Вступ

Стратегія «виграти — виграти» — це найкоротший шлях до знищення угоди

Як часто за останні кілька десятиліть вам доводилося читати або чути про стратегію «виграти — виграти» (win-win)? Переконаний, що безліч разів. Знаю: цього достатньо. У нашій культурі цей термін перетворився на кліше, єдиний придатний зразок для спілкування будь-якого виду. Так, у бізнесі привабливість цієї моделі базується на твердженні, що жодна з компаній не має права заволодіти ринком лише на підставі сили й домінантної позиції. Ми переконані в тому, що взаємовигідне процвітання — без переможців і тих, хто програв, — є цілком можливим.

Усе це настільки добре звучить, що навіть закоренілий консерватор може повірити, ніби стратегія «виграти — виграти» є саме тією моделлю, якої треба дотримуватися в процесі переговорів. Дозволю собі з цим не погодитися. З огляду на власний двадцятирічний досвід коуча з ведення переговорів, можу впевнено сказати, що стратегія «виграти — виграти» є безнадійно оманливою, і це однаково правильно як для бізнесу й інших сфер діяльності, так і в повсякденному житті. Цю книжку й мою систему потрібно розглядати як неприйняття стратегії «виграти — виграти» й усіх її методів. З найрізноманітніших ідей, які можна було б обрати для заголовка, я зупинився на «Спершу скажи “НІ”», щоб особливо підкреслити моє абсолютне несприйняття згаданої вище стратегії, яка опосередковано підштовхує до того, щоб якомога швидше відповісти «так» у будь-який спосіб. Такий метод ведення переговорів є найгіршим із можливих шляхів досягнення найкращої угоди. Він фактично знищує її.

Можливо, ви працюєте в одній із багатьох компаній світу, що хизуються блискучими трофеями, здобутими внаслідок застосування стратегії «виграти — виграти», які відділи збуту отримують від своїх найбільших клієнтів. Утім такі трофеї — усі разом і кожний окремо — є доказом провальних переговорів. Вони доводять, що переговори велися без будь-якого плану чи системи, а також свідчать, що їх організовували наївні аматори, якщо бути цілком відвертими. Переконаний, що коли восьмирічні дівчата чи хлопці отримують нагороди в бейсболі або футболі незалежно від того, чи стали вони чемпіонами в цьому сезоні, це просто чудово. Та мене вражає, коли вище керівництво не розуміє, що стратегія «виграти — виграти» заведе їхній бізнес у могилу. І саме так часто й трапляється. Мені це відомо, оскільки в житті я бачив багато таких ситуацій і зустрічався з керівниками, що зверталися до мене як до фахівця з ведення переговорів, оскільки в їхніх компаніях справи були надзвичайно кепські.

«Але ж скільки угод було укладено завдяки стратегії “виграти — виграти”! Скільки заголовків, статей, книжок присвячено їй! Тож вона має працювати!». На це в мене проста відповідь: той факт, що стосовно певної угоди велися переговори й вона була укладена, ще нічого не значить. Хіба хтось засвідчив, що це була вдала угода, не кажучи вже про те, щоб назвати її найкращою? Так само й той факт, що Cleveland Indians заробили вісім ранів, дає певну інформацію, але цього недостатньо, адже Yankees могли заробити дев’ять, тож мені потрібно знати остаточний рахунок так званих безпрограшних угод.

І я його знаю. Мені відомо, що одна компанія з доставки вантажів по всьому світу стала надзвичайним лідером у своїй галузі завдяки укладенню угод із сотнями невеликих постачальників у США, які згодом розривала задля отримання додаткових важелів впливу, щоб мати можливість укласти вигідніші угоди. Звичайно, вигідніші для цієї компанії з доставки. Чи були початкові угоди вигідними для постачальників? Запитайте їх про це безпосередньо. А подальші угоди? І про це теж поцікавтеся в них самих. Мені відомо, що деякі роздрібні торговці одягом узяли за практику змушувати постачальників підписувати нереальні угоди, які просто не під силу виконати. Коли ж постачальники не виконують своїх зобов’язань, компанії дотримуються букви закону, анулюють угоди й через місяць або пізніше повертаються з пропозицією провести повторні переговори з метою укладення нової угоди за схемою «продати десять центів за долар», оскільки в них зараз на руках усі козирі. Тож перші чи повторні угоди були вигідними для постачальників? Спитайте про це в них самих.

Коли в 1980-х я став офіційно працювати коучем із ведення переговорів, маючи неформальний досвід роботи в цій сфері впродовж кількох років, то сказав собі: «Джиме, у будь-якій галузі є той, хто йде всупереч тенденціям, то чому б тобі не кинути виклик моделі “виграти — виграти”?». Я не належу до крутих чоловіків, які звикли брати інших за горло та знущатися над людьми, начебто це єдина альтернатива стратегії «виграти — виграти». Безперечно, у діловому світі є багато таких осіб, і з деякими з них ми познайомимося на сторінках цієї книжки, але я до них не належу. Ні, я почав кидати виклик стратегії «виграти — виграти», оскільки швидко зрозумів, що надто часто вона виявляється моделлю, де є переможці та переможені. Не давайте ввести себе в оману: щохвилини в країні укладаються нібито безпрограшні, а насправді жахливі угоди за стратегією «виграти — виграти». Обіцянка є простою маніпуляцією. Це все пусті слова та лицемірство.

Розгляньмо ситуацію з такого боку. Якщо компанія, яка виробляє якісну продукцію або надає послуги та має достатні ресурси, стає банкрутом (а таке трапляється мало не щодня), у чому причина цієї фатальної помилки, як не в провальних переговорах із постачальниками, покупцями, працівниками чи будь-ким іншим? Та незважаючи на те, що кількість постраждалих від стратегії «виграти — виграти» невпинно зростає, безтурботних усе ще лишається цілий легіон. Навіть якщо я нічого іншого не досягну цією книжкою, окрім попередження бізнесменів про небезпеку стратегії «виграти — виграти», то вже зроблю неоціненний внесок для суспільства. Я абсолютно переконаний у цьому й не маю наміру доводити це ще на декількох сторінках.

Деякі читачі (і я належу до їхнього числа) звикли неуважно проглядати чи навіть пропускати вступну частину книжки. Звертаюся до вас із проханням не робити так цього разу. Для того щоб зрозуміти мою систему, ви маєте усвідомити ті небезпеки, які несе в собі стратегія «виграти — виграти».

Ворог не дрімає

Я не перший професіонал у сфері переговорів, який усвідомлює недоліки, притаманні панівній стратегії цієї галузі. Зовсім ні. Дуже багато безпринципних представників корпорацій і вправних переговорників у кожній сфері діяльності розуміють, що оптимістично налаштований прибічник стратегії «виграти — виграти» з іншого боку столу переговорів є потенційно легкою здобиччю. Насправді одна зі стратегій ведення переговорів корпорацій високого рівня, відома в діловому світі під абревіатурою PICOS, що набуває дедалі більшої популярності, була розроблена виключно для того, щоб завдати удару слабкому прихильнику моделі «виграти — виграти».

Розкажу повчальну історію, яку почув на початку 1990-х. Чоловік на ім’я Хосе Ігнасіо Лопес де Арріотуа обіймав важливу посаду у відділі матеріально-технічного забезпечення компанії General Motors. (Багато хто з читачів, можливо, пам’ятає Лопеса у зв’язку з його подальшим переходом до компанії Volkswagen у 1992 році, який набув широкого розголосу в пресі через звинувачення Хосе в крадіжці секретної інформації General Motors. Федеральний уряд висунув йому звинувачення в промисловому шпіонажі, але Лопес переховується від екстрадиції в Іспанії). Хосе разом зі своєю командою в GM розробили PICOS, або Програму вдосконалення та оптимізації витрат постачальників (Program for the Improvement and Cost Optimization of Suppliers). (Я також зустрічав, що PICOS розшифровується як оптимізація вартості придбаних засобів виробництва (Purchased Input Cost Optimization), тож обирайте самі, яке тлумачення вам більше до душі). Розрекламована ідея цього методу полягала в тому, щоб допомогти постачальникам зменшити свої витрати на етапі дизайну та виробництва товарів, які вони продають компанії GM. За рахунок зменшення витрат постачальників General Motors знижувала ціни й у такий спосіб зменшувала власні витрати.

