маркетологів. «Ми насамперед шукаємо в кандидатах наукових та аналітичних навичок і лише потім обираємо з них найкреативніших, — каже Філ, але при цьому зауважує, що пошук і оцінка людей такого рівня — завдання не найлегше. — Вам треба мати правильних гравців на всіх позиціях. Наймайте якомога більше кадрів з актуальними навичками і поєднуйте їх із хлопцями, що тямлять у бізнесі».

Байдуже, яку посаду займає маркетолог, — його досвідченість у питаннях даних та аналітики має бути на належному рівні. Хоча й існують вузькоспеціальні посади, базові знання з аналітики і технологій — новий стандарт для маркетолога. До базових навичок входить знання принципів управління даними та аналітичних стратегій, а також поняття про якість даних, важливість керування даними і цінність даних для маркетингу. Сучасний маркетолог уже не може обмежуватися звітністю і метриками. Він повинен бути досвідченішим у всьому спектрі аналітики, який охоплює оптимізацію, текст, настрої, оцінку, моделювання, візуалізацію, прогнозування та атрибуцію.

Маркетологи мають знатися на технологіях, спеціальних інструментах і методах розробки, що базуються на даних та аналітиці. Розробка кампаній, мультиканальна інтеграція, продуктивність контенту, персоналізація і діджитал-маркетинг — усе це має підкріплюватися фактами, а в ідеалі ще й прогнозованими результатами, швидкою реакцією й адаптацією до потреб клієнта і ринку. На мою думку, ідеальний маркетолог — це виняткова суміш творчості і логіки, які шліфуються допитливістю, винахідливістю і прихильністю до культури інновацій та гнучкості.

Оскільки наші функціональні потреби змінилися, компанії довелося ввести нові посади з новими обов’язками по всьому маркетинговому відділу. Поява науки про дані в поєднанні з поширенням нових каналів повністю перекроїли деякі маркетингові посади і потягнули за собою створення нових. Усе це — наслідок революції маркетингу, який пройшов шлях від чистого мистецтва до суміші мистецтва і науки.

Нові посади ми розподілили за чотирма категоріями:

• діджитал-маркетинг;

• контент-маркетинг;

• маркетингова наука;

• клієнтський досвід.

Діджитал-маркетинг

Світ діджитал-маркетингу охоплює такі сфери, як інтернет, пошук, соціальні медіа, електронна пошта, цифрова реклама та медіабаїнг. Ця категорія зазнала кардинальних змін і шаленого росту за останнє десятиліття, яке відзначилося появою величезної кількості нових каналів комунікації. Взяти хоча б когось на зразок нашого діджитал-маркетолога Елізабет Кріч, яка тепер займається платним пошуком та дисплейною рекламою, хоча не так давно світ реклами крутився навколо друкованих публікацій. Зрозуміти, досягають друковані матеріали цільової аудиторії чи ні, було складно, ба навіть неможливо. Але тепер, завдяки аналітиці, робота Кріч точніша.

Ось як вона сама каже: «Цифровий перехід дав нам шанс поцілити у правильну аудиторію, в правильний час і правильними методами. А ще ми знаємо, чого шукає світ, завдяки розцінкам на ключові слова й обсяги пошуку. Цифра вже не дасть працювати навмання, як це було із друком».

Нашою реакцією на примноження цифрових каналів стало збільшення кількості спеціалістів, які б зналися на окремих каналах і їхніх нюансах, які зближують нас із клієнтом. Лише уявіть, як складно стало поратися з органічним пошуком чи людьми, які щодня управляють інвестиціями й забезпечують ефективність кампаній платного пошуку і їхню відповідність шляху клієнта до рішення. Схожа динаміка спостерігається й у вкрай нестабільній сфері соціальних медіа. Ми постійно шукаємо додаткових людей, які б могли провадити комунікацію в кожному з нових каналів і розбиратися в деталях.

Однак ми вчасно усвідомили, що сила — у конвергенції й стратегіях, які ґрунтуються на принципах багатоканальності, а не ізоляції (про що ми говорили в розділі 3). Тепер у кожному членові нашої команди ми шукаємо різнобічні навички, які б забезпечували йому і глибокі знання власного каналу, і розуміння важливості координації з іншими складниками кампанії. Іншими словами, нам усе ще потрібні вузькоспеціальні профі, але ці профі мають узгоджувати свої вузькоспеціальні навички з єдиним баченням компанії. Навіщо нам той, хто настільки зосереджений на своєму каналі, що навіть не помічає, як руйнує інший? Це контрпродуктивно, бо не йде на користь нашим клієнтам.

Нам потрібні люди, які повністю віддані одному каналу, але й розуміють, як він взаємодіє з рештою. Нам потрібні маркетологи, відкриті до співпраці. Маркетологи, які ставлять на перше місце точки дотику й управляють ними на основі даних.

Наприклад, ще до того, як зайняти новоспечену посаду сегментаційного аналітика, Скотт Селлерс був найпершою людиною, до якої ми зверталися за порадою щодо інтернет-реклами чи платного пошуку. Селлерс допомагав команді розібратися, скажімо, в яких ключових словах наші клієнти були зацікавлені найбільше. Він каже, що його робота була чимось схожа на роботу слідчого, який шукав правди, а не доказів на користь конкретного прогнозу потенційної кампанії. «Аналітика диктує нам неупередженість у рішеннях і результатах, — каже він. — Суть у тому, щоб пояснити, як ти дійшов висновку через власну інтерпретацію даних. Можливо, хтось отримає інші висновки, але так маємо хоча б щось об’єктивне. В ідеалі хотілося б завжди робити ідеальні прогнози, але ми не пророки».

Якось ми з Селлерсом обговорювали його колишні заняття, і він згадав, що коли займався платним пошуком у попередній організації, то аналізував кампанію, яка трималася на дуже дорогих ключових словах за тематикою клієнтських баз даних. Тобто не лише ми вірили, що варто просувати бренд через платний пошук. Один цей факт міг переконати нас, що кампанію треба підтримувати, але в епоху аналітики бездоказові припущення — розкіш. «Для маркетологів досить типово самому обирати, що пропонувати ринку, — пояснює Селлерс. — Вони просто оцінюють, які структури вже сформовані у відділі, і адаптують до них стратегії, повідомлення і кампанії. Недолік цього підходу в тому, що він спирається на зручність для компанії, а не на поведінку аудиторії».

Хоча кампанію за ключовими словами запустили вже давно, Селлерс проаналізував по ній дані за два роки. Його цікавило, що роблять люди після перегляду реклами, зав’язаної на цих ключових словах. «Байдуже, як ми видозмінювали кампанію (експериментували з бюджетом, текстом, пропозиціями тощо), — ми так і не змогли вийти на стабільне покращення продуктивності, — каже він. — Тож я поставив під сумнів її необхідність, навіть попри всю популярність і важливість для бренда SAS. Можливо, платний пошук просто не був найкращим методом на той час». У рамках аналізу Селлерс порівняв ці дані зі звітністю про поведінку людей, які реагували на ті самі ключові слова, але через органічний пошук. Також він проаналізував, які ще рухи в обох випадках роблять ті, хто клікнув на рекламу, — це допомогло зрозуміти, наскільки успішно кампанія спонукає до додаткових дій або поведінки, яку кампанія прямо не передбачає. Результати нас протверезили: попри високу ціну платного пошуку лиш чотирнадцять контактів перетворилися на потенційних покупців, і то не за тематикою реклами. До того ж жоден із цих потенційних клієнтів не приніс нам прибутку.

Озброєні такими інсайтами, ми без вагань вирішили завершити кампанію. А все завдяки тому, що добре попрацювали з аналітикою і не дозволили емоційній суб’єктивності чи інертності завадити пошуку правди про ефективність кампанії.

Контент-маркетинг

Контент уже давно став невіддільним компонентом сучасного маркетингу. Все, що роблять маркетологи, так чи інакше пов’язано з контентом. Однак інформаційних брошур на сайті вже замало. Сучасний контент має повністю відповідати каналу комунікації, тобто формат, довжина і релевантність контенту має узгоджуватися з вимогами каналу. Наприклад, не можна використовувати двохвилинне відео як дисплейну рекламу. Тому ми і створили цілу категорію нових посад, в обов’язки яких входить стежити за актуальністю нашого контенту для клієнтів і заповнювати прогалини. Складність у тому, що існує безліч форм контенту, які по-різному сприймаються в межах різних каналів. Тож ми розробили стратегію того, як краще управляти контентом, купувати й поширювати його на сайті, у блогах, соціальних каналах, кампаніях тощо.

Люди, яким ми довірили контент-маркетинг, чудово розуміють принципи роботи різних каналів комунікації і способи їхньої взаємодії. За допомогою аналітики вони оцінюють одиницю контенту і пояснюють, наскільки вона підходить до конкретної кампанії чи стратегії вирощування. Також ці спеціалісти аналізують, який контент працює найкраще на різних етапах шляху клієнта до рішення: коли йому потрібна презентація, коли відео, а коли, може, й книга? Робота контент-маркетолога досить аналітична. По суті, вони є консультантами маркетингових кампаній. Вони повідомляють, які ресурси є в організації, а де варто закрити прогалину.

Автори контенту в нас є на всіх щаблях компанії: від рівня вищого керівництва до науковців з даних, які можуть вести якийсь блог чи писати дослідницькі роботи. А от, скажімо, інформаційні брошури для нас пишуть на замовлення. Як потім виявилося, без належної координації ми постійно дублювали контент чи взагалі його не використовували, бо просто не знали про його існування. Тепер наші контент-маркетологи не лише ретельно контролюють цей момент, а й у змозі оцінити, який контент працює краще і коли. Наприклад, якщо ми розробляємо кампанію, наш контент-маркетолог Еріка Вілчер працює разом із диригентом над так званою «ревізією контенту», під час якої ми обираємо контент, що найкраще підходить конкретній аудиторії в межах конкретної кампанії. Вілчер каже: «Ми відповідальні за аналіз, обробку і рекомендацію контенту, що ідеально пасуватиме до кампанії».

Маркетингова наука

Такі люди, як маркетолог-науковець даних і аналітик візуалізації даних, також нові для маркетингу. Їхня роль відрізняється від ролі звичайного науковця даних. В якомусь сенсі, ми досі не маємо чіткого визначення, що ж таке маркетолог-науковець даних, але я бачила такі описові назви, як «митець даних» чи «оповідач даних». Наприклад, Шон Скіллмен — старший маркетолог-аналітик візуалізації даних, який знається на моделюванні та зберіганні даних. За допомогою аналітичних інструментів він заглиблюється в дані і вивчає їх під різними кутами. Задача Скіллмена — розглядати дані та їхню історію об’єктивно і не спокушатися на ілюзії, що плекають відповідальні за кампанію. А ще маркетологи-науковці даних спостерігають за тим, що відбувається під час наших коректив, і повідомляють, як при цьому видозмінюється історія.

Ще одна нова посада в цій категорії — так званий «сегментаційний аналітик». Відповідальний за кампанію звертається до сегментаційного аналітика — наприклад, до Джулії Чок — і просить скласти список контактів для конкретної кампанії. У цьому Чок покладається на так звані «скорингові моделі», або моделі оцінки, тобто виділяє ключові критерії і проганяє за ними базу контактів, щоб обрати найкращу цільову аудиторію для кампанії. Опісля Чок дивиться на результати кампанії і робить висновки про ефективність підходу. «Раніше в нас напохваті були кілограми даних, тепер — тонни, — каже вона. — Одне з наших завдань — визначити цінність різної інформації і знайти спосіб максимально використати її. Я навіть не знала, що така робота існує, коли випускалася з університету. Однак я обожнюю це поєднання креативності і точних даних для доказу гіпотези».