Отже, що поганого в тому, щоб допомогти постачальникам зменшити витрати? Це ж відповідає принципам стратегії «виграти — виграти», хіба ні? Так воно, безперечно, і було для компанії General Motors, оскільки, якщо відійти від риторики, «оптимізація витрат» стала політично коректним евфемізмом упокорення постачальників та доведення їх до вимушеного кроку. Це було не що інше, як ретельно спланований, довгостроковий, надзвичайно ефективний спосіб для автомобільного гіганта знизити власні витрати за допомогою тиску на тисячі своїх постачальників, зовсім не переймаючись тим, який результат це матиме для них. Коли ж постачальник опинявся на мілині або не міг виконувати свої зобов’язання згідно з умовами контракту, завжди з’являвся інший, який був упевнений, що якимось чином зможе вижити з такими цінами. Програма PICOS та її стратегія «виграти — виграти» була успішною в теорії, але на практиці виявилася катастрофою для багатьох підприємств.

Сьогодні декілька визначних бізнес-шкіл розробили подібні програми оптимізації витрат, або «управління системами постачання», як їх ще називають, і я гадаю, що багато хто буде їх наслідувати, оскільки компанії General Motors та іншим великим корпораціям вони принесли значний успіх. Бізнес-школа, яка під час курсу, присвяченого веденню переговорів, учить мантри стратегії «виграти — виграти», має також викладати в іншій аудиторії курс управління системою постачання, який навмисне створений для знищення згаданої вище моделі! От така дивина!

За декілька тижнів до того, як розпочати роботу над цією книжкою, я почув на одному з радіоканалів Northwest Airlines інтерв’ю з виконавчим директором новоствореної компанії, що розробляла програмне забезпечення «для інтерактивної електронної торгівлі». Він вихвалявся тим, що цей продукт допоможе його клієнтам «здобути перевагу над постачальниками». Саме так керівник компанії і сказав, і це лише вершина айсберга. Згодом інтернет сприятиме зростанню величезних закупівельних організацій, концернів-мультимільярдерів, що дасть можливість конкурентам об’єднати свою купівельну спроможність, щоб знизити ціни постачальників і в такий спосіб додати ще один інструмент до свого арсеналу оптимізації витрат: «Якщо умови вашого контракту нас не влаштують, ми проведемо в інтернеті конкурс на найкращу пропозицію». Я не уявляю, як це буде втілено згодом, але переконаний у тому, що «великі цабе» отримають завдяки цьому додаткові важелі впливу.

Спокуса непотрібного компромісу

Яка отрута міститься в самому серці великої омани — стратегії «виграти — виграти»? Ви, напевно, чули про жахливу штуку під назвою компроміс. Багато учасників переговорів, які дотримуються правил згаданої вище моделі лише для того, щоб ненав’язливо підштовхнути необачного опонента до ухвалення непотрібного передчасного рішення, своєю чергою, майже запрограмовані на цю фатальну помилку через мантру стратегії «виграти — виграти». Ці красномовні переговорники не йдуть на компроміс, але вимагають цього від вас. (Стосовно відділів закупівлі великих корпорацій, на мою думку, їхній компроміс полягає в тому, що вони купують у вас, а не в когось іншого). І впродовж усього часу переговорів посмішка не сходитиме з їхнього обличчя. Компанія General Motors набула заслуженої репутації тирана, тож вона та багато інших великих закупівельних компаній навчилися бути більш вправними в застосуванні риторики «виграти — виграти», використовуючи наше старомодне, суто американське бажання в дусі Дейла Карнегі1 здобути друзів і здійснювати вплив на людей. Вони кажуть: «Партнере, давай-но об’єднаємося в цьому питанні». Представники великих компаній грають на американській традиції ведення переговорів стосовно підписання колективних договорів між підприємцями та профспілками, яка пройшла перевірку часом. Насправді майже кожне нещодавнє видання на тему ведення переговорів — десятки чи навіть сотні видань: від наукових праць до популярних книжок у м’якій обкладинці — систематизує свої здобутки й надає поради щодо укладання колективних угод між підприємцями та постачальниками відповідно до законодавства з регулювання трудових відносин (див. «Національний закон про трудові відносини» від 1935 року): переговори, які будуються на доброзичливих поступках за схемою «ти — мені, а я — тобі». Під час підписання колективного договору між постачальником і профспілкою сторона, яка не дотримується чесних принципів, може бути відправлена до в’язниці, — насправді за відмову від застосування стратегії «виграти — виграти». Тож не дивно, що так багато вітчизняних професіоналів-переговорників пройшли навчання й підготовку в цій сфері.

Саме по собі чітке регулювання укладання колективної угоди між постачальниками та профспілками є чудовим. Так само, як і загальні «чесні принципи під час укладання угод». Усі бажають чесно вести переговори. Саме цього я й вимагаю від своїх клієнтів. Та коли «тигр» з іншого боку столу переговорів каже: «А зараз, Денисе, Томе, вам треба взяти до уваги наші законні інтереси тут. Потрібно трохи чесності, нам не завадить застосувати принципи стратегії “виграти — виграти”, — якою буде перша думка цих чоловіків? Можливо, про те, що їм доведеться поступитися чимось, якщо вони хочуть укласти цю угоду, адже вона є такою важливою для їхньої компанії. Денис і Том піддаються майстерній маніпуляції, унаслідок якої покладають на себе відповідальність за результати, про які протилежна сторона повідомить їхнє керівництво. Вони хороші люди, тому йдуть на компроміс, щоб допомогти своєму суперникові також перемогти, хоча й гадки не мають, що саме робить його переможцем. Коли наївні Денис і Том, яким не терпиться заробити, ведуть переговори з підступним «тигром», що також читав книжки про стратегію «виграти — виграти», вони у величезній небезпеці.

Запам’ятайте: учасники переговорів від багатьох провідних транснаціональних корпорацій є «тиграми». Більшість, якщо не всі відомі підприємці, є «тиграми». Лише спробуйте зайти в клітку переговорів з ними чи їхніми колегами, або з представниками команди з оптимізації витрат, керуючись, як Біблією, одним із підручників, написаних про стратегію «виграти — виграти». Якщо ви мені не вірите, запитайте в постачальників якоїсь світової компанії з доставки товарів або іншої, що спеціалізується на роздрібній торгівлі одягом. Ви також можете пересвідчитися в правдивості моїх слів, звернувшись до дрібніших компаній, які щодня мають справу з гігантами «чудесної нової економіки» на Західному узбережжі. Запевняю вас, що переговорники із Саудівської Аравії чи Японії не знайомі із суто американською традицією укладення колективних угод між підприємцями та профспілками або якщо й знають про це, то лише виключно задля того, щоб скористатися перевагою над учасником, який опинився за їхнім столом переговорів і має такий менталітет. Чи дотримувався Хо Ші Мін стратегії «виграти — виграти» під час тих фатальних переговорів стосовно В’єтнаму? Не впевнений у цьому. А от Річард Ніксон і Генрі Кіссінджер2 зі своїми командами вдавалися до неї.

Ще однією ідеєю проникливого розуму Хо Ші Міна стали переговори задля досягнення «мудрої згоди», як зазначається в книжці «Шлях до ТАК»3, що стала провідною працею про стратегію «виграти — виграти» на сучасному ринку. Навіть поверховий погляд на саме визначення такої угоди буде дуже повчальним. У книжці читаємо: «Мудра угода — це та, яка максимально можливо задовольняє законні інтереси кожної сторони, справедливо розв’язує конфлікт інтересів, є тривалою та зважає на суспільні інтереси».

Звучить досить чудово, але хто ж вирішує, чиї інтереси є «законними»? На чию думку конфлікт інтересів «справедливо» розв’язується? Що мається на увазі під «максимально можливим»? І що означає «тривала»? Те, що угода триває місяць, рік чи вічність? І про які «суспільні інтереси» ми ведемо мову? Їх безліч, і часто вони перебувають у протиборстві один з одним (почнімо з того, що це інтереси шкіл, ринку праці, керівництва, довкілля, місцевої влади тощо).

Читаймо ще раз: «Мудра угода — це та, яка максимально можливо задовольняє законні інтереси кожної сторони, справедливо розв’язує конфлікт інтересів, є тривалою та зважає на суспільні інтереси». В ідеальному світі так, можливо, і буває, але в реальному — на задньому плані вчувається поховальний марш. В основі цього визначення неявно, утім, майже однозначно, лежить компроміс. Звичайно, наші гіпотетичні учасники переговорів Денис і Том вимушені таки зважати на «законні інтереси» своїх суперників, коли останні визначаться з ними, але це необов’язково означає, що треба поступатися хоча б копійкою.

Навіщо йти на компроміс ще до того, як у цьому виникне потреба? Інколи ви погоджуєтеся на компроміс, і це чудово, але часто так трапляється, що відмовляєтеся, і це навіть краще. Основним моментом є те, що зі способом мислення стратегії «виграти — виграти» ви ніколи не знатимете, як варто вчинити. Просто ще раз добре подумайте про це: стратегія «виграти — виграти» є провальною від першого потиску рук. Застосовуючи таку модель під час переговорів, ви не матимете можливості дізнатися, чи ухвалили правильні та потрібні рішення, які привели до компромісу.

Можливо, дехто з читачів уже думає: «Цей підхід Джима Кемпа є надто жорстким для мене. Мені до душі модель “виграти — виграти”. Я переконаний, що це сприятиме пануванню добра й справедливості у світі». А зараз я вже чую не тихі звуки поховального маршу на задньому плані, а гучні й чіткі. Проілюструю це на прикладі короткої реальної історії. Уявімо, що ви є членом невеликої команди молодих талановитих програмістів із Кремнієвої долини й одна японська фірма пропонує запатентувати вашу надсучасну технологію за 400 000 доларів. Вам потрібні гроші, а це солідна сума. Ваша команда перебивається практично з копійки на копійку, а ця сума допоможе вам залишити основні труднощі позаду. До того ж ці інвестори достатньо розумні, щоб високо оцінити вашу роботу, і достатньо добрі, щоб зважитися на такий ризик. Це хороша угода в стилі стратегії «виграти — виграти», чи не так? Саме це й думала команда програмістів. Вони відчували спокусу погодитися на першу пропозицію до того, як познайомилися зі мною, а я запропонував їм інший шлях, оскільки дізнався, що ця японська фірма, представники якої протягом півроку робили вигляд, що 400 000 доларів — це все, що вони можуть собі дозволити, була насправді «групою під прикриттям», яка працювала на величезний японський автомобільний концерн, що мав на меті придбати американські технології якомога дешевше. Такі «загони найманців» здобули лихої слави в Кремнієвій долині. Подібні групи діють у будь-якій сфері бізнесу, великого чи малого, і часто під прикриттям людяності стратегії «виграти — виграти». Унаслідок переговорів було домовлено про гонорар за технологію команди програмістів у розмірі восьми мільйонів доларів. Як же так сталося? Усе через те, що це була її реальна вартість. За допомогою стратегії «виграти — виграти» нізащо не вдалося б отримати те, чого дійсно варта ця технологія.

Можливо, дехто з читачів уже також думає: «А як, містере Кемп, бути зі словом “супротивник”, яке ви використали раніше? Мені воно не подобається. Переговори — це далеко не війна». Ні, не війна. Але коли я усвідомив, що слово «супротивник» може мати ворожий контекст, то вирішив уточнити, що вживаю його в значенні «поважний опонент». Ви ведете переговори з опонентом, якого поважаєте. Я обрав слово «супротивник» головно для того, щоб протистояти сентиментально-сльозливій ідеї, що люди по той бік столу хочуть бути вам друзями і навіть удають, що є такими насправді.

Безперечно, стратегія «виграти — виграти» звучить непогано! Саме тому вона є такою небезпечною, тож вам потрібно бути насторожі. Якщо ви спілкуєтеся із сусідом, який живе по інший бік паркана, про те, коли вам розпалювати вугілля для великого пікніка, стратегія «виграти — виграти» може стати в пригоді, але зовсім інше, коли маєте справу з жорстким досвідченим майстром переговорів у реальному світі.

Порівняння переговорів, які базуються на емоціях, із тими, що ґрунтуються на рішеннях

Це справжнісіньке божевілля. У величезній кількості корпорацій відділи збуту дотримуються стратегії «виграти — виграти» й тому йдуть на компроміс за будь-якої можливості у своєму відчайдушному прагненні «робити угоду». Натомість різноманітні агенти із закупівель і закупівельні відділи добре засвоїли одну з теорій управління системами постачання, яка створена саме для того, щоб здобути перевагу над постачальниками, які дотримуються стратегії «виграти — виграти». Чи керівники компаній усвідомлюють цю суперечність, цей абсурд, і чи розуміють, що й стратегія «виграти — виграти», і програма PICOS приречені на провал? Хотілося б мені про це дізнатися.

Наведу історію з життя, яка є чудовим підтвердженням моїх поглядів. З одного боку столу переговорів була середня за розмірами компанія, що спеціалізувалася на продажу продукту, потрібного для світу високих технологій. Назвімо її Euphoric Inc. З іншого боку — підрозділ величезної транснаціональної компанії, що постачає хімічну речовину, потрібну для виготовлення продукції Euphoric Inc. Назвімо цього постачальника Worldwide Inc. Під час переговорів Worldwide звернулася з проханням до Euphoric переглянути умови контракту на постачання запатентованої ними хімічної речовини, яка виготовляється на основі нафти. Зважаючи на світове зростання цін на нафту, її виготовлення значно подорожчало. Компанія Euphoric відмовилася від перегляду умов контракту. «Домовленість дорожча за гроші», — сказали її представники. У відповідь Worldwide призупинила поставку хімічної речовини, без якої Euphoric вимушена була згорнути своє виробництво.

Наскільки змінилася б собівартість продукції Euphoric, якби ця компанія пішла назустріч Worldwide? Десь на 15 центів. А яка роздрібна ціна одиниці товару Euphoric? Трохи більше двох тисяч доларів.

Ці цифри далеко не дукарська помилка. Суперечка точилася за збільшення на 15 центів собівартості продукції, що реалізується за 2000 доларів. Яке врешті-решт можна знайти пояснення такій нерозважливості? А все дуже просто. Компанія Worldwide, подібно до інших продавців, настільки звикла йти на компроміс за будь-якої можливості заради втілення стратегії «виграти — виграти», що побоялася наполягати на обґрунтованому підвищенні ціни своєї запатентованої продукції. Тим часом компанія-покупець Euphoric поставила на кін десятки мільйонів доларів лише тому, що, подібно до інших закупівельних відділів, уперто намагалася за будь-якої можливості здобути перевагу над своїм суперником, що діяв за стратегією «виграти — виграти». Обидві сторони опинилися в емоційній пастці, дотримуючись абстрактної теорії ведення переговорів, і жодній із них не вдалося ухвалити адекватне рішення. Урешті-решт, Worldwide отримала підвищення ціни, оскільки це виявилося найкращим рішенням для обох компаній, утім, процес переговорів був надзвичайно тривалим, заплутаним і влетів у добру копійку.

Ця книжка є спростуванням усіх таких моделей переговорів, що базуються на емоціях. Як альтернативу я пропоную вашій увазі переговори, що ґрунтуються на рішеннях. Урешті-решт, я переконаний, що ви погодитеся зі мною: різниця між цими двома підходами є очевидною і вибір між ними простий.

Коли я служив у військово-повітряних силах, то дізнавався спочатку під час навчання, а потім на практиці в кабіні літака, з кожним рішенням, із кожною своєю помилкою, що не в змозі безпосередньо контролювати дії противника, але здатний завдяки набутим навичкам краще оцінити свого суперника й бути впевненим, що моя оцінка є точною. Маючи добрі навички ухвалення рішень, я отримав шанс тримати ситуацію під контролем і в такий спосіб досягати сприятливих результатів. Так само я не можу повністю контролювати свої емоції — цього ніхто не може, — утім здатний стримувати їх і зробити так, щоб вони не надто впливали на мої дії. У цьому мені допомагають ретельно відпрацьовані поведінкові звички. Точно в такий спосіб хірург чи будь-який інший лікар вивчає своє ремесло: через навчання, практику, низку вдалих і поганих рішень, виправлення помилок. Більше практики, більше навчання, більше рішень, більше виправлень.

Я зосереджувався на тому, на що можу вплинути — на засобах, а не на тому, що за межами мого контролю, тобто на результаті. Мета цієї книжки — навчити вас робити те саме під час переговорів, оскільки надто багато учасників переговорного процесу діють абсолютно протилежно. Вони зосереджують свою увагу на тому, чого не можуть контролювати (на результаті), водночас нехтуючи тим, на що здатні вплинути (засобами).