Чок пригадує, як аналізувала кампанію для нашого програмного забезпечення клієнтського досвіду. Проглянувши дії клієнтів на нашому сайті, Чок побачила, що 26 % відвідувачів залишали сторінку ще до реєстрації, після якої мали отримати безкоштовну брошуру про цей продукт. Дуже корисний інсайт. Він змусив нас замислитися, чому так трапилося. Ми вимагали від клієнта забагато інформації? Які ще перешкоди стоять на шляху відвідувача? І, головне, що ми можемо зробити для зниження коефіцієнта відмови і збільшення коефіцієнта конвертації?

Робота митців та оповідачів даних, які вирішують подібні проблеми, як-от Скіллмен і Чок, стала оплотом нашої маркетингової модернізації, нашими «аналітичними м’язами». Вони є тими, хто радить, коли варто інвестувати в кампанію, а коли спробувати підійти до снаряда з іншого боку.

Клієнтський досвід

Багато людей сприймають увесь маркетинг лише як «вихідний», тобто націлений на активний пошук потенційних клієнтів. «Вхідний» маркетинг — це нова і перспективна галузь, яка напряму прив’язана до шляху клієнта, бо сучасним компаніям необхідно взаємодіяти з клієнтом на кожному етапі цього шляху. Тому ми створили посаду «спеціаліст із взаємодії з клієнтами» (яка раніше називалася «спеціаліст із ведення потенційних клієнтів»), чия роль — будувати глибший та більш інтелектуальний діалог із потенційними клієнтами, у яких виникли до нас запитання.

Оскільки потенційні клієнти мають купу джерел інформації — усе від елементарного ґуґл-пошуку до інсайтів із соціальних медіа — «холодна» комунікація вже давно в минулому. Клієнти ставлять нам певні вимоги, тож ми, своєю чергою, повинні взаємодіяти з ними на належному рівні. Можливо, клієнт не знає нас, але він точно знає, чого хоче. І це вже наше завдання — підлаштовуватися під його потреби. Така трансформація виливається в якісну взаємодію з клієнтом, який тепер із більшою вірогідністю здійснить покупку.

Хоча ми й витрачаємо певний час і сили на нових клієнтів, не забуваємо і про старих, у діалозі з якими так само керуємося даними та аналітикою — провадимо так званий «маркетинг відносин». Коли людина перетворюється на клієнта, її потреби можуть час від часу змінюватися. Тому наша робота — «вирощувати» ці стосунки й утримувати клієнта. Компанія повинна не відставати від бажань користувачів і забезпечувати їх інформацією про наші пропозиції, що підходять саме для них.

Ще одне нововведення — переосмислення кадрового складу і навичок нашого контактного центру, який уже сам по собі є наступним етапом розвитку традиційного кол-центру: тепер ми взаємодіємо з вхідними клієнтами не лише по телефону. Усвідомлення необхідності змін вплинуло на те, як ми працюємо, де працюємо, коли працюємо і на яких умовах. «Світ став набагато складнішим, — пояснює Чейз. — Для роботи із запитами користувачів тепер потрібні справжні професіонали. Нам необхідні люди, які зможуть вирішити будь-яку проблему клієнта».

Маркетингова аналітика в роботі

Чат як спосіб зрозуміти настрої клієнта

Кожного дня контактний центр SAS тисячі разів взаємодіє з клієнтами, потенційними клієнтами, викладачами, студентами та ЗМІ. Хоча й команда відповідає на вхідні дзвінки, веб-форми, запити в соцмережах та електронні листи, на онлайн-чат корпоративного сайту припадає більшість комунікації.

Інформація, що міститься в записах чату, може стати непоганим джерелом фідбеку від клієнтів та потенційних клієнтів. Тому відділи по всій організації часто питають контактний центр, що кажуть відвідувачі про компанію та продукт і які запитання ставлять.

Задача

За записами чату можна виміряти відносний рівень вдоволення тих, хто звернувся до SAS. За допомогою аналізу настроїв у змісті розмови можна вималювати реалістичну картину відносин з клієнтами.

Наш онлайн-чат пропонує опитування після закінчення розмови — так ми отримуємо дані про задоволеність відвідувача роботою оператора підтримки і SAS. І хоча 13 % проходять опитування (вище середнього по галузі), у решті випадків залишається лиш запис розмови як джерело настрою клієнта.

Раніше, щоб проаналізувати записи чату, контактному центру доводилося перелопачувати весь текст у пошуку тенденцій. Враховуючи купу інших насущних завдань, ручна перевірка продукувала лиш недостовірну інформацію.

Підхід

Провести формальний аналіз на основі текстової інформації складно через природу текстових даних. Вони, на відміну від табличної інформації в базах даних чи електронних таблицях, неструктуровані. Немає стовпчиків, які сортують кожен біт даних, а варіантів комбінації слів — майже нескінченна кількість.

Однак для команди SAS інформація в цих записах — безцінний інструмент. За допомогою текстової аналітики ми можемо виділити і осягнути тенденції в тисячах різних чатів.

Тож компанія озброїлася програмою SAS Text Analytics для ретельного аналізу записів. Контактний центр скооперувався з профільними експертами, щоб завантажити текстову інформацію в аналітичну систему. В аналізі команда пройшлася різними аспектами:

• обсяг записів чату за різними тематиками;

• веб-сторінки, на яких відкрили чат;

• місцезнаходження клієнта;

• оператор контактного центру, який відповів на запит;

• тривалість чату;

• продукти чи ініціативи, згадані в тексті.

Крім того, Інститут глибокої аналітики Університету штату Північна Кароліна взявся за дослідження текстового аналізу з акцентом на настроях на основі даних чату. Кооперація університету та SAS допомогла студентам навчитися виділяти позитивні та негативні тенденції в настроях за конкретними тематиками.

Результати

Після аналізу даних чату в SAS Text Analytics контактний центр почав краще розуміти обсяги, типи і способи вирішення запитів. Іноді завдяки можливості простежити, з якої сторінки клієнт надсилає запит у чат, аналіз викривав ділянки сайту, що вимагають доробки чи вдосконалення.

Інформація з чатів також допомогла відшліфувати стратегію SAS. Наприклад, після оголошення про вихід Windows 10 контактний центр наповнили питання про операційну систему, зокрема і побоювання щодо недостатньої технічної підтримки. Спираючись на цей фідбек, SAS опублікували заяву про те, що наше програмне забезпечення працює у Windows 10 без проблем.

А співпраця з Університетом штату Північна Кароліна надала SAS і майбутнім аналітикам можливість дослідити і вдосконалити аналіз записів чату. Вони продовжують вивчати дані про настрої і їх тенденції в різних категоріях (придбаний продукт, тривалість чату) (малюнок 4-1).

Сьогодні аналіз настроїв входить у програму навчання нових операторів чату, а також сповіщає менеджерів, коли оператор зміг вивести негативний тон чату в позитивне русло.

Назва: звіт про навантаження контактного центру.

Що: звітність про всі вхідні взаємодії з клієнтом по каналу.

Цінність: джерело інсайтів про вхідні канали із найбільшими обсягами взаємодії.

- Формує уявлення про те, як клієнти хочуть з нами взаємодіяти. Які канали використовують найчастіше?

- Впливає на рішення в розподіленні ресурсів по каналах.

Саме аналітика озброює наших спеціалістів із взаємодії з клієнтами своєрідним «скріншотом», який допомагає зрозуміти клієнта, його відносини з компанією та будь-яку іншу актуальну поведінкову чи історичну інформацію, яка може позитивно вплинути на взаємодію з клієнтом. Для цього ми створили інструмент під назвою Customer 360, який спирається на нашу вітрину даних, але проблема постійно загострюється, особливо коли час обмежений. Ми маємо відібрати лиш найважливішу для спеціалістів із взаємодії інформацію, щоб не потопити їх у зайвих деталях. Ми постійно розвиваємося в цьому напрямку, але завдання таке складне, що ми навряд чи колись досягнемо ідеальних результатів. Особливо якщо враховувати, скільки нових каналів та клієнтських даних з’являється з кожним днем.

Новий фронт взаємодії з клієнтами — гаряча тема. Виявляється, маркетинг може відігравати ключову роль не лише в залученні нових клієнтів, а й в утриманні старих. Тому ці функції також поповнюють список для нашого спеціаліста із взаємодії з клієнтами.

Як оцінити аналітичного
маркетолога?

Відбираючи кандидатів, ви можете скористатися деякими методами із визначення ідеального аналітичного маркетолога. Оцінюючи досвід кандидатів, шукайте кампанії, проекти та інші ключові досягнення, в яких роль даних та аналітики є провідною. Усі маркетологи (не лише «митці») повинні мати «портфоліо аналітичного маркетингу», яке демонструє їхню роботу з даними на стадії розробки; види аналітики, до яких вони зверталися у прийнятті стратегічних рішень; стратегії тестування та оцінки ефективності.

Правильні запитання

Високоефективну маркетингову організацію від звичайної відрізняють працівники, які можуть знайти необхідну інформацію за допомогою правильних запитань. Цього не так уже й легко навчитися, тим паче компанії рідко приділяють цьому увагу в програмі навчання нових співробітників. Ми хочемо, щоб наші кандидати детально розповіли про свій підхід до роботи, але для цього треба побудувати співбесіду на правильних запитаннях. Список ми склали, спираючись на поведінковий метод СЗДР (ситуація, завдання, дія, результати). Ось деякі «поведінкові» запитання з нашого списку:

• Розкажіть про будь-який проект, над яким працювали, але щось пішло не за планом. Що сталося в результаті?

• Ви колись пропускали дедлайн? Як при цьому почувалися? Що сталося в результаті?

• Як ви пояснюєте складний проект чи концепцію? Наведіть приклади.

• Як виховуєте правильні очікування в клієнтах?

• Як розставляєте пріоритети, якщо одночасно займаєтесь кількома проектами? Наведіть приклади.

• Як впливаєте на рішення у вашій компетенції?

• Як підключаєте колег до прийняття рішень? Наведіть приклади.

• Розкажіть про будь-яку стресову ситуацію, в якій опинилися. Як ви впоралися з нею?

• Розкажіть, як поставили перед собою мету і досягнули її.

Коли мої колеги-директори (наприклад, Метью Фалк чи Дженіфер Чейз) проводять співбесіду, то просять кандидата розповісти про проекти чи ситуації, коли він зміг вплинути на кампанію за допомогою аналітики. Вони можуть запитати щось на зразок: «Як ви визначаєте, який технічний проект пасуватиме до потреб бізнес-користувачів? Як би бізнес-клієнт описав роботу з вами?». Якщо кандидат успішно проходить до третьої співбесіди, його просять презентувати останній аналітичний проект, над яким він працював, і пояснити, як він зміг упоратися зі стресовою ситуацією чи виправити помилку. «Ми хочемо перевірити, чи мають вони аналітичні навички і чи можуть пояснити аналітичні аспекти групі людей», — додає Чейз.

Філ Броян з RCI каже, що його компанія також видозмінила процес співбесіди: зараз RCI проводять панельні співбесіди, на яких пропонують кандидату складні бізнес-сценарії і просять пояснити, як би в цих ситуаціях діяв кандидат і чому.

Аналітичні маркетологи повинні вміти пояснити і продемонструвати, як вони вплинули на зміни і чого навчилися з невдалих спроб. Вони приділяють увагу як візуалізації, так і повідомленню. Вони можуть пояснити що, як, чому або чому ні.

Для оцінки технологічного та «аналітичного IQ» кандидата (на додачу до маркетингових знань) важливо проводити й усну, і письмову перевірку. На письмову відповідь можна винести такі запитання, як: на основі чого ви приймаєте рішення, якщо йдеться про планування маркетингу та інвестиції? Яка різниця між метриками та аналітикою?