Мені подобається аналогія з грою в бейсбол. Баррі Бондз і Семмі Соса не можуть контролювати те, чи вдасться їм зробити хоум-ран. Урешті-решт, Берні Вільямс може залізти на «огорожу» й спіймати відбитий м’яч або сила вітру — вплинути на траєкторію м’яча й закинути його за межі поля. Зрештою, може трапитися безліч інших подій, отож Бондз і Соса здатні лише зосередитися на засобах досягнення результату — на тому, як зробити чітку закручену подачу м’яча. Під час здійснення кидка вони концентруються на тому, як зберегти свою владу й вплив. Якщо бейсболісти думатимуть про хоум-рани, то втратять владу й вплив унаслідок надто сильного невдалого удару.

Тут простежується пряма аналогія з переговорами у сфері бізнесу. Це я помітив одразу — ще з першого дня, коли почав серйозно розмірковувати над цим питанням, допомагаючи своєму другові з Каліфорнії укласти невелику угоду. Вам не під силу безпосередньо контролювати дії та рішення іншої сторони, але ви можете впливати на свою оцінку ситуації, а також, доклавши чимало зусиль і дисциплінувавши себе, контролювати власні дії та рішення, стримувати емоції. Моя система вчить, як контролювати те, що ви можете, під час переговорів. Коли ви це робите, то досягаєте успіху (у тому розумінні, що успіх інколи означає ввічливо попрощатися й піти).

Мій принцип (і заголовок книжки) «Спершу скажи “НІ”» базується на розумінні того, що «ні» — це і є рішення. Поспішне «так», найімовірніше, є пасткою, а ухильна відповідь «можливо» ні до чого не приведе. А от «ні» є рішенням, яке спонукає до подальшого обговорення, що допоможе вам утримувати контроль. Більш детально я зупинюся на цьому питанні в третьому розділі книжки.

Ще одне правило: ніколи не закривайте угоди. «Але ж це абсурд», — можете подумати ви. Урешті-решт, розділ «Як закрити угоду» є тією чи іншою мірою обов’язковим майже в кожному підручнику з ведення переговорів, отже, це питання має бути важливим. Але я не граю в ігри. Великі та менші угоди не «закриваються» у звичайному розумінні цього слова. Вони укладаються разом завдяки баченню ситуації та ухваленню рішень упродовж тижнів, місяців чи, можливо, навіть років. Ба більше, якщо закриття угоди є вашою метою, потребою чи навіть мрією життя, тоді ви концентруєтеся на тому, чого не можете контролювати, і забуваєте про те, на що здатні вплинути. Коли ви ведете переговори зі справжніми професіоналами, то врешті-решт заплатите дорогу ціну за таку помилкову поведінку. Згідно з моєю системою, слід забути про перемогу та зосередитися на основних засадах процесу ухвалення обґрунтованого рішення.

Уперше стикнувшись із цими та іншими правилами, які я використовую у своїй роботі, дехто (а якщо бути відвертим, багато хто) скептично їх сприймає, оскільки вони кидають виклик звичним принципам ведення бізнесу. Деякі нові клієнти навіть чинили активний опір, але після детальнішого ознайомлення і, звичайно, проведення одних пробних переговорів переважна більшість цих людей — як чоловіків, так і жінок — переходила на мій бік, оскільки якщо ви підштовхуєте свого супротивника до того, щоб сказати «ні», це працює. Правило «Ніколи не закривайте угоди» діє. Зосередженість на тому, що ви фактично можете контролювати в процесі переговорів — на засобах, а не на результаті — дійсно спрацьовує.

Так зване нестандартне мислення раптом перетворюється на здоровий глузд.

Система Кемпа

Повторюю: стратегія «виграти — виграти» часто призводить до програшу якоїсь сторони переговорів, оскільки спонукає до непотрібного компромісу, у її основі лежать емоції, а не рішення, а також вона закликає слухати серце, а не розум. І ще один момент: стратегія «виграти — виграти» не базується на певних принципах: у її основі — нісенітниця на зразок визначення «мудрої угоди», про яку я вже згадував.

Переговори, що ведуться згідно зі стратегією «виграти — виграти», неможливо контролювати чітко, крок за кроком. Це одна з причин, чому в сучасному діловому світі з’являється дедалі більше постраждалих. Я знайомий із виконавчими директорами, що пишаються тим, як укладають угоди, проте в них відсутня дисципліна та реальне підґрунтя для ухвалення рішень. Ці керівники говорять те, що думають, припускаючи, що так роблять і всі інші. Але для декого з їхніх супротивників це не характерно. Є люди, що підходять надзвичайно обачно до вибору слів, а супротивник, який надто покладається на стратегію «виграти — виграти», є їхньою мішенню. Це нечесна битва.

Багато хто з читачів, напевно, чув безліч разів переповідану історію Росса Перо про одного американця, що хотів купити верблюда. Він зупинився біля шатра, перед яким було прив’язано декілька верблюдів, і запитав у продавця про конкретну тварину. Бедуїн відповів: «О ні, це верблюд мого сина, його улюбленець. Я не можу його продати». Американець зі спантеличеним виглядом повертається до свого рендж ровера й починає від’їжджати. А бедуїн біжить за ним із криком: «Я думав, що ти хочеш купити мого верблюда!».

Я погоджуюся з Россом Перо: американці не знають, як вести переговори. Тепер ви запитаєте мене чи містера Перо, як усі ці виконавчі директори досягли своїх вершин, якщо вони такі некомпетентні у сфері ведення переговорів. Оскільки стратегія «виграти — виграти» не є системою й не пропонує реальної основи для оцінки тих, хто її використовує, процвітає посередність, яку навіть не викривають. Нам усім відомо, що в американському бізнесі існує достатня кількість «сірих мишок», і я гадаю, що модель «виграти — виграти» частково відповідальна за це. Отож що станеться, коли під час переговорів представник погодиться на знижку в розмірі 27 відсотків, тоді як його керівництво очікувало, що він запропонує 24 відсотки? Переговорник намагався, і зрештою питання всього в трьох відсотках. Усе відбулося згідно зі стратегією «виграти — виграти», тож відкорковуємо шампанське, щоб відсвяткувати. Ніхто й гадки не має, яку знижку потрібно було запропонувати чи на яку погодитися. Або поглянемо на ситуацію по-іншому: покупець сподівався отримати знижку в розмірі 27 відсотків, а одержав лише 24. Якщо дотримуватися стратегії «виграти — виграти», неможливо дізнатися, якою була б знижка за умови майстернішого проведення переговорів. Отож привід відкорковувати шампанське є й у іншої сторони.

Ця книжка пропонує систему. За її допомогою ви дізнаєтеся напевно, яка знижка мала бути запропонована, і не поступитеся ні на копійку. Моя система дає можливість концентруватися на цілях і поведінці, тобто на тому, що ви здатні контролювати, та дозволяє ігнорувати результати, які не піддаються вашому контролю. На мою думку, основні положення системи досить легкі для розуміння, але для того, щоб нею ефективно користуватися, потрібна сувора дисципліна й практика. Не має значення, чи під час переговорів мова йде про ціни на листівки із зображенням покемонів, придбання нового будинку або укладання багатомільйонної угоди від імені транснаціональної корпорації чи її супротивника. Дисципліна й практика змінили життя моїх клієнтів, і не тому, що вони стали заробляти більше грошей, ніж раніше, а в широкому розумінні — їхні стосунки з керівництвом, колегами, друзями, коханими, дітьми. І неважливо, який життєвий шлях ви обрали. Якщо сядете й підрахуєте, яку кількість переговорів проводите за робочий тиждень, відповідь вас уразить. Якось я зробив так для себе й нарахував сотню, поки не вирішив, що з мене досить. Ви також отримаєте подібну відповідь, оскільки якщо ваша сім’я схожа на ту, якою була моя родина декілька років тому (коли питання, до якого ресторану піти з дітьми — це одні переговори, який обрати столик — другі, які страви замовити — треті, і що вони врешті-решт з’їдять — це вже четверті), то розумієте, про що я. Якщо ви в Нью-Йорку, який маршрут обере водій таксі від аеропорту Ла Ґвардія до центру Мангеттена, — це також переговори. Призначення часу для зустрічі з вашими супротивниками в готелі теж є переговорами. Такий перелік може бути нескінченним, а принципи й система, про які я веду мову в цій книжці, стосуються кожної позиції в ньому.

Зміст книжки є суперечливим, утім її структура доволі проста й зрозуміла: чотирнадцять розділів, які послідовно знайомлять із принципами й практичними положеннями моєї системи, починаючи від загальних, що стосуються підготовки (мова про невпевненість, скутість), і закінчуючи тими, що допоможуть увести вас у світ справжніх переговорів. Ці розділи містять нову для вас інформацію, навіть коли йдеться про такі перевірені часом бізнес-ідеї, як місія й мета, що в моїй системі абсолютно відрізняються від будь-якого визначення, відомого вам раніше. Останні розділи занурюють вас у буденну практику ведення переговорів, якою ми послуговуємося для укладення справжніх угод. Ви навчитеся чітко структурувати процес переговорів від А до Я, не забуваючи про план дій і бюджет та інші важливі речі, жодна з яких не належить до звичайної практики ділового світу.

Коротко про мене й про те, що я гарантую

Уперше ця система почала окреслюватися ще під час моєї служби у військово-повітряних силах як пілота-контрактника. Згодом у сфері бізнесу я став експертом з ведення переговорів. Я не консультант, а коуч. Між цими поняттями величезна різниця: консультанти мають менше практики, ніж коучі, і не відповідають за результати своєї роботи. Існують сотні, якщо не тисячі консультантів, які зазначають стратегію ведення переговорів у переліку власних послуг. Утім у світі зовсім мало коучів, які спеціалізуються на тому, що й я: відпрацьовують із клієнтами кожний нюанс процесу переговорів.

За останні десять років відтоді, як заснував компанію Negotiator Coaching Series у Бей Еріа, а згодом і Camptraining, я працював над підготовкою та навчанням команд учасників переговорів як у США, так і за межами країни, на різних континентах. На мої лекції та симпозіуми відправляли представників із Гарварду, з університетів Сан-Франциско та штату Огайо. Журнал Inc. згадав мене на своїй щорічній конференції «Як сприяти зростанню компанії». Загалом зі своїми ідеями та системою я познайомив більше ніж п’ятнадцять тисяч осіб. Я працював із понад 150 корпораціями під час майже тисяч переговорів, і це без перебільшення. За останні десять років представники найрізноманітніших галузей використали мою систему для ведення переговорів під час здійснення операцій на суму понад чотири мільярди доларів.

Я навчав як окремих людей, так і команди таких компаній, як Motorola, Texas Instruments, Merrill Lynch, IBM і Prudential Insurance. Надавав послуги багатьом середнім і малим компаніям. Постійно працював із понад тридцятьма компаніями, проводив семінари й індивідуальне навчання для в середньому 130 співробітників кожної з них. За рік я брав участь у понад 750 переговорах. Також навчав і деяких керівників. А згодом з’явився інтерактивний веб-сайт Camptraining.com.

Я зовсім не стверджую, що ця книжка дасть змогу читачеві опанувати те, чого досягають інші завдяки семінарам, практиці, інтернет-конференціям, оскільки робота з моїми клієнтами тривала години, дні, тижні, місяці, роки, а в деяких випадках — цілі десятиліття. Я схильний до того, щоб вірити тим теоріям навчання, які стверджують, що нам, людям, треба понад 800 годин для того, щоб по-справжньому оволодіти певною концепцією й набути навичок, потрібних для її застосування. Утім у мене немає жодних сумнівів стосовно того, що ця книжка стане справжнім відкриттям для читачів, так само, як і матеріал, поданий у формі практики, є відкриттям для моїх клієнтів. Розглядайте мене як терплячого, готового прийти на допомогу, сповненого ентузіазму коуча, який працює заочно або дистанційно. Ця книжка необов’язково підготує вас до укладення угоди на два мільйони доларів із корпорацією Humongous, чиї переговорники можуть бути найдосвідченішими з усіх. Утім, якщо ви застосуєте ті принципи, про які я веду в ній мову, і набудете відповідних навичок, то станете значно ближчими до цієї мети, ніж собі уявляєте.

Очевидно, що існують тисячі статей, книжок, навчальних курсів та інтернет-ресурсів, присвячених мистецтву й науці ведення переговорів. Безліч вигідних угод було укладено у світі, перш ніж з’явився я, і безліч угод було закрито тими учасниками переговорів, які ніколи не чули про мене. Утім було укладено також дуже багато провальних угод. Я обіцяю своєму читачеві: можливо, ви й проведете успішні переговори чи принаймні отримаєте надзвичайний результат без використання системи Кемпа, однак із цією системою їх буде значно більше. До того ж ви не вплутаєтеся в жодні провальні переговори, використовуючи цю систему.

Ніхто не звертається до коуча виключно за оголошенням. Кожний мій новий клієнт прийшов за рекомендацією іншого. Коли я тільки починав працювати як коуч, то давав новим клієнтам письмову гарантію. Якби була можливість видати книжку з такою самою гарантією, я зробив би це без жодних сумнівів. Якщо ви докладете зусиль для того, щоб зрозуміти й ефективно застосовувати принципи та практичні поради, з якими знайомить ця книжка, то навчитеся значно ефективніше проводити переговори. І це факт.

Подобається нам чи ні, але світ бізнесу — це справжні джунглі, населені хижаками. У своїй книжці я часто використовую образ танцю з тигром, оскільки цю тварину обожнюють у світі як надзвичайного хижака. Для того щоб добре танцювати або вести переговори, ми мусимо чути музику, відчувати її. Маємо налаштуватися на хвилю свого партнера, нашого «супротивника». Щоразу ми маємо робити ретельно визначені кроки, керуючись дисципліною. У цій книжці розповідається про таку дисципліну й відповідну систему. Тут зовсім небагато теорії, яку нафантазували у вежі зі слонової кістки і яка має чудовий вигляд на папері, але не проходить перевірку в дійсності. Моя система формувалася в умовах реального бізнесу й використовується з величезним успіхом у цій сфері щодня. Я провів багато часу в роздумах на самоті, вивчаючи те, як ухвалювати найкращі рішення, але жив і працював у реальному світі.

Це конкретні поради, які ви зможете відразу використовувати під час ділових переговорів, а також у всіх сферах вашого життя. Ви навчитеся, як планувати переговори на папері й крок за кроком контролювати їх, а також як ефективно реагувати на все, що відбувається за столом переговорів, і ніколи не бути заскоченим зненацька — навіть як із посмішкою на обличчі здобути перемогу, якщо в цьому є потреба. Ви закриєте цю книжку з відчуттям «Я можу це зробити. Ба більше, я вже добре знаю, як це зробити».

1 На українському ринку є книжки Дейла Карнегі «Як здобувати друзів і впливати на людей», «Як подолати неспокій і почати жити» (обидві видавництва «КМ-Букс», 2018), «Як насолоджуватися життям і отримувати задоволення від роботи» («КМ-Букс», 2019). — Прим. ред.

2 На українському ринку є книжки Генрі Кіссінджера «Дипломатія» («КМ-Букс», 2018) та «Світовий порядок. Роздуми про характер націй в історичному контексті» («Наш формат», 2017). — Прим. ред.

3 Книжка Роджера Фішера та Вільямса Юрі «Шлях до ТАК. Як вести переговори, не здаючи позицій» вийшла друком у видавництві «Основи» 2016 року. — Прим. пер.

Розділ 1

Найбільша слабкість під час переговорів

Небезпека емоційної потреби

Чому очі тигра — на морді, а його погляд спрямований уперед? Бо ця тварина є хижаком, який завжди в очікуванні жертви. Чому очі людини на обличчі, а не на потилиці, і дивиться вона переважно також перед собою, а не назад? Бо ми теж є хижаками. Спостерігати за тим, як малеча бавиться на дитячому майданчику, не лише приємно, але й повчально. Це відомо всім батькам, оскільки відразу видно, хто з дітей є «царем гори», тобто лідером. Помітно також і боротьбу за лідерство, і знущання, адже інстинкт конкуренції проявляється в дуже ранньому віці. Такі форми вродженої поведінки дають про себе знати впродовж усього життя, і це добре відомо тим, хто провів багато часу в будинку для літніх людей. Інколи інстинкти не залишають нас до самої смерті.