Особисто я шукаю маркетологів, які чітко усвідомлюють цінності даних та аналітики у своїй роботі й прихильні до них. Дані та аналітика повинні бути невіддільною частиною їхніх стратегій. Дані та аналітика повинні бути обґрунтуванням їхніх інвестицій. Дані та аналітика повинні бути тим, що супроводжує кожен їхній ризик, кожну інновацію і кожну поразку. Якщо все це підсумувати, я шукаю маркетологів із високим аналітичним IQ.

Оцінка аналітичного IQ

Після першого етапу співбесіди ми запрошуємо відібраних кандидатів на другу, де вони мають провести презентацію. На цій співбесіді ми звертаємо увагу на навички комунікації (легкість подачі матеріалу) і взаємодію з аудиторією. Ось приклад того, що ми вимагаємо від кандидата:

«Шановний кандидате!

Вітаємо! Ми хотіли б запросити вас на другий етап співбесіди. Вам необхідно підготувати виступ на годину (півгодини на презентацію і півгодини на запитання від аудиторії). Вашими глядачами буде команда маркетингової науки та інші співробітники (члени команд маркетингових кампаній)».

Деталі презентації:

• Створити презентацію на основі проекту аналізу даних, над яким ви працювали раніше.

- Опишіть проект (загальні цілі).

- Опишіть свою роль і роль клієнтів.

- Опишіть свої завдання та їхні результати.

- Презентуйте остаточний аналіз маркетинговій команді баз даних SAS, як би ви презентували його клієнтам.

Щоб отримати бажане, я навчаю своїх маркетологів належним чином. Ми розробили механізми керівництва та узгодження. Ми створили програми тренування та атестації, необхідні та актуальні для роботи і цілей маркетологів. Ми встановлюємо кожному на робочий стіл маркетингово-аналітичний портал.

Наша мета — знайти маркетологів, які усвідомлюють цінність даних та аналітики в прийнятті рішення й прихильні до них. Сьогодні це вже не так складно, як десять років тому. Сучасні маркетологи вже не спираються суто на креатив, не покладаються на організаційні структури — вони розуміють роль даних та аналітики. Кожен, хто звик оцінювати роботу з цифровими і соціальними медіа, експериментувати з A/B тестуванням сайтів чи індивідуалізувати маркетинг, готовий до складніших аналітичних стратегій для загальної оцінки програми. Ви не ігноруєте творчість чи інноваційність, а просто шукаєте допитливих людей із сучасними навичками.

Виховуємо аналітичні навички

Перехід до «великих даних» істотно вплинув на маркетинг комп’ютерної компанії Lenovo. Вплинув настільки, що підштовхнув до централізації клієнтських даних, пошуку нових можливостей і покращення комплексного клієнтського досвіду. Клієнтський інсайт-центр удосконалення став мозковим центром ініціативи й озброїв маркетологів компанії даними та аналітикою нового рівня.

Як сказав директор центру Мохаммед Чаара: «Ми аналізуємо голос клієнта через глибинний аналіз відгуків про наш бренд, щоб зрозуміти настрої, визначити нові сегменти клієнтури і протестувати резонанс нашого повідомлення. Це — наше основне джерело фідбеку. Тож якщо нашарувати ці дані на якісь традиційні методи ведення кампаній, отримаєте вичерпну картину всього ринку. Це фундаментально змінило принципи роботи маркетингу. Тепер більшість наших маркетингових нарад починаються з обговорення клієнтських інсайтів, і саме ці інсайти визначають наші наступні дії».

Підхід Lenovo спирається на централізовану модель, яка надає аналітичні послуги маркетинговому відділу та іншим підрозділам компанії. Клієнтський інсайт-центр удосконалення звітує перед відділом досліджень та розробок, і, за словами Мохаммеда, це йде їм на користь, бо «компанія отримує більше гнучкості і ширший асортимент технічних рішень».

Щоб скористатися силою єдності, SAS так само довелося створити внутрішню структуру для взаємного навчання маркетологів. Ми охрестили її «центрами компетенції», які є цільовими групами, що допомагають людям усередині організації ділитися досвідом і знаннями за п’ятьма напрямками: соціальні медіа, аналітика, маркетингове лідерство, операційне лідерство і пошукова реклама.

Мета центрів компетенції — зібрати навички і досвід з усієї організації, щоб було легше ним ділитися і вчитися на успіхах та помилках одне одного. Команди компетенції (кожна з яких налічує по п’ятнадцять людей) — багатофункціональні; вони мають представників із кожного маркетингового підрозділу й жодного формального управління. Натомість центри дозволяють маркетологам розвинути свої лідерські якості, допомагаючи колегам поратися з численними змінами, які щодня відбуваються у світі цифрового маркетингу. Ми просимо працівників детально вивчати свою галузь (наприклад, веб-пошук), а потім розділити досвід з іншими, щоб він максимально працював на досягнення загальної мети.

Центри вже декілька разів окупилися, бо заохочують маркетологів ризикувати щодня і розповідати команді про те, чому вони ризикнули і що з цього вийшло. Усі лиш виграють від цього досвіду. А ще центри роз’яснюють маркетологам усі можливості інструментів, про які вони могли не знати, і підтримують конвергенцію каналів. Конвергенція веде до кращого розуміння каналів і методів, а вони, своєю чергою, — до кращої кооперації та спільного планування. Цифрові та соціальні канали можуть доповнювати одне одного чи конфліктувати одне з одним, тому підхід має бути продуманим і розпланованим, не кажучи вже про використання органічних компонентів.

Цілі центрів компетенції

Оскільки ми турбуємося про прибутковість інвестованого капіталу, важливо інвестувати і в навчання персоналу — головну цінність наших центрів компетенції. Їхня мета — забезпечити інтеграцію по всій організації через:

• упровадження інновацій;

• поліпшення гнучкості;

• розвиток найкращих практик;

• тренування та наставництво;

• покращення комунікації.

Як вони структуровані і хто ними керує?

• Їхню роботу організовують окремі співробітники з необхідним досвідом.

• Керівництво підтримує їх як спонсорів.

• Центри є багатофункціональними за природою та структурою.

• Члени разом розробляють принципи їхньої роботи і керують ними.

Чому вони такі цінні для маркетингу?

• Центри забезпечують якісне управління та зростання.

• Вони є джерелом навчальної інформації і досвіду.

• Вони забезпечують структурованість та узгодженість.

• Вони розвивають лідерські якості.

• Вони будують довірливі відносини і дають професійні знання.

Хоча ми й пропонуємо колегам незалежне навчання, центри компетенції — наш внутрішній ресурс інформації та знань для всього маркетингового відділу. Що мені подобається в цій схемі, то це органічність: наші підлеглі захоплені роботою і щиро хочуть поділитися своїми надбаннями з колегами. Мене як керівника тішать люди, які всім серцем тяжіють до сфери своїх інтересів. Отже, центри компетенції є одночасно і перспективними дослідницькими організаціями (бо слугують плацдармом для новітніх експериментів), і центрами знань, до яких маркетологи можуть звернутися за відповідями.

Наприклад, Скіллмен є членом аналітичного центру компетенції. Вони з колегами з центру відіграють важливу роль в усвідомленні маркетологами важливості даних, які ми збираємо. Але замість того щоб влаштовувати регулярні екскурсії до робочого місця Шона і дублювати запитання одне одного, наші колеги можуть звернутися до центру компетенції, де Шон у відкритому доступі залишає відповіді на ці питання, щойно вони виникають. «Ми — перша лінія оборони аналітики, — каже Скіллмен. — І з огляду на те, що наша команда компетенції має глибокі знання в цій галузі, ми допомагаємо решті зрозуміти, як використовувати дані та аналітичну звітність у роботі на щоденній основі».

Що ж, ми з вами пройшлися трансформаціями в мисленні, структурі й кадрах — на черзі нове керівництво.

Прикладаємо ідеї до власної організації

Як ваш відділ розрізняє і обирає
аналітичних маркетологів?

Правильні кадри — саме те, що необхідно новоспеченому аналітичному маркетинговому відділу. Спершу треба змінити підхід до співбесіди й відбору кандидатів. Не менш важливо переглянути і модернізувати навчальні програми для колег, що залишилися з вами, переглянути їхній досвід і забезпечити необхідним інструментарієм, який оснастить їх навичками, актуальними в новій аналітичній маркетинговій епосі.

• Чи змінив ваш маркетинговий відділ критерії відбору нових кандидатів за навичками?

• Як ваш відділ урівноважує креативну сторону маркетингу та аналітичну?

• Які системи заохочують командну роботу та співпрацю між маркетологами поза сферами їхньої компетенції?

• Чи є у вас певні навчальні програми для «старих» маркетологів, яким необхідні нові аналітичні навички?

• Як ви мотивуєте маркетологів спілкуватися, співпрацювати і ділитися корисними знаннями один з одним?

• Які цільові задачі відділу прив’язані до аналітичних навичок?

• Чи популяризуєте ви історії успіху маркетологів у роботі з аналітикою?

Розділ 5

Новий аналітичний
стиль керівництва

Від реакційного до гнучкого

Розібравшись із кардинальними змінами в мисленні, структурі і кадрами, час детальніше обговорити, що ж таке керувати аналітичною організацією. Які лідери потрібні новому маркетинговому відділу? Яким лідером маєте стати ви? Як аналітика впливає на вашу взаємодію з вищим керівним складом компанії? Зараз трохи заглибимося в ці моменти.

Залежно від сфери компанії маркетингові керівники можуть бути вихідцями з брендового, креативного чи більш традиційного маркетингу. Але тепер до цього списку долучилися ще й аналітики і технарі. Старі методи вже не працюють. Сучасні маркетингові лідери мають бути підкованими в технологіях, цінувати дані й спиратися на аналітику. Я не кажу, що візуальні чи брендові складники маркетингу вже не актуальні, ні. Вони все ще є вагомою частиною роботи. Просто тепер їх недостатньо. Щоб ефективно управляти аналітичним маркетинговим відділом, необхідно розуміти, як поєднати всі ці різні навички і напрями в єдину, гармонійну «музичну композицію» на благо комунікації з клієнтами.

Тепер, коли дані та аналітика підтримують ваш маркетинг, набагато легше розповідати правдиві і точні історії команді та колегам з інших відділів. Сьогодні маркетинг можна повністю «виміряти», а отже, ми вперше здатні насправді проаналізувати ефективність наших методів. Вищим став і рівень підзвітності. Дані, цифри та результати дають змогу роздавати підлеглим завдання індивідуально і зважено, а інсайти та прогнозування, на які багатий сучасний маркетинг, впливають на трансформації та стратегії.

Керівникові сучасної маркетингової організації також необхідна витримка і готовність до постійних змін, бо кожного дня нас атакує безперервний струмінь нової інформації і каналів. Команда має пристати на зміни разом із вами, а ключ до цього — ваша щирість і відвертість. Боріться із консерватизмом, заохочуйте ризик і всіляко підтримуйте підлеглих на шляху до змін. Плекайте в них готовність ризикнути (і програти) й сміливість проаналізувати, що пішло не так і чому — так вони вчитимуться на власному досвіді і робитимуть нові спроби.

Однак не зупинятися на досягнутому й одночасно не збожеволіти через постійні кардинальні зміни складно. Керівник має запевнити підлеглих, що зміни — це нормально і необхідно. Але доведеться добряче попрацювати, щоб знайти ідеальний баланс між тиском і свободою, яка дозволить їм самим дійти потрібних висновків і результатів.

Усі керівники ставляться до змін по-різному, бо всі по-різному споживають і транслюють інформацію. Хтось говорить і думає одночасно, а комусь, перш ніж говорити, треба інформацію поглинути і проаналізувати. Хтось черпає енергію з хаосу і брейнстормінгу, а когось це гнітить. Вам необхідно досконало вивчити кожного члена команди керівників: як вони обробляють інформацію, як її транслюють, які в них сильні сторони, які особливості стилю керівництва (тим паче, якщо він відрізняється від вашого). Коли ініціюєте зміни, спілкуйтеся якомога більше. Хай ваша команда самостійно перевірить свої припущення і поставить питання. У рамках нещодавньої глобалізації я запропонувала регулярні веб-конференції під назвою «Спитай мене що завгодно». Організували ми це через аудіо-сесії WebEx, які проходили в різний час залежно від часових поясів, а кожен маркетолог міг поставити будь-яке запитання (чи подати його заздалегідь). Особисто я абсолютно відверта в розмові, особливо якщо красивої відповіді в мене немає. Для керівника не страшно сказати: «Я поки що не знаю». Увесь керівницький склад має регулярно спілкуватися і збирати документи з частими питаннями, щоб уникнути непорозуміння і плутанини.

Задача стає ще складнішою, якщо намагаєтеся впровадити зміни в інших країнах з іншою культурою. Наприклад, інтернет і соціальні медіа в Китаї кардинально відрізняються від американських. Тож як адаптуватися до цих відмінностей, коли у вас єдина стратегія по всьому світу? Відповіді на це запитання поки що немає, але ми постійно ламаємо над ним голову (детальніше в розділі 3).

Зразкове керівництво

Сучасний маркетинговий керівник має стати зразком для колег, а це означає користуватися тими самими аналітичними інструментами і технічними засобами, що й команда. Так ви популяризуєте їх серед підлеглих.

Однак ще складніше ініціювати зміни по всьому відділу (зокрема і серед керівного складу), увівши в роботу правильні технології, інструменти і процеси, що забезпечують високий рівень підзвітності та узгодженості. У нас є система звітів з усією потрібною інформацією, але дехто все ще вносить дані в таблиці, що веде до неточностей. Якось я заявила підлеглим: «Будь ласка, ведіть собі таблиці, але не показуйте їх мені». Усі дані, усі аналізи, уся інформація вноситься в систему звітів, тож спираємося ми лиш на неї. Нові технології, інструменти та очікування змінюють професійні звички.

Ще один момент, з яким ми зіткнулися (особливо в останні кілька років), — це обмежений бюджет і ресурси. Треба бути дуже обережними з інвестиціями. Коли люди звертаються до мене з новими ідеями, методами чи варіантами інвестицій, я одразу запитую: «Можете показати дані, що підкріплюють вашу ідею? Звідки ви знаєте, що проект буде успішним? Чим ви можете довести, що обрали правильний напрямок? Ви готові до поразки? Які в неї наслідки?». Коли ресурси обмежені, необхідно прогнозувати результати, а це неможливо без правильних даних, аналізу і тестування, підкріплених можливістю оцінити результат та ініціювати зміни.

Наприклад, на малюнку 5-1 зображено звіт, до якого я звертаюся кілька разів на місяць, щоб оцінити роботу різних каналів. Цей звіт називається «Відгук за каналами» та інформує про загальну кількість тих, хто відгукнувся, по всіх каналах комунікації. Якщо заглибитися в аналіз, то можна оцінити ефективність роботи кожного каналу і отримати відповіді на запитання:

• Наскільки ефективним є лист (кліки, конвертація, відмова)?

• Чи забезпечує синдикація контенту очікувані фінансові показники?

• Скільки показів і переходів ми отримуємо з інтернет-реклами і платного пошуку?

• Скільки нових контактів отримуємо з маркетингових кампаній?

Завдяки даним ми здатні глибше зануритися в кожен із цих каналів і вивчити їхню роботу під різними кутами. Наприклад, якщо проводимо кампанію з управління даними, можна дослідити всі канали і визначити ті, що найкраще працюють за цією тематикою. Чи, навпаки, виділити канали, які чомусь працюють погано, і знайти причину.

Я проглядаю ці дані приблизно раз на два тижні, але оновлюються вони в режимі 24/7, що робить їх ще ціннішими для маркетологів, які безперервно аналізують ефективність своїх кампаній і корегують їх для максимальних результатів. Особисто для мене цей звіт — шмат аналітичної інформації, який впливає на інвестиційні рішення і звертає увагу на галузі, які потребують змін. Тут немає правильного і неправильного, бо все дуже плинне і нестабільне. Ні, я бачу цей звіт лише як індикатор того, де варто зайти з іншого боку.

Більшість мого професійного життя пов’язана з продажами. Ще давним-давно я дізналася, що керівництво відділу продажів мотивують результати, метрики і цілі. Тому наш маркетинговий відділ, своєю чергою, пристав на маркетингові метрики.

На малюнку 5-2 зображено ще один звіт, який фігурує в комунікації з відділом продажів — «Конверсія лідів у нових потенційних покупців». Він демонструє загальну кількість лідів, яких ми скерували до відділу продажів, і кількість конвертованих лідів у нових потенційних покупців. Він також формує інсайт про загальний обсяг і кількість лідів і дає відповіді на запитання:

• Чи виконуємо ми загальну норму за обсягами лідів?

• Скільки лідів конвертуються в потенційних покупців?

• Які тенденції прослідковуються за роками?

А ще цей звіт демонструє, як я (як член нашої маркетингової команди керівників) використовую дані, аналітику та метрики для того, щоб будувати діалог, пояснювати вплив і результати маркетингу, виправдовувати інвестиції і завойовувати довіру колег із керівницького складу. І так не лише в стосунках із продажами — також і з фінансами, IT й іншими підрозділами компанії. Моя увага до аналітики в маркетингу є одночасно і добровільною, і необхідною. Свої очікування від маркетологів я маю будувати на аналітичних засадах. Ефективне використання даних, аналітика і відповідні інструменти — фундамент моєї посади. Узгодженість систем, додатків і звітів — частина комунікаційної стратегії, яка допомагає нам економічно обґрунтувати цінність зусиль.

Наш фінансовий підхід ґрунтується на прогнозуванні та постійному управлінні бюджетом, але кілька разів на рік я зустрічаюся з гендиректором і маркетинговим директором для обговорення масштабних інвестицій, як-от реклама чи заходи. У бесідах про рекламу за останні роки акцент змістився на цифрові інвестиції та ширший діапазон пропозицій. Однак для того, щоб отримати дозвіл на послідовне зростання цих інвестицій, я маю довести їхню цінність.

Раніше було неймовірно складно виміряти безпосередній вплив маркетингу на прибуток компанії. Однак поява аналітики додала до суто креативного рівняння логічні рішення, засновані на фактах. А це дає нам більше впевненості в результатах і більше можливостей знизити ризик й оптимізувати витрати.

Найкраще ці зрушення демонструють звіти на зразок нашого «Впливу на воронку і прибутки у відділі продажів» (див. малюнок 5-3). Цей графік демонструє, на який відсоток воронки продажів і прибутків вплинули маркетингові кампанії в усіх відділах продажів організації (пунктирна лінія — наша мета). Відсотки вказують, наскільки маркетингова кампанія торкнулася появи потенційного покупця і самого продажу. Це — доказ безпосереднього зв’язку маркетингової діяльності і рентабельності компанії. Також звіт дає відповіді на такі запитання:

• Чи виконуємо ми загальну норму із впливу на воронку продажів і прибутки?

• Яка в нас маркетингова окупність інвестицій?

Цей інструмент дає мені змогу говорити про воронку продажів, про прогалини в ній і про перерозподіл інвестицій для кращої підтримки відділу продажів. Раніше маркетинг бачили лише як статтю витрат, але зараз аналітика і подібні звіти є переконливим доказом того, що ви не викидаєте гроші на вітер, і можливістю провадити обґрунтовані зміни. Наразі маркетинг розглядають як потужний рушій зростання прибутковості, навіть попри те, що цифровий слід клієнта щодня складнішає.

Лише погляньте, скільки бізнесу ведеться в цифровому світі, де ледь не кожен елемент генерує свій потік даних. Саме сучасні маркетологи мають найбільше шансів отримати з цих даних клієнтські інсайти за допомогою аналітики, а ці інсайти, своєю чергою, впливають на роль маркетингу як керівної сторони у відносинах із клієнтами та керманича клієнтського досвіду.

У деяких сферах аналітика завжди була частиною маркетингу. Директори маркетингу якось мають доводити цінність галузі і її вплив на прибутки, а це неможливо без мінімальної аналітики, а краще — глибокої і докладної. Зараз усе залежить не від однієї людини, відділу чи аналітичної команди — треба трансформувати всю маркетингову культуру. Якщо прагнете заохотити критичне мислення і дієвий підхід до проблем, необхідно змінити менталітет маркетологів і показати принади аналітики, зробити колег компетентнішими і прихильними до звітності. І проробити це треба з усім відділом.

Як довести цінність

Мій метод доведення цінності на рівні керівництва проходить у два етапи:

1. Вимірювання конкретних результатів за:

- кампаніями;

- охопленням;

- впливом на воронку продажів і прибутки.

2. Демонстрація участі даних та аналітики в процесі прийняття рішень через:

- таргетинг і сегментацію;

- оптимізацію;

- прогнозування.

Під час зустрічі з гендиректором і директором з маркетингу я приділяю багато уваги результатам: наприклад, показую, як виросла наша воронка чи скільки лідів ми передали відділу продажів. Я також пояснюю, як використовую аналітику у власних рішеннях, щоб покращити ці результати. Розмови про результати й обґрунтування дій з їхнього вдосконалення я намагаюся збалансувати: діліть ці теми приблизно порівну, якщо хочете перейняти мій стиль керівництва.

Розкажіть свою історію

Іноді нашій команді доводиться займатися безсоромною саморекламою. Щоб решта компанії розуміла нашу цінність, доводиться розповідати історії про цікаві випадки і неймовірні проекти, з якими маємо справу. Маркетинг має постійно боротися за довіру. Моє завдання як маркетингового керівника — переконувати відділи продажів, IT, фінансів і решту організації в цінності наших зусиль, регулярно і по свіжих слідах змальовуючи наш внесок у загальний успіх.

Бренда Годж, маркетинговий керівник у провідній компанії медичних інновацій, погоджується, що нам постійно доводиться будувати довірчі стосунки з іншими директорами і відділами, а можливо це, насамперед, у формі історій. Вона каже: «Почати можна із загальних цифр, але потім таки доведеться вдатися в деталі й розповісти про успішних клієнтів і той шлях, що вони пройшли з маркетингом до того, як стати новим покупцем чи подовжити послуги. Ви маєте оживляти дані. Якщо зможете розкласти все по поличках у єдиній, зв’язній історії, то слухачів неодмінно осінить».

До того ж ми створюємо спільні історії з начальниками наших відділів-партнерів, з якими працюємо над збільшенням продажів і поглибленням відносин з клієнтами. Наприклад, ми разом із колегою в IT «пишемо» історію про нашу співпрацю, яка позитивно впливає на прибутки компанії завдяки спільній роботі над даними та інструментами, що привертають реальних покупців. Маркетинг з IT демонструють прямий зв’язок між інвестиціями, які ми зробили в технології, і конкретним результатом у воронці продажів, який ці технології за собою потягнули. Обидва відділи хочуть довести, що вони — не статті витрат, а невіддільний елемент успіху компанії. А доводимо ми це завдяки даним. І я певна, що цей підхід працює на всі сто, бо час від часу вище керівництво спирається на мої історії, коли створює свої. Якщо гендиректор чи директор маркетингу переповідають ваші аналітичні історії, то вони неодмінно їх високо оцінили.

Нові цілі

Змінити поведінку можна лише змінивши цілі і чітко пояснивши підлеглим, що тепер їхня робота оцінюватиметься саме за цими новими цілями. Звісно ж, у нас завжди були метрики ефективності. Але для того, щоб виміряти власну ефективність у досягненні цілей, ми розробили систему звітів, яку щодня проглядаємо через дашборд. За лічені секунди можна дізнатися, наскільки успішно члени команди йдуть до персональних цілей, а канали, кампанії та підрозділи — до загальних цілей відділу. На малюнку 5-4 наведено приклад загальних цілей і відповідних метрик для оцінки прогресу.