Це надто гірка правда життя, щоб починати з неї перший розділ книжки, утім у ній міститься життєво важливий принцип. Подібно до хижаків, ми часто використовуємо у своїх цілях охоплених страхом, пригнічених, вразливих людей — будь-кого, хто відчуває якусь потребу. Але також ми здатні й на прояви надзвичайного альтруїзму, однак небагато таких прикладів можна знайти в діловому світі, незважаючи на всі солодкі промови підступних переговорників, що дотримуються стратегії «виграти — виграти». Під час переговорів поведінка за принципом «людина людині вовк» може приховувати жорстокість опонента. Як учасник переговорів, навіть у повсякденному житті ви маєте справу з деякими серйозними хижаками, що так і шукають найменший прояв пригніченості чи якоїсь потреби.

Конче потрібно, щоб ви як учасник переговорів усвідомили важливість цього принципу. Вам НЕ потрібна ця угода, оскільки коли відчуваєш потребу, втрачаєш контроль і ухвалюєш хибні рішення.

Наскільки вразливими ви стаєте для хижака, коли втрачаєте контроль? Дуже вразливими. Я проілюструю своє твердження, згадавши фільм «Прогулянка з левами» з Річардом Гаррісом у головній ролі. Дія відбувається в Східній Африці, тож цілком природно, що герой, якого грає Гарріс, має багато друзів серед тварин, у тому числі й одного лева. Якось Гарріс послизнувся й упав на одному зі схилів, і миттєво на нього наскакує лев. Чоловіку вдається зробити постріл із пістолета й налякати тварину, але Гарріс не застрелив її, оскільки знає й ніколи не забуває про те, що лев — це передусім хижак і поводитиметься відповідно в разі нагоди й відчувши чиюсь слабкість. Це відомо кожному дресирувальнику: із хижаками сила вирішує все.

Багато учасників переговорів поводяться так само, особливо прихильники стратегії «виграти — виграти». Коли розглядаю це питання на тренінгах чи семінарах, складається враження, що деякі люди переконані, ніби я перебільшую, говорячи про небезпеку відчувати в чомусь потребу. Зовсім ні. Насправді якщо я звернуся до своїх клієнтів, із якими працював останні роки, з проханням назвати один із принципів моєї системи, який мав найбільшу та відразу відчутну користь у їхній роботі й переговорах, цілком переконаний, що більшість згадає це просте попередження щодо небезпеки перебування в стані потреби. На власному досвіді вони переконалися, що потреба може — і буде — мати надзвичайний, завжди негативний вплив на їхню поведінку. За столом переговорів ви мусите позбутися будь-якої потреби.

Потреба має різні маски

До категорії переговорів, під час яких динаміка потреби проявляється найвиразніше та є найнебезпечнішою, можна зарахувати переговори у сфері прямого роздрібного продажу. Золотим правилом ведення справ у цій галузі є цілковите розуміння обома сторонами того, що «головний той, у кого гроші».

Згідно з принципами західної культури, ми позиціонуємо себе як покупці, чи не так? Пишаємося з того, що купуємо, і споживаємо стільки, скільки можемо. Продавець, своєю чергою, має проблеми із самовираженням. Поняття «продаж» у багатьох сферах було замінене на «розширення клієнтської бази», оскільки майже завжди продавець асоціюється з вуличним торговцем. Що важливіше, продавець безумовно є залежною стороною під час переговорів. Ця особа мусить бути готовою до поступок, компромісу, тоді як покупець отримує все, що хоче. Урешті-решт, покупець може звернутися й до іншого продавця, тоді як бідолашний продавець потребує цієї угоди. Усвідомлення себе продавцем штовхає людину в пастку потреби й дуже часто призводить до укладання невигідних угод.

Професіонали у сфері проведення жорстких переговорів є експертами у визначенні потреб своїх супротивників, а також у їх створенні. Зокрема представники величезних корпорацій схильні перебільшувати під час переговорів очікування постачальників, змальовуючи їм сценарії в рожевому світлі (наприклад, величезні замовлення, спільні підприємства, глобальні альянси), — і все це лише з однією метою: сформувати у свого супротивника потребу в цьому нібито унікальному шансі в житті, на якому можна побудувати кар’єру. Далі, коли друга сторона вже добре відчуває потребу, такі переговорники завдають вирішального удару у вигляді змін, особливих випадків і вимог безлічі інших поступок — і так у всьому. На сторінках цієї книжки ми спостерігатимемо за всім цим процесом в огидних подробицях.

Утім трапляється й таке, що покупець, а не продавець опиняється в потенційно нужденному становищі. Класичним прикладом із історії є експедиція Льюїса й Кларка. Коли ці відважні першовідкривачі відчували величезну потребу у свіжих конях, індіанці якимось чином розуміли це. Коли місцеві жителі вели переговори стосовно продажу менш цінних і важливих речей, домовленість досягалася швидко, та щойно мова заходила про конче потрібних дослідникам коней, індіанці ставили свої вігвами та налаштовувалися на тривалий процес. Вони інстинктивно перетворювалися на жорстоких учасників переговорів. (Кожному перемовникові буде корисно прочитати щоденники Льюїса й Кларка, оскільки ці видатні американці потрапляли в десятки найрізноманітніших ситуацій у процесі переговорів).

Поза сумнівами, Льюїс і Кларк відчували потребу. Інколи їм були дуже потрібні коні та інші речі. Сьогодні, у ХХІ столітті, ми не відчуваємо потреби в чомусь. Просто не відчуваємо, і все. Утім іноді все ще можна почути, як люди кажуть: «Мені потрібний цей піджак», «Мені потрібний цей автомобіль», «Мені потрібно зателефонувати», «Мені потрібна ця робота», «Мені потрібно поговорити з вами», «Мені потрібна ця угода». Ми використовуємо слово «потрібно» занадто недбало, не вдумуючись у нього. Єдине, чого по-справжньому потребуємо, — це те, без чого неможливе фізичне виживання: повітря, вода, їжа, одяг, дах над головою. Усі, хто читає цю книжку, уже володіють цим. Ми також потребуємо дечого для інтелектуального та емоційного добробуту: любові, сім’ї, дружби, задоволення від роботи, хобі, віри — кожний читач має свій перелік цього. Та це короткий перелік, і він не мусить містити піджак за 500 чи автомобіль за 100 000 доларів, бо є альтернативи. У такому переліку не має бути якась конкретна робота, продаж або угода, оскільки існують інші варіанти всього цього.

Та незважаючи на це, потреба є скрізь. Дозвольте розповісти вам одну з найбільш повчальних історій на цю тему, що трапилася в моєму житті. Уявіть: жевріє світанок холодного туманного січневого ранку в Західному Техасі. Для моєї групи стажерів пілотів-винищувачів це перший ранок на аеродромі. У кімнаті багато чоловіків, усі вони молодші лейтенанти, одягнені в новеньку льотну форму зеленого кольору й чорні берці. Чекають на командира загону. Аж тут заходить майор Дейв Міллер. У нього посивілі скроні, він ідеальний взірець пілота-винищувача, ветеран воєнних дій у долині річки Хонгха у В’єтнамі — саме там мали місце найпотужніші воєнні битви в історії. «Струнко!». Ми всі підскочили, вишикувавшись.

Низьким упевненим голосом Міллер скомандував: «Сидіти!». Ви ще ніколи не бачили, щоб люди сідали настільки швидко, як ця група. Раптом він сказав: «Лейтенант Кемп». У мене душа втекла в п’яти, та я опанував себе, наскільки зумів, підскочив і, виструнчившись, відповів: «Так точно, сер!». Дейв Міллер каже: «Ви щойно піднялися в повітря, перебуваєте на відстані 300 футів над землею (понад 90 метрів) і далі набираєте висоту. Раптом запанувала тиша й вам здалося, що хтось увімкнув гальмівну систему. Швидкість літака 250 вузлів (463 кілометри за годину) і починає зменшуватися. Ви раптом усвідомлюєте, що обидва двигуни відмовили. Які ваші подальші дії?».

Мені нічого не спадало на думку, моє серце ледве не вискакувало з грудей. Здавалося, що це триває цілу вічність, аж раптом я чую свій голос: «Сер, а над якою злітною смугою я перебуваю?». І хоч вірте, хоч ні, я вступаю в суперечку із цим чоловіком — знаним ветераном, моїм учителем — про те, що робив би в тій гіпотетичній ситуації. Правильною відповіддю на запитання Міллера було б катапультуватися. Катапультуватися? Він несповна розуму. Я ніколи у своєму житті не викинувся б із літака, навіть не розглядав цей варіант під час попередніх навчань. І того ранку я не думав, що Міллер намагається врятувати моє життя, натомість хизувався, стверджуючи, що міг би дотягнути до певної злітно-посадкової смуги.

Є інше трактування тієї моєї надмірної самовпевненості й егоїзму — потреба, і все. Під час тих «переговорів» із моїм інструктором я прагнув показати себе пілотом-асом, який усе знає, має рацію. Іноді потреба є очевидною й кидається у вічі, як у тому прикладі з польотом, але найчастіше вона ледве помітна й прихована. Майстер переговорів розпізнає потребу в будь-якому з її проявів: і велику, і малу. Опинитися в стані потреби настільки легко, що часто ми цього навіть не усвідомлюємо.

Розгляньмо просту ситуацію — знайомство.

— Привіт! Мене звуть Френк Джоунз.

— Добрий день, містере Джоунз.

Така прихована догідливість відразу ставить вас у несприятливе становище. Ви погодилися з тим, що Френк Джоунз керує цією ситуацією, і він це розуміє. Можна легко з вами впоратися. Отож натомість називайте його просто на ім’я.

Розгляньмо прохання про зустріч.

Містере Сміт, це Боб Джоунз із венчурного фонду First Advantage Venture Fund. Я хотів би, щоб ви приділили мені десять хвилин свого часу, щоб розповісти про шляхи нашої подальшої співпраці.

Не забуваймо про те, що нові компанії є не єдиними, хто відчуває потребу. Деякі стартапи мають добре фінансування та дуже вибагливі стосовно будь-якого капіталу, що може бути внесений до їхнього фонду. Інвестори також можуть відчувати потребу, так само, як і в ситуації з Бобом Джоунзом, коли він певною мірою випрошував призначення зустрічі. Натомість треба було сказати так:

Біле, мене звуть Боб Джоунз. Я не впевнений, чи наш венчурний фонд відповідає вашому напряму роботи. Я просто цього не знаю. Хотів би зустрітися з вами, щоб дізнатися більше про вашу діяльність, а ви зможете більше дізнатися про нас, First Advantage Venture Fund, і зрозуміти, чи наша співпраця можлива в майбутньому. Коли вам було б зручніше це зробити?

«Жодних балачок»

Розмови можуть стати очевидним проявом потреби. Саме тому «Жодних балачок» — це ще одне моє правило. Я, звичайно, перебільшую, але створив його, щоб довести істинність того, що розмови й прояв потреби йдуть пліч-о-пліч. В одного з моїх найкращих студентів було величезне бажання переконатися в тому, що до нього дослухаються. Цей хлопець був розумним і завжди хотів, щоб люди знали, що він володіє інформацією та в курсі всіх подій, як ніхто інший в аудиторії. Юнак відчував потребу в тому, щоб бути важливим. «Ну добре, — думали його досвідченіші супротивники, — нас потішить те, що ти відчуваєш себе важливим, а ми тим часом здеремо з тебе три шкури». Не секрет, що доводиться чи не щодня мати справу з невдоволеними так званими альфа-самцями, які хочуть усе знати або принаймні мати вигляд того, хто знає все. Адреналін зашкалює, потреба стає біохімічним проявом, а потім — залежністю. І це правда.

Одним із найуспішніших агентів зі страхування життя, якого я коли-небудь зустрічав, був німий чоловік на інвалідному візку. Спілкувався він за допомогою маркера й дощечки, терпляче записуючи свої питання. Я нікому не побажав би долі цього чоловіка. Його єдина здатність ставити запитання в письмовій формі була надзвичайною перевагою в професії, оскільки він першим підтвердив би, що важко відчувати потребу, коли сидиш в інвалідному візку й спокійно записуєш на дощечці свої слова. (До речі, його найефективнішим питанням було таке: «Якщо ми вас утратимо, де житиме ваша сім’я?»).

Чи ви знаєте багато людей, які не дають іншим вимовити хоч слово? Такою самовпевненістю вони фактично демонструють свою потребу. Мені доводилося чути записи повідомлень на автовідповідачі, які попри видиму самовпевненість мовця демонструють його потребу. Зазвичай люди записують такий текст: «Привіт! Це ________. Будь ласка, залиште своє повідомлення після сигналу». Натомість у декого ти чуєш детальну розповідь стосовно їхнього розкладу на годину, день чи тиждень. І уявімо лише, які повідомлення такі люди залишають на автовідповідачах, коли телефонують іншим. Точно не стислі! Цим людям потрібно було переконатися, що ви розумієте, наскільки вони зайняті, якими є компетентними, як пощастить, коли вони приділять вам свій час. Але все це має зворотний ефект. Воно просто дратує.

А зараз згадаймо так звані «холодні», або небажані телефонні розмови, які здійснює компанія перший раз наосліп для здобуття цільової аудиторії, та «теплі», тобто розмови з потенційним клієнтом, із яким торговий представник або компанія вже мали попередній контакт. Такі приклади є надзвичайно повчальними й допомагають краще оволодіти цією темою. Одна лише думка про «холодну» телефонну розмову обсипає середньостатистичну ділову людину жаром. Безперечно, так діяти нелегко, і багато чудових людей просто цього не робитимуть. Нам усім добре відомо, що «холодні» телефонні розмови — це найгірший спосіб ведення справ. Але водночас я назвав би їх чудовим способом, адже це прекрасний навчальний полігон і може бути на диво ефективним, оскільки ваша потреба під контролем. Ви напевно не маєте великих очікувань, тому все контролюєте. Зазвичай ви починаєте розмову в такий спосіб:

Слухай, Мері, я не знаю, чи наша діяльність має якийсь стосунок до вашого бізнесу. Я просто не в курсі: може, і не має. Якщо це так, ти мені скажи, і я завершу розмову, але якщо хтось здійснює для вас ринкові дослідження…

І ви завершуєте розмову — або ні. Це не має значення. Ваша потреба — під контролем.

«Холодна» телефонна розмова — це певний вид переговорів. Дочитавши книжку до кінця, ви зрозумієте, як вести їх за тими самими правилами та принципами, що й будь-які інші.

Те саме стосується й «теплої» телефонної розмови:

Привіт, Томе. Це Біл. Друже, а в мене для тебе є щось «гаряченьке». Я розповів їм усе про тебе й твою роботу. І вони клюнули. Вони готові. Усе, що тобі потрібно зробити, — це зателефонувати їм і почати загрібати гроші. Ти мій боржник, друзяко.

Не може бути! Томові аж кров кинулася в обличчя, адже він, напевне, краще дає раду «холодним» телефонним розмовам, аніж із рекомендаціями такого плану. Якщо Том не буде обачним, то втратить самоконтроль, почне думати про гроші, буде в захваті, відчує потребу. Саме в такий спосіб поразка візьме верх над вірною перемогою. Зробіть собі ласку: сприймайте кожну «теплу» телефонну розмову як «найхолоднішу» з усіх, що ви коли-небудь чули.

Коли під час переговорів емоції б’ють через край та зростає напруга, підвищення голосу — це переконливий прояв потреби. Термінова доставка — ще один беззаперечний доказ цього. Тоді як учасники переговорів, що відчувають потребу, підвищують голос, інші співрозмовники, які контролюють себе, навпаки, говорять тихіше. Отож знижуйте голос, коли всередині все клекоче. Трішечки пригальмуйте.

Базари країн третього світу демонструють класичний урок потреби, і це я відчув на власному досвіді, коли робив покупки до Різдва в Сайгоні (тепер Хошимін) у 1967 році, маючи приблизно сто доларів на подарунки для всієї сім’ї. Мої дідусь і бабуся багато значили для мене, тому я подумав про них, коли в одному магазині побачив два чудові сувеніри, покриті лаком, і маленький човник, вирізаний із рога індійського буйвола. Мама-сан сказала, що кожний із сувенірів коштує тисячу піастрів, це приблизно десять доларів, або тридцять доларів за все. Я будь-що хотів придбати ці сувеніри, але сума була завеликою для мене, тож я так і сказав. Тоді я був надто молодим і наївним, щоб застосувати якусь стратегію переговорів, але також не хотів бути схожим на традиційного «бридкого американця». Проте я не міг їх купити. Щойно відійшов, мама-сан побігла за мною й сказала, що готова продати сувеніри за 800 піастрів кожний. Я їй відмовив, оскільки це все ще було для мене дорого. Походивши трохи магазинами, придбав гарні речі та деякі дрібнички, але так нічого й не купив для дідуся та бабусі, коли повертався повз той магазинчик із лакованими сувенірами та вирізаним човником. Щойно мама-сан побачила мої пакунки, вона раптом схопила мене за руку й сказала: «А ти супервояка, справжній джи-ай, ти багато покупок». Жінка затягнула мене назад до магазину, де повідомила, що розлучиться з кожною з трьох штукенцій за 500 піастрів, але це все ще було надто дорого для мене. «Ні, — відповів я їй на таку пропозицію. — Я даю чотириста, і це все, що в мене є». Мама-сан погодилася: «Добре, джи-ай, бери за 400 піастрів кожну».