Головне, щоб підлеглі не досягали власних цілей, шкодячи загальним цілям відділу. Ми хочемо, щоб команда піклувалася не лише про свій канал чи сферу компетенції, а й про решту колег. Ось чому наші менеджери користуються внутрішньою системою управління кадрами для постановки особистих цілей, що узгоджуються із загальними.

Ми регулярно стежимо за цілями й аналізуємо, за які важелі потягнути і які деталі відшліфувати, щоб із часом досягнути мети. Ми стали обережнішими із так званими «важкими» цілями, бо на них впливають надто багато чинників. Також ми по-різному ставимося до різних показників. Наприклад, я не так переймаюся клікабельністю реклами, як подальшою конвертацією лідів у потенційних покупців. Але якщо коефіцієнт клікабельності впаде, я візьмуся за пошук причини. У процесі моніторингу результатів треба постійно вчитися і розвиватися — це подарує вам ясний погляд і вкаже на деталі, яких ви раніше могли не помічати.

Шлях аналітичного керівника

Ще одна важлива риса зразкового керівника — надихати інших. Пристосуватися до постійних змін у процесі перетворення на аналітичний маркетинговий відділ може бути важко. Для декого зміни — це загроза, тож лідер повинен виявляти більше участі, щоб трансформація проходила органічно. Мій підхід до натхнення підлеглих досить простий: я вважаю, що лідери мають бути щирими і відкритими. Лише так вони зможуть сформувати у відділі потрібні стосунки, необхідні для ефективного управління сучасною маркетинговою організацією. Цей процес передбачає такі постулати:

• Будьте щирими і прозорими; будуйте спілкування на засадах чесності та відкритості.

• Виказуйте більше участі — це ваш спільний шлях.

• Будьте готові руйнувати бар’єри.

• Будьте рішучими; постійно рухайте прогрес.

У Таблиці 5-1 ви знайдете кілька порад, які допоможуть переосмислити вашу роль як лідера, новатора та авторитета.

Кемерон Доу, наш віце-президент маркетингу в Канаді та Латинській Америці, наголошує, що не менш важливо пояснювати колегам, чому ви очікуєте від них змін. «Вам може здаватися, що ви проаналізували все, що можна, і зробили правильні висновки, але ніхто, окрім вас, не пройшов цей шлях. У результаті, жодна людина не пристане на вашу ідею. Ось чому важливо залучати до процесу трансформацій усю команду і зацікавлених осіб — від початку і до самого кінця».

На нашу думку, допоможе в цьому створення внутрішньої провідної коаліції з людей, які розуміють необхідність змін і можуть разом приймати рішення щодо напрямку маркетингу. Вони допомагають у формуванні бачення майбутнього і рухають зміни вперед, доки вони не стануть невіддільною частиною культури відділу. Однак це далеко не одноразова акція. Ми все ще приділяємо купу часу розробці і роз’ясненню нашого бачення, оскільки зміни та адаптація до них — процес безперервний. Головне — доступно пояснити колегам, навіщо вам змінюватися.

Еволюція маркетингу також пов’язана із вимушеними жертвами. Хтось не схоче мінятися і віддасть перевагу іншому шляху, а хтось, навпаки, візьме на себе роль лідера і стане тямущим радником. Краса аналітичного шляху — в розмаїтті напрямків і можливостей, що лежать просто на поверхні. Я сама стала свідком чудових відкриттів, неймовірного росту і відродження довіри колег. Ось сила культури на практиці.

Готуйтеся до сюрпризів

Особисто я у своєму стилі керівництва намагаюся тримати правильний баланс між співпрацею та самостійним прийняттям рішень. Я пропагую нові ідеї, концепції та зміни, але, водночас, роблю паузи для того, щоб відкалібрувати курс. Іноді ми заходимо в глухий кут, приділяючи забагато сил нездійсненному, або ж самі гальмуємо процес. Ми, як лідери, повинні знищувати, обходити чи переосмислювати перешкоди. І тут важливо підпускати до керма колег: дозвольте їм ініціювати рішення або навіть приймати їх самим, якщо потрібно.

Моя улюблена частина — споглядати за втіленням ідеї в життя. Іноді мене дивує, як часто люди, що стоять безпосередньо за цими ідеями, не усвідомлюють свого успіху і цінності. Мені доводиться постійно нагадувати їм, що треба ділитися історіями, ставити себе у приклад, розповідати про свої досягнення. А моя робота — пропагувати їхні досягнення від низів компанії до вищого керівництва.

Дозвольте колегам помилятися

Дані, технології, глибока аналітика і міцна аналітична культура — рушії інновацій. Легкий доступ до даних та аналітики пробуджує в людях допитливість і бажання похитнути статус-кво, не боячись програти. Дозвіл на помилку — це важливо, якщо хочете надихнути на інноваційні ідеї. Треба заохочувати людей, які ризикують і рухають прогрес. Якщо коротко, інновація — це вирішення проблем, тестування і оптимізація зусиль. Для маркетологів інновація полягає в нових підходах до каналів і методів комунікації. Маркетологи-новатори прораховують ризики засобами аналітики і, що важливіше, не бояться бути гнучкими у відповідь на поведінку ринка. Якщо в них під рукою всі необхідні інструменти, дозвіл на помилку і креативність, то вони стануть сильними лідерами і кращими професіоналами.

Наслідки маркетингової аналітики — це розумніші маркетологи і ліпший клієнтський досвід. Але мало бути кмітливим — потрібно бути ще й гнучким. Гнучкість складається з багатьох елементів: швидша і якісніша реакція, жвавість, прогнозування потреб, а не реакція на них. Гнучкий (або проактивний) маркетинг — це наша мета.

Однак спершу треба визначити, наскільки гнучкий чи проактивний ваш маркетинговий відділ. Потім — що «гнучкість» означає в рамках вашої компанії. І, нарешті, які чинники роблять вас більш чи менш гнучким (процеси, технологічні засоби, люди).

Щойно оцінили свою гнучкість, можна переходити до змін: визначте бар’єри, знайдіть точки перетину з аналітичними потребами і окресліть вплив на культуру. Звісно ж, гнучкість пов’язана із певними загрозами. Люди припускаються помилок, тож треба мати якусь подушку безпеки, однак маркетингова культура все одно повинна заохочувати ризик і давати людям шанс помилятися безболісно. Помилки — головний супутник інновацій і рушій прогресу.

Маркетингова гнучкість також залежить від правильного «ставлення». Гнучкість має вкоренитися в культурі як правило, а не як виняток. Нагальність і відповідальність, яких потребують чітко поставлені цілі, формують поведінку так само, як і інші аспекти бізнесу. Деякі люди просто не можуть працювати в такому режимі, тож їм треба вирішити від самого початку — адаптуватися чи піти.

Коли Феліція Рамзі, менеджер із маркетингу в SAS, починала свою кар’єру в медіа та рекламі, єдиним способом виміряти потенційну ефективність кампанії (особливо якщо вона включала друковані чи ТБ матеріали) було зібрати фокус-групу. В таких умовах вносити зміни на льоту було складно: треба було неодмінно дочекатися завершення кампанії і її результатів.

Однак цифрова реклама змінила все. «Ми більше не витрачаємо часу на те, де не можна порахувати ROI, — пояснює Рамзі. — Це дозволяє нам робити більше того, що працює, і менше того, що не працює». До того ж завдяки цифровим інструментам маркетологи експериментують і пробують нове, хоча раніше це потребувало величезних інвестицій. «Ми виплекали культуру, яка заохочує ризик і нові підходи, — каже Рамзі. — Я працювала в компаніях, де за таке й покарати могли. А тут можна креативити та експериментувати без побоювань».

Головне, чого ми навчилися, — це давати маркетологам свободу в експериментах та навчанні. Так вони прийматимуть розумні рішення і рухатимуть прогрес. Щойно ми спробували нові техніки маркетингової оптимізації, коефіцієнт конверсії вихідного маркетингу зріс утричі, хоча супутні витрати на комунікацію впали. Наші списки контактів зменшилися на 14 %, коефіцієнт відмови в e-mail-кампаніях — на 20 %, а коефіцієнт клікабельності зріс на 25 %. Усе це веде до якісніших лідів, скорочення витрат і кращого клієнтського досвіду. Такий рівень оптимізації позначається безпосередньо на результатах і опосередковано на рівні впевненості маркетологів. До того ж ми все менше покладаємося на здогадки і все більше часу та сил інвестуємо в стратегії комунікації з клієнтами.

Чудовий приклад того, як дані та аналітика роблять нас гнучкішими і сміливішими в експериментах, — еволюція нашого сайту www.sas.com. Ми маємо мільйони відвідувачів, більшість з яких прийшла через органічний пошук — аналітика просто необхідна для оцінки того, як ми використовуємо час клієнтів. Завдяки скорингу та вирощуванню коефіцієнт конверсії зріс з 20 до 30 %. Крім того, ми поліпшили клієнтський досвід відвідувачів нашого сайту, пропонуючи їм ставити компанії запитання в будь-який зручний час. Цю функцію ми нещодавно реалізували в інтегрованому онлайн-чаті, завдяки якому оператори нашого контактного центру можуть відповідати на запити відвідувачів у режимі реального часу.

Маркетингова аналітика в роботі

Дані як виправдання додаткових ресурсів

За останнє десятиліття онлайн-чат перетворився з інтернет-дивовижі на оплот корпоративних сайтів. Для компаній типу B2B онлайн-чат — це шанс негайно відповісти на запитання і налагодити діалог із клієнтами, навіть якщо вони завітали на сайт уперше.

SAS почав ґрунтовно інвестувати в ресурси чату в 2008 році, і з кожним новим місяцем рівень залучення зростав. Попервах контактний центр працював з 8:30 ранку до 5:00 вечора за східним часом (США), з понеділка по п’ятницю. Оператори відповідали на запитання, давали посилання на ресурси і часто встановлювали перший (і дуже цінний) контакт із потенційними покупцями.

У 2013 році ми проаналізували трафік і зрозуміли, що непогано було б подовжити робочий час центру задля американців та канадців, які живуть за західним часом. Команда в тестовому режимі почала працювати позмінно (друга зміна припадала на години з 12 ночі до 8 ранку), але тоді не вистачало рук у денну зміну.

До того ж в обов’язки групи, яка опікується онлайн-чатом, увійшли ще й соціальні медіа, як-от твітер, LinkedIn та інші канали. Таким чином, контактний центр опинився на роздоріжжі: у нас була та сама кількість персоналу, але довший робочий день і більше каналів для підтримки. Маркетингове керівництво було просто вимушене якось давати собі раду з новими обсягами попиту.

Задача

Команда контактного центру зіткнулася з дилемою, через яку пройшла ледь не кожна маркетингова група: вони мали впоратися з більшим обсягом завдань, хоча ресурсів на додаткові функції, як-от більше каналів (соцмережі плюс онлайн-чат) та довший робочий день, просто не вистачало.

Оскільки контактний центр тісно співпрацював із внутрішнім відділом продажів, якому передавав лідів, ми вирішили зробити їх партнерами. Маркетинговий відділ зобов’язався збільшити кількість робочих годин контактного центру, щоб охопити клієнтів на заході країни (і решту, що мешкають в інших часових поясах) у нічний час. Також, у рамках глобальної моніторингової і відгукової програми соціальних медіа, контактний центр візьме під крило всі соцмережі, а також форуми.

Аби виправдати додаткові ресурси, контактний центр звернувся до історичних даних трафіку чату, щоб визначити:

• відвідувачів, чиї дії відповідали поведінці потенційного ліда;

• кількість опрацьованих чатів;

• коефіцієнт конвертації у лідів;

• кількість лідів, переданих до відділу продажів;

• коефіцієнт конвертації в потенційних покупців;

• кількість покупців, які почали шлях із чату.

Підхід

Маркетингове керівництво скористалося зазначеними вище даними контактного центру, щоб виправдати додаткові кадри. Команда приклала алгоритми SAS до завершених чатів і створила віртуальну діаграму результатів, яких відділ продажів може очікувати з інвестицій у додаткові ресурси.

Такий самий підхід команда застосувала і до конвертації лідів та успішних продажів, а також приділила більше уваги аналізу. Завдяки такій екстраполяції маркетологи змогли прорахувати навантаження і кількість згенерованих лідів на кожного додаткового оператора, а також спрогнозувати вплив на прибутки компанії. Крім того, аналіз показав, як можна ефективніше взаємодіяти з клієнтами в соцмережах і, як бонус, допомогти SAS завербувати більше гостей на заходи.

З якіснішими даними про попередню роботу чатів маркетологи змогли точно прорахувати наслідки інвестицій у додаткові ресурси. Замість того щоб просто спиратися на інтуїцію, вони розробили сильну і, головне, підкріплену даними презентацію для вищого керівництва. Врешті-решт, маркетологам дали добро, і контактний центр найняв додатковий персонал.

Результати

Уже незабаром ми побачили, що розширення контактного центру виправдовує всі очікування. Додаткові години роботи й оператори змогли згенерувати більше лідів у внутрішніх каналах. За статистикою, ці ліди мали найбільше шансів конвертуватися в потенційних і, врешті-решт, реальних покупців. Додаткові інвестиції позитивно вплинули на прибутки компанії і виправдали результати аналізу, що доводив необхідність розширення.

Команда стала активнішою в соцмережах, що збільшило охоплення аудиторії і дало маркетологам змогу працювати жвавіше. Наприклад, нова сторінка у твітері @SAS_Cares пропонує клієнтам додатковий канал підтримки, який швидко відповідає на запити, а також надсилає актуальні оповіщення та корисні поради.

Робота над чатом почалася з невеличкої і незалежної тестової програми під керівництвом Аарона Гілла, старшого директора цифрових стратегій та технологій, який зрозумів, що новий відвідувач (особливо той, який просто шукає розцінки) може легко заплутатися в нашому сайті. Гілл порівняв це зі звичайною життєвою ситуацією: уявіть, що ви завітали до господарської крамниці й вештаєтеся рядами в пошуках потрібного продукту. Хіба ви не радієте, коли на горизонті з’являється консультант, готовий допомогти? У результаті, покупець вдячний за допомогу і, як правило, купує товару більше, ніж планував. Гілл запропонував реалізувати роль цього консультанта у формі чату. І був правий: серед відвідувачів сайту, які звернулися до нас через чат, коефіцієнт конверсії був набагато вищим.

Ми також продовжуємо експериментувати із рештою аспектів взаємодії з клієнтами через сайт, наприклад, граємося із кількістю інформації, яку має вказати клієнт, щоб завантажити інформаційну брошуру. Наприклад, нам здається, що клієнт повинен заповнити дванадцять пунктів про себе і свою компанію, але цей бар’єр виявляється зависоким і веде до вищого коефіцієнта відмови. Щоб зрозуміти логіку клієнта, необхідно спиратися на дані. А дані, своєю чергою, вказують на те, що кількість пунктів треба скоротити до шести — це збільшить кількість людей, які завантажують брошуру. «Усе залежить від даних: вони допомагають нам робити клієнтський досвід кращим», — заявляє Гілл.

Однак нічого цього не трапилося б, якби наші маркетологи не пристали на тестування, вимірювання, корегування і підкріплення цифрами своєї роботи. Тепер аналітика диктує, який метод обирати.

Але завжди є певні межі. Ми, як керівники, маємо стежити за першими дзвіночками, що стосуються недоліків гнучкості. Ми повинні контролювати рівень ризику, кількість помилок і мінливість очікувань. Якщо цього не робити, готуйтеся до хибної поведінки і негативних наслідків. Суть в оптимальному балансі. Якщо гнучкість спирається на дані та аналітику, то показники будуть кращими.

Поради керівникам

Як людина, що виросла на посаді керівника і засвоїла безцінні уроки, можу дати кілька порад тим, хто хоче розумно керувати власним аналітичним маркетинговим відділом:

• Будьте готові порушити статус-кво.

• Будьте готові помилятися.

• Будьте готові не помилятися.

• Будьте готові йти на компроміс.

• Будьте щирі.

• Будьте впевнені.

• Будьте розважливі.

• Довіряйте, контактуйте, поважайте.

Власна історія

Ми, як лідери, часто вважаємо, що наш успіх визначається досягнутим рівнем інновацій (чи генерації ідей) або обсягом отриманих знань. Або, боже борони, потягом до досконалості. Якщо ви вже взялися трансформувати організацію, працюйте над цим разом із провідною коаліцією, інакше все це — слова на вітер. Мало говорити — треба ще й робити. Навчайтеся нового на практиці та досвіді, бо знання цінні лиш тоді, коли ви формуєте їх самі. Ефективно працювати набагато краще, ніж постійно прагнути до досконалості.

Для керівників існує купа всілякого корисного матеріалу — навчальні програми, книги, тести, тренінги. Однак ніщо з цього не замінить звичайнісінький досвід — власні уроки, помилки, трансформації. Неодмінна якість лідера — бути впевненим у своїх рішеннях. І ця впевненість набуває абсолютно різних форм. Мій стиль керівництва — бути відкритою і небайдужою і в роботі, і в особистому житті. Я завжди поводжуся дуже щиро і не боюся помилитися чи не знати відповіді на запитання. Я повністю покладаюся на мою провідну коаліцію: разом ми зможемо вирішити всі проблеми. Я не одна. От узяти лишень Емі Кадді, авторку популярної промови TED про мову тіла3. Я сиділа в залі, коли у 2015-му на жовтневій конференції в Лас-Вегасі вона сказала, що «справжня впевненість ховається в щирості та відкритості, а не в зверхності»4. Йшлося про мову тіла, коли ви розповідаєте історію. Якщо ви дійсно чесні і відкриті й вірите у свою історію, то вона буде литися як пісня. І ще одна моя порада як керівника: вивчіть свою історію. Можете її навіть записати. Детально розкажіть про свій стиль, принципи, мотивацію. Хто ви і що вас сформувало?

От ви знали, що можна закинути свою брудну білизну в Laundromat і за вас її виперуть й охайненько складуть? Принаймні так було в 1979-му, коли мені було п’ятнадцять і я отримала свою першу роботу в Laundromat. Відтоді я працювала не покладаючи рук. Більшість часу я крутилася у сфері торгівлі, але на «професійному» шляху траплявся й центр обробки чеків, роль няньки і (хоча б раз за життя можна спробувати) офіціантки. Робота, хай яка б вона була, — це самореалізація. Тому я завжди прагну робити все по-максимуму. Можливо, це гордість за власні старання чи працьовитість. Але, здається мені, вся річ у великій відповідальності. Мені подобалося, що навколишні могли на мене покластися і довірити роботу. Це почуття вкоренилося в мені змалечку, тим паче батьки ставилися до праці з такою самою відданістю і старанністю. Вони обидва тяжко працювали, щоб утримувати родину і насолоджуватися життям. Моя мама приїхала до США з Куби, коли їй було трохи за двадцять, і почала життя з чистого аркуша. А це потребує впевненості і витривалості. Мій батько у вісімнадцять потрапив до військово-морського флоту і з роками дійшов до топ-менеджменту в IBM. А це потребує сміливості і рішучості. Вони обидва любили і підтримували своїх дітей. Вони вірили в нас від самого дитинства. Так, я прекрасно розумію, як мені пощастило.

Упевненість, витривалість, працьовитість, відповідальність і доброта — ось що мене сформувало. Усе життя мене купали в любові і підтримці, які вплинули на мій характер. Вони вчать мене, роблять мене кращою і щирішою... принаймні я сподіваюся.

У всіх у житті були злети і падіння. Здається, трагічні моменти тягнуться вічність, але згодом вони стають частиною вас, а не просто спогадами з минулого. Коли мені було тринадцять, тітка повільно помирала від раку. У 1977 році медицина мало що могла з цим зробити. Моєму дідусеві по материнській лінії було за шістдесят, коли він приїхав сюди з Куби в 1960-х і почав життя наново. У саму Кубу він ще давно іммігрував з Лівану, тож за життя побачив достатньо хаосу та злиднів. Він просто не міг дивитися, як старша донька вмирає, тож за кілька годин до її смерті наклав на себе руки. Уперше я стикнулася зі смертю на похороні тітки і дідуся. Спогади про той час назавжди врізалися мені в пам’ять. Дідусь був одним з найавторитетніших людей у моєму житті. Він був неймовірно терплячим і люблячим. Навіть не знаючи ні слова англійською, він знайшов роботу і працював з усіх сил. Він дуже хотів таки вивчити мову, тож ми з ним спілкувалися годинами: я промовляла до нього англійською, а він учив мене іспанської. Дідусь показав мені, що таке досвід і самопожертва. А ще навчив, що апельсин з дрібкою солі — то невимовна смакота. Саме мій abuelo5 виростив з мене людину добру і співчутливу.

17 березня 1987 року мій батько помер. Йому було п’ятдесят три. Мені ледь виповнилося двадцять два. Я була налякана. Як це завжди буває, спочатку відчуваєш лиш шок і заціпеніння, які важко описати словами. У той момент мені довелося різко подорослішати. Мати не була готова до самотності. Незадовго до цього батькові призначили операцію на серці, тож він був готовий до смерті. Він дав мені дуже детальні інструкції з приводу того, що робити з грішми і документами, якщо операції він не переживе. Коли час настав, я пригадала все, що казав батько. Відтоді минуло вже двадцять дев’ять років — мій тато так багато пропустив з мого життя. Але я досі відчуваю, що він зі мною. Той день змінив мене назавжди, але батько досі зі мною. Він вчить мене кожного дня. Його сила, впевненість і співчуття кардинально змінили курс мого життя. Саме від тата я отримала свою впевненість і допитливість, а мати досі вчить мене бути терплячою і сміливою.

У пошуках справжньої себе як лідера найбільше на мене вплинули життєві моменти, пов’язані з дітьми. Я знаю, що звучить це банально, але для мене це й справді важливо. Якщо ви зрозумієте і відчуєте, що таке безумовна любов, то відкриєте своє серце. А вміння керувати і серцем, і головою — це те, що я поважаю і плекаю. Те, що торкається струн вашої душі, робить вас пристрасним і завзятим. Мої діти щодня вчать мене, як із пристрастю ставитися до життя.

Безперечно, це лиш кілька невеличких розділів з моєї довгої історії. Якщо ви запишете свою, то зрозумієте, які події вплинули на вас як на керівника. Історія проллє світло на ваші сильні і слабкі сторони. Вона покаже, наскільки ви щира людина. Якщо запишете свою історію, то зрозумієте, що сформувало у вас лідера і як скористатися своїми сильними і слабкими сторонами, щоб ефективніше керувати аналітичною маркетинговою організацією.

Прикладаємо ідеї до власної організації

Чи змінили ви підхід до керівництва аналітичним маркетинговим відділом?

Якщо хочете повернути свій маркетинговий відділ обличчям до аналітики, треба змінити свій підхід до управління командою і взаємодії з колегами з інших відділів та навіть вищим керівництвом. Подумайте, з якого боку підступитися до підлеглих і як «розрекламувати» цінність вашого відділу для прибутковості компанії. Поставте такі запитання:

• Який вигляд має маркетинговий дашборд і хто ним користується?

• Якщо хочете перевірити роботу кампанії або програми, чи доступна інформація в режимі реального часу? На робочому столі чи в мобільному пристрої?

• Якщо потрібні дані чи аналіз для підкріплення інвестицій, як швидко ви їх отримаєте?

• Чи часто маркетологи підходять до вас з інсайтами, історіями клієнтів чи власного успіху? Чи є вони активними радниками?