У мене потреби не було. Потреба була в неї. Але якби жінка вела переговори за методикою Кемпа, вона запитала б мене (якщо не брати до уваги проблему з мовою та порозумінням): «Для кого цей подарунок?». Коли я відповів би, мама-сан присвиснула б і сказала: «А чому ти не хочеш витратити на них стільки грошей? Хіба це багато за чудовий подарунок для дідуся й бабусі?». Вона не проявила б своєї потреби, вибудовуючи натомість мою. Жінка викликала б у мене відчуття провини. «Гроші не є вирішальним чинником, коли йдеться про моїх дідуся та бабусю», — подумав би я й заплатив тисячу піастрів, або принаймні був би дуже близьким до цього кроку, оскільки дійсно любив моїх рідних.

Не беріть відмову близько до серця

Страх перед відмовою є проявом потреби, зокрема потреби в тому, щоб сподобатися. Для учасника переговорів надзвичайно важливим є розуміти, що таке відмова й хто може вам відмовити, а хто — ні. Ось основний момент: ваші супротивники по той бік переговорного столу не можуть відмовити вам. Якщо ви нічого від них не потребуєте, то як вони можуть це зробити? Це просто неможливо. Батьки можуть відмовити дитині, оскільки вона безперечно потребує їхньої турботи й допомоги. Чоловік або дружина можуть відмовити одне одному, бо тісно пов’язані між собою. Навіть учитель у початковій школі може відмовити учневі, адже діти справді потребують наставника. Та чи може ваш супротивник по переговорному процесу відмовити вам? У нього немає такої влади. Ніколи, чуєте, ніколи не дозволяйте повірити в те, що він це може зробити.

Серйозний учасник переговорів розуміє, що неможливо вийти у світ, витрачаючи душевну енергію на те, щоб сподобатися іншим, здаватися розумним чи важливим. Переговорник хоче бути визнаним як успішна й ділова особа, і крапка. Він уже витрачає власну енергію на досягнення цілей свого бізнесу. Усе решта йому не потрібно. Утім, як часто ми потрапляємо в цю пастку особливої потреби! У трудових відносинах між адміністрацією та профспілками основна тактика управління полягає в тому, щоб знайти тих членів профспілок, які готові дати поштовх своєму самолюбству й через це змушені будуть відчувати потребу. Такими людьми можна маніпулювати, доки вони «служать двом господарям», фактично надаючи хибну інформацію, повідомляючи членів профспілок: «Комітет збирається нас знищити. У мене є зв’язки в управлінні. І ось що мені сказали: “Може так статися, що закриють завод, якщо ми й надалі поводитимемося в тому самому дусі”».

Я говорю про це з погляду особистого багаторічного досвіду. Як коуч, я бачив, що під час суперечки між адміністрацією та профспілками учасники переговорів дуже часто компрометують власну команду. Вони «зливають» цінну інформацію, надають хибні відомості, не дотримуються рішень своєї команди, спонукають до непотрібних компромісів — а все тому, що їхню потребу бути розумними, важливими, подобатися іншим досвідчений супротивник обертає проти них самих. Не роздумуючи, я можу назвати з десяток високооплачуваних професіоналів у сфері менеджменту зі списку найуспішніших американських компаній Fortune 500, які фактично працювали на своїх супротивників під час важливих переговорів. Я знаю це напевно, оскільки їхні опоненти були моїми клієнтами. Я знайомий з одним із найуспішніших керівників, що настільки відчував потребу в укладенні угоди, яку хотів використати як трамплін для отримання вищої посади, що змушений був погодитися на абсолютно не потрібний для нього компроміс. Можливість укладення угоди замаскувала цей компроміс, але саме так і було. Я знаю про це напевно, оскільки користь від того безглуздого компромісу здобув мій клієнт.

Декілька років тому до мене звернулася компанія, яка щойно втратила величезну угоду з транснаціональною корпорацією після того, як погодилася на всі можливі та неможливі компроміси. Слід почати з того, що в неї були найліпші технології і вона запропонувала найкращі ціни, умови угоди, терміни доставки товару, обслуговування — одним словом, усе найкраще. Якщо ця компанія могла йти на компроміс із будь-якого питання, то так і робила. Вони навіть наважилися ризикнути своїм дуже дорогим обладнанням, не вимагаючи нічого натомість. Та транснаціональна корпорація відмовилася від цієї грабіжницької угоди. Чому? Нам нарешті вдалося дізнатися, що головний виконавчий директор тієї корпорації поставився з величезною обережністю до угоди, оскільки компанія, яка зараз була моїм клієнтом, надто легко погоджувалася на компроміси. Щось мало бути не так, думав він, якщо компанія настільки сильно демонструє свою потребу. Вона не може бути компетентною, надійною, не зуміє вчасно здійснювати поставки. І виконавчий директор корпорації мав рацію. Мій клієнт ніколи не зміг би виконати умови, які були досягнуті внаслідок тієї угоди.

Добре, коли ти хочеш; погано, коли потребуєш

Наступного разу, коли ви будете дивитися по телевізору чи в інтернеті науково-популярні програми з життя дикої природи, присвячені хижакам і їхній здобичі, зверніть особливу увагу на моменти полювання. Ви зможете побачити одну чи дві сцени, у яких лев або гепард зазнає поразки. І кожного разу це відбувається за однією й тією самою схемою: хижак наближається до жертви… ближче… дедалі ближче, потім дещо знижує швидкість і враз припиняє переслідування. Раптово. Коли відстань між ним і жертвою починає збільшуватися, він залишає гру. Самка (адже саме вони здебільшого виходять на полювання) ніколи не витрачатиме свої сили на марну справу. Вона повільно відійде, оскільки це вже не важливо. Існує й інша здобич, інші газелі. Так само й досвідчений учасник переговорів не має потреби, адже це просто не важливо. Існують й інші угоди. Перегорни сторінку. Відпусти ситуацію.

У вступі до книжки я згадав про одне з моїх залізних правил: «Ніколи не закривай угоди». У цьому контексті я обговорював небезпеку стратегії «виграти — виграти» й те, як ця модель опосередковано підштовхує вас до того, щоб концентруватися на тому, чого ви не можете контролювати (на результаті), водночас випускаючи з виду те, що у вашій владі, — засоби. Варто додати, що термінове закриття виявляє вашу потребу. Вам потрібно завершити угоду.

Ні, вам це не треба. Але, можливо, це потрібно вашому супротивнику.

Власний досвід кожного читача цієї книжки виявляє небезпеку методу закриття угод. Коли хтось на переговорах намагається надто швидко дійти з вами згоди й робить це, ви інстинктивно опираєтеся — хіба тільки у вас ще молоко на губах не обсохло. Ніщо не зруйнує переговори швидше, ніж такий поспіх в ухваленні рішення. Чому так? А все тому, що ви демонструєте потребу, яка примушує кожного відчувати емоційний дискомфорт і слугує пересторогою до того, щоб детальніше вивчити цю угоду.

Найбільше провальних угод було укладено, а продажів — утрачено саме через потребу, а не через будь-який інший чинник. Якщо в процесі переговорів помітна якась потреба, то вона має бути потребою супротивника, а не вашою. Вам ніколи не вдасться досягти того успіху, на який здатні, допоки не зрозумієте цю концепцію й не почнете жити за нею. Ми беремо участь у переговорах, демонструємо нашу потребу за допомогою безлічі способів. Для того щоб розпізнати розмаїття власних потреб, усе, що слід зробити, — це зупинитися й подумати про ваші вчинки й те, що є основною мотивацією. Ніхто не знає краще за вас, коли ваша потреба почне вигравати справжніми барвами. Коли зупинитеся, щоб подумати, ви здивуєтеся, скільки всього в нашому житті, через що ми переймаємося, не