• Чи вплине доступ до нових аналітичних звітів на взаємодію маркетингового відділу з вищим керівництвом?

• Чи змінилися в компанії погляди на цінність маркетингу і його вплив на прибутковість організації?

• Чи підтримало вас вище керівництво в рішенні найняти більше аналітично підкованих кадрів й інвестувати в потрібні ресурси, щоб перетворити звичайний маркетинговий відділ на аналітичний?

• Що ви як керівник можете зробити, щоб допомогти вашому відділу й надалі динамічно розвиватися і легко адаптуватися до майбутніх змін?

3 Amy Cuddy, “Your Body Language Shapes Who You Are,” June 2012, TED Talk, https://www.ted.com/talks/amy_cuddy_your_body_language_shapes_who_you_are?language=en.

4 Amy Cuddy, Premier Business Leadership Series, Las Vegas, Nevada, October 27–29, 2015, http://www.sas.com/en_us/events/premier-business-leadership-series/premier-business-leadership-series-2015.html#thursday.

5 Abuelo (з іспанської) — дідусь. — Прим. пер.

Висновки

Що далі? Заклик до дії

У попередніх розділах я окреслила той шлях, який ми із SAS пройшли під час перетворення на аналітичний маркетинговий відділ. Попутно я ділилася досвідом інших компаній і порадами щодо того, як розпочати трансформувати власну організацію. Однак не сприймайте це як єдиний правильний шлях: у кожної компанії свій фундамент, перспективи і проблеми.

Як на мене, справжня маркетингова аналітична культура, до якої ми з вами прагнемо, має такі характеристики:

• залученість;

• співпраця;

• зосередженість;

• сміливість.

Однак я прагматик. Не думаю, що ця еволюція взагалі має край чи логічне завершення. Ми в SAS постійно вчимося йти в ногу з очікуваннями і потребами клієнтів, бо, гарантую, скоро з’являться нові інструменти і нові джерела даних. Сподіваюсь, вам стане в пригоді історія про те, як ми переосмислили організацію та структуру, щоб неминучі зміни в майбутньому принесли лиш користь.

Шкода, що не було жодної покрокової інструкції, коли ми тільки починали шукати відповідей на старті. Тож максимально скористайтеся практичними порадами для самооцінювання (наприкінці кожного розділу) та ініціювання змін у власному відділі. Певна, вони дадуть вам фору.

Як людина, що крутиться в бізнесі, я завжди ціную поради «на завтрашній день». Тож ось вам три пункти, з яких можете починати працювати вже завтра (чи з понеділка вранці), — це й буде ваш старт до перетворення на аналітичний маркетинговий відділ.

1. Оцінюйте: ретельно дослідіть фундамент.

- На якому етапі перебуває ваша аналітична культура? Для початку з’ясуйте, які інструменти маєте в наявності і як використовуєте аналітику в прийнятті рішень.

- Знайдіть дані та наведіть у них порядок. Забудьте про електронні таблиці.

- Зрозумійте клієнта. Використовуйте дані та аналітику, щоб розповісти історію про його досвід. Швидко прищепіть цю практику у відділі, а саму історію розповсюджуйте на всіх рівнях компанії.

2. Плекайте відносини: створіть провідну коаліцію з прихильників змін.

- Проведіть повну інтеграцію комунікаційної стратегії всередині відділу та компанії. Сповістіть інших (зокрема й вище керівництво) про те, що збираєтеся робити, коли і чому.

- Обговорюйте і впроваджуйте трансформації разом, збалансовано і продумано. Маркетологи самі не впораються — вам потрібні партнери. Поговоріть із колегами з інших відділів і подумайте, як можна скооперуватися і разом попрацювати на результат.

- Відносини важливі й усередині відділу, і поза ним.

3. Пристаньте на зміни: дійте і святкуйте перемоги.

- Визначтеся з орієнтирами етапів, цілями і бажаними результатами. Не кваптеся і будьте послідовні: досконалості прагнути легко, але змиріться: ви ніколи до неї не наблизитеся. Якщо не зможете виміряти прогрес, то вам не вдасться визначити ROI своїх інвестицій чи надихнути підлеглих на шлях до змін.

- Ідіть в обхід очевидного. Які інсайти можна виловити з тих темних закутків, на які інші не звертали уваги?

- Створіть платформу для того, щоб похизуватися своїми результатами: не соромтеся робити маркетологам саморекламу.

Нові посади

Аналітик візуалізації даних

Коротко про роботу

Розробляє нові підходи до аналітики для прийняття стратегічних рішень. Працює зі звітністю та аналітикою, які є основним джерелом бізнес-інсайтів. Має сильну ділову хватку в поєднанні з технічними здібностями розробляти, досліджувати, аналізувати та презентувати дані і рішення бізнес-аудиторії.

Основні обов’язки

• Має ініціативний, консультативний підхід до аналітики. Ставить правильні запитання до даних і робить проактивні рекомендації, що працюють в умовах загальної бізнес-стратегії.

• Очолює керівництво маркетингово-аналітичними запитами, яке охоплює управління вимогами, розробку звітності, тестування, комунікацію із зацікавленими особами тощо.

• Проводить аналіз даних, спираючись на різні джерела, і відповідає за звітність за показниками ефективності, вирощуванням, аналітикою шляху клієнта, аналізом продуктивності лідів, аналітикою цифрових і соціальних кампаній, аналізом клієнтського відгуку, аналізом ROI, атрибуцією тощо.

• Презентує аналіз та інсайти внутрішнім клієнтам та вищому керівництву.

• Бере участь у створенні й підтримці комплексної системи звітності та відстеження для оптимальної ефективності маркетингових кампаній.

• Оцінює бізнес-потреби та підвищує ефективність та потенціал за допомогою технологій. Сюди входить автоматизація і вдосконалення операційних процесів у межах загальної стратегії розвитку аналітики.

• Поєднує міжвідомчу аналітику та дані.

• Може проводити навчання персоналу в межах процесів, систем чи рішень у його компетенції.

• Інші обов’язки.

Сегментаційний аналітик

Коротко про роботу

Надає консультації з приводу стратегій розробки та впровадження кампаній, куди входить сегментація, поради з e-mail-маркетингу, галузеві дослідження, схема кампанії, огляд джерел даних, аналіз та оцінка маркетингової кампанії тощо.

Основні обов’язки

• Керує загальною стратегією і впроваджує найкращі практики сегментації та e-mail-маркетингу. Сюди входить таргетинг, частота, порядок і строки всієї вхідної і вихідної e-mail-комунікації.

• Розробляє і впроваджує правила сегментації, які регулюють правильність комунікації, її доречність і відповідність поведінці та етапу шляху клієнта.

• Активно шукає інсайти поведінки клієнта в межах маркетингової кампанії шляху клієнта. Відповідно до результатів пропонує команді і керівництву рекомендації та стратегії, що спираються на дані.

• Аналізує дані маркетингових кампаній та оцінює загальну ефективність каналів, ресурсів, конверсій, лідів, воронки продажів і внесок у прибутки компанії. Відповідно до результатів пропонує команді і керівництву рекомендації та стратегії, що спираються на дані.

• Дає фідбек для поліпшення даних у внутрішній CRM-системі.

• Бере участь у створенні й підтримці комплексної системи звітності та відстеження.

• Забезпечує першокласне обслуговування наших внутрішніх клієнтів та незалежних постачальників.

• Може проводити навчання персоналу в межах процесів, систем чи рішень у його компетенції.

• Інші обов’язки.

Спеціаліст із контент-маркетингу

Коротко про роботу

Контент-маркетинг — це практика регулярного створення, відбору і розповсюдження актуального і переконливого контенту серед цільової аудиторії з увагою до кожної стадії процесу купівлі, від упізнаваності бренду до його пропагування клієнтами. Контент-маркетинг охоплює стратегічне планування, створення і розповсюдження контенту, а також метрики для різних стадій циклу покупки різними людьми і через різні канали. Покупці хочуть, щоб їх інформували на цікаві для них теми і розважали. Контент-маркетологи тісно співпрацюють із вузькими фахівцями, спеціалістами з каналів, редакторами, письменниками, партнерами і зовнішніми ресурсами для того, щоб планувати, оцінювати і реалізовувати нові контент-ідеї, а також ділитися інсайтами і високоефективним контентом із командами кампаній. Фінальні результати їхньої роботи мають позитивно впливати на охоплення, залучення, настрої, конверсію, обізнаність та прихильність цільової аудиторії.

Основні обов’язки

• Управляє контент-стратегією в межах кампаній, яка відповідає бізнес-цілям організації і розроблена спеціально для створення першокласного клієнтського досвіду шляхом відточення методів, які працюють на бренд чи продукт.

• Веде сюжетну арку/оповідь для кожної окремої кампанії (як і загалом для всіх кампаній, що базуються на відповідній комунікації).

• Активно черпає нові знання з тенденцій, подій і термінології, щоб мати ширші уявлення за потрібною тематикою.

• Розуміє структуру якісної історії і її поведінку в різних медіа.

• Проводить регулярну інвентаризацію/перевірку контенту на відповідність ключовим ініціативам і періодичну конкурентну ревізію.

• Оцінює ефективність ресурсів на основі погоджених критеріїв контенту і дає рекомендації щодо того, чи варто ці ресурси прибрати, перепрофілювати чи відшліфувати для подальшого використання.

• Проводить аналіз прогалин і розробляє контент-план для створення нового контенту, що має на меті заповнити прогалини на шляху клієнта.

• Рекомендує базові ресурси для кожної зі стадій шляху клієнта.

• Інтегрує контент-план із блогами, відео, рекламою, пошуком, соцмережами, синдикацією контенту, сторонніми спільнотами та спонсорами, стратегіями електронної комерції тощо.

• Знається на міжініціативних, професійних програмах із розробки контенту і користується ними під час роботи з ширшими ініціативними контент-планами.

• Керує або погоджує створення чи придбання контенту для нової кампанії, який узгоджується з колективним контент-планом для конкретної ініціативи.

• Бере участь у створенні редакційного календаря контенту.

• Проводить огляд контенту нової кампанії на предмет узгодженості стилю, якості, візуальних матеріалів і тону; перевіряє, чи оптимізований цей контент до пошуку і клієнтського досвіду в усіх каналах (сайт, реклама, соцмережі, електронна пошта, відео).

• Опікується розробкою нових ресурсів на основі старих (інфографіки, електронні книжки, блоги тощо) за допомогою внутрішніх кадрів чи сторонніх постачальників контенту.

• Досліджує і пропонує новий, інноваційний контент, що підходить для конкретних каналів.

• Визначає критерії оцінки і проводить аналіз продуктивності контенту та програм.

• Проводить регулярні наради з узгодження напрямку зі спорідненими організаціями і міжнародними партнерами.

• Працює з «фабриками контенту» (і внутрішніми, і незалежними) з метою придбання контенту.

• Перевіряє та рекомендує інструменти з управління контентом.

• Опікується оптимальним поєднанням ефективності та якості контенту на етапі розробки.

• Впроваджує найкращі практики зі створення, повторного використання та оптимізації контенту.

Категорія діджитал-маркетингу

Коротко про роботу

Відповідальні за планування, координацію та впровадження діджитал-стратегії. До загальних обов’язків належать управління і впровадження різноманітних діджитал-проектів (веб, пошук, електронна пошта, кампанії тощо), створення клієнтського стратегічного керівництва і співпраця з багатьма відділами по всій компанії з метою допомогти їм у роботі з цифровими каналами.

Спеціаліст із діджитал-маркетингу

Основні обов’язки

• Опікується тим, щоб цифровий канал відповідав потребам цільової аудиторії, працював із максимальною ефективністю, а також дотримувався єдності контенту, стандартів і найкращих практик компанії, законів галузі.

• Будує відносини з клієнтом через розуміння його бізнес-цілей; створює цифрове керівництво з роботи із клієнтами, яке ґрунтується на професійному досвіді та розумінні поведінки користувача, а також узгоджується з корпоративними цілями та ініціативами.

• Надає цифрові послуги — від консультативних до повної адміністративної підтримки, зокрема створення веб-сторінок, прототипів, каркасів, макетів тощо.

• Використовує аналіз метрик і тенденцій юзабіліті, щоб оцінити поточну стратегію і скласти список ефективних рекомендацій із вдосконалення.

• Приєднується до багатофункціональних команд з метою забезпечення узгодженості, точності, якості і глобалізації діяльності відділів маркетингу та продажів в основних регіонах.

• Визначає напрямок змін у діджитал-маркетингу і дає рекомендації по стратегіях, які мають потенціал максимізувати прибуток компанії. Має бути в курсі тенденцій та технологій у суміжних сферах, проводячи інтернет-дослідження, оцінюючи сторонні веб-сайти і відвідуючи професійні конференції.

Пошуковий аналітик

Основні обов’язки

• Відповідальний за впровадження пошукової стратегії для підтримки і вдосконалення релевантних пошукових результатів компанії.

• Співпрацює з внутрішніми командами, щоб спростити процедуру пошуку корпоративного контенту.

• Виконує SEO-аналіз і дає рекомендації з координації елементів та структури веб-сайтів і веб-сторінок.

• Надає рекомендації командам створення контенту та впроваджує стратегії, які відповідають пошуковим цілям — і загальним, і за специфічними ключовими словами.

• Проводить дослідження ключових слів для оптимізації легкості пошуку наявного контенту і відкриття нових можливостей.

• Аналізує результати та ефективність пошуку по різних каналах і презентує здобутки у формі звітів та презентацій зацікавленим особам.

• Користується специфічними інструментами пошуку, як-от BrightEdge і Marin, а також більш загальними веб-іструментами на зразок Adobe Experience Manager, Google Analytics і SAS Customer Experience Analytics.

• Крокує в ногу з тенденціями і новинками в галузі SEO, пошукових систем, соціальних медіа та інтернет-маркетингу.

• Керує централізованою програмою пошуку на глобальному рівні.

Спеціаліст з веб-продакшену

Основні обов’язки

• Здійснює управління контентом, а також постить і редагує контент для всіх цифрових каналів компанії, зокрема для веб-сайтів, порталів, електронної пошти, e-mail-розсилок та інших інтернет-каналів комунікації.

• Допомагає в оновленні контенту та функціональних апгрейдах, які стосуються маркетингової активності, зокрема проектів та кампаній, внутрішньої комунікації та оновлення корпоративного сайту.

• Співпрацює з внутрішніми командами з розроблення і вдосконалення сайтів.

• Працює за актуальними стратегіями маркетингу та комунікації.

• Реагує на стандартні запити по OSS-сайтах чи каналах, як-от створення веб-продуктів на основі шаблонів.

• Компілює вимоги до кожного запиту і діє на основі шаблонів.

• Забезпечує цілісність наявних веб-каналів.

• Проводить регулярні перевірки сайту для забезпечення його цілісності та робочих посилань. Вирішує відповідні проблеми або наголошує на них.

• Контролює використання цифрових ресурсів і складає звіти для керівництва.

• За потреби виконує приймальне користувацьке тестування на предмет доступності та функціональності.

• Забезпечує підтримку в режимі 24/7.

• Консультується з відповідними спеціалістами для розробки, організації та оновлення контенту, а також для створення рекомендацій із удосконалення чи модифікації контенту.

• Тісно співпрацює з командою для покращення функціональності сайту та розробки нових можливостей і функцій.

• Розглядає проблеми в міру їх виникнення та пропонує найкраще рішення.

• За потреби навчає нових користувачів працювати з різними веб-платформами.

• Крокує в ногу з тенденціями і новинками у сфері веб.

Спеціаліст з веб-юзабіліті

Основні обов’язки

• Проводить тестування та аналіз юзабіліті.

• Виступає експертом у методах і технологіях тестування користувачів.

• Користується методиками голосу споживача, зокрема евристичними і контекстними дослідженнями, аналізом дерева, картковим сортуванням, GAP-аналізом і конкурентним бенчмаркінгом.

• Уміє прикладати принципи людського фактора на цифровий канал.

Спеціаліст з управління сайтами

Основні обов’язки

• Знається на методиках управління й аудиту сайтів.

• Веде і підтримує документацію за стандартами.

• Може оцінити доступність та запропонувати плани реалізації.

• Бере участь у підтримці нових міжнародних програм контенту.

• Працює із програмами веб-управління та програмним забезпеченням для адміністрування акаунтів, створення та аналізу звітів, допомоги у виправленні помилок, а також інформування щодо статусу оновлення.

Спеціаліст із діджитал-аналітики

Основні обов’язки

• Навчає бізнес-партнерів користуватися цифровою веб-аналітикою в процесі прийняття бізнес-рішень.

• Налаштовує і використовує дані веб-аналітики, щоб розпізнати тенденції та закономірності і дати рекомендації стосовно клієнтів з метою збільшення трафіку, коефіцієнта конверсії і, врешті-решт, прибутків.

• Працює із трекінговими кодами й системами і IT-конфігураціями, якщо це потрібно для веб-трекінгу.

• Створює інноваційні підходи для отримання, систематизації та аналізу клієнтських даних.

• Співпрацює з внутрішніми командами над створенням звітів.

• Опікується A/B тестуванням.

• Надає регулярні звіти з продуктивності, тенденцій та можливостей досвіду веб-клієнтів і суміжної цифрової діяльності.

• Проводить аналіз веб-даних, який виявляє користувацькі тенденції, закономірності, поведінку та можливості вдосконалення.

Архітектор цифрових даних

Основні обов’язки

• Забезпечує користувачам позитивний досвід завдяки плануванню та розробці інформаційної структури сайтів та веб-додатків.

• Створює каркаси сайту, які ілюструють структуру, навігацію, елементи управління та розподіл контенту.

• Розробляє мапу сайту і мокапи, сценарії, прототипи, специфікації та іншу проектну документацію для реалізації ідей щодо дизайну.

• Створює навігаційні моделі, які відповідають конкретному користувацькому досвіду та бізнес-вимогам.

• Співпрацює з командами розробки над тим, щоб інформаційна архітектура відповідала потребам клієнта.

• Співпрацює з дизайнерами над візуальною композицією з позиції інформаційної архітектури.

• Співпрацює з авторами, розробниками та незалежними дизайнерами над проектами — від ідеї до їх повної реалізації.

• Бере участь у плануванні тестування юзабіліті та метрик вдоволення користувачів.

Подяки

Аналітика, дані та технології, звісно ж, невіддільна частина народження аналітичної маркетингової культури, але найважливіше — це люди, що беруть участь у перетвореннях. Бачення, допитливість і пристрасть — запорука їхнього успіху як аналітичних маркетологів. Для мене було важливо викласти їхні історії на сторінках книги. Бесіди з людьми, які брали безпосередню участь у трансформаціях, стали джерелом вдалих прикладів, відвертого досвіду і вагомих думок. Я хочу висловити невимовну подяку Дженіфер Чейз та Метью Фалку за їхнє безцінне партнерство на цьому нелегкому шляху — ви завжди були голосом розуму, а ваша любов до даних задає тон усій організації.

Барбара Ентоні, Джон Балла, Скотт Батчелор, Мері Беттс, Ґері Кеталф’ю, Джулі Чок, Елізабет Кріч, Кемерон Доу, Джеймс Ґудфеллоу, Джин Ґселл, Лінда Гестер, Аарон Гілл, Девід Макдональд, Берні Моблі, Мелісса Перез, Феліція Рамзі, Скотт Селлерс, Шон Скіллмен, Аманда Томас, Вілл Во, Еріка Вілчер і Патрік Оню — щиро дякую за ваш час, ідеї та історії, які дозволили висловити в цій книзі. Ви — моє джерело натхнення.

Розробка, редагування та видання книги — заслуги приголомшливої команди, яка старанно працювала над нею разом зі мною всі ці роки. Ця книга не побачила би світ без Даррена Даля, Келлі Левойє, Памели Мік і Деніела Тічі, які вдихнули життя в слова та історії. Дякую Карен Дей, Стейсі Гемілтон, Браяну Джонсу, Феліції Рамзі і Лоретті Вінстед — я високо ціную вашу підтримку й експертну думку. А ще дякую команді Harvard Business Review Press, зокрема Ґейл Дей, Джулі Деволл, Джейн Ґебгарт, Дейву Лівенсу та Мелінді Меріно, за те, що зібрали цю книгу докупи і випустили її в маркетинговий світ. Мені дуже пощастило знайти стільки чудових нових знайомих і зміцнити стосунки зі старими.

Увесь цей час мене супроводжувало просто море людей, які щиро пропонували свою підтримку чи допомогу — дякую Джеффу Алфорду, Ешлі Біндер, Карен Кемпбелл, Бландену Чізаму, Джиму Девісу, Мішель Еґґерс, Деніз Ланге, Анжелі Ліпском, Мері Манн, Стефані Мюллер, Деб Ортон, Джулі Платт, Аластеру Сіму, Сью Таллі, Ненсі Вілсон та Джону Волтерсу.

Мені також пощастило вмовити деяких своїх клієнтів та колег з інших компаній поділитися різноманітними маркетинговими історіями та знаннями. Емметт Кокс, Бренда Годж, Джилл Дайч, Том Девенпорт, Філ Броян, Рамкумар Равічандран, Мохаммед Чаара і Джеймс Вебер — ваш безцінний досвід став справжнім надбанням книги. Ви показали, яким різноманітним може бути маркетинг, тож дякую вам за час і внесок. І, Томе, тобі особлива подяка за те, що дав поштовх цьому проекту.

Безперечно, сила і рішучість ідуть зсередини, але на всіх етапах життя їх живлять інші люди. Для мами-трудоголіка стороння підтримка — справжня система життєзабезпечення. Моя система завжди була поряд і вселяла в мене впевненість, необхідну для успіху. Крісе, Ділане, Коуле, Джеку, Майкле і мамо — дякую вам за незгасну любов.

Про автора

Адель Світвуд не лише щира й захоплена своєю справою бізнес-лідерка, а насамперед мати, дружина, дочка, сестра і подруга. Завдяки безперервному навчанню на життєвому та професійному досвіді Адель змогла ефективно будувати стратегії, розв’язувати проблеми й ініціювати зміни. Її стиль управління ґрунтується на співпраці, рішучості та комунікації. Адель вкладає в роботу розум і душу, чим надихає весь відділ на креативність, відповідальність і цілковиту довіру.

Як топ-менеджерка в маркетинговій сфері з ледь не тридцятирічною історією успіхів, Світвуд цілком переконана, що сучасний маркетинг крутиться навколо клієнта, який має високі очікування в режимі 24/7. Тепер щоб ефективно керувати маркетинговим відділом, потрібні витривалість, почуття гумору й час від часу — марафон із перегляду «Абатства Даунтон», аби трохи розслабитися. Маркетологи ледь встигають за новими каналами, інструментами, ринками й революційними технологіями. Світ ще ніколи не бачив такого буму користувацького контенту, активності в соцмережах та інтернет-спільнотах і проінформованих з усіх боків покупців.

Як віце-президентка з глобального маркетингу і спільних сервісів у SAS — провідній аналітичній компанії — Адель прагне спрямувати всю цю енергію клієнтів у стратегічні й високоефективні маркетингові програми, паралельно покращуючи клієнтський досвід. У її розпорядженні — 420 кмітливих маркетологів, аналітиків і спеціалістів, які на повну використовують надбання аналітичної культури. Саме вона допомагає залучати дедалі більше клієнтів до SAS і зацікавлювати їх актуальним контентом, пропозиціями й досвідом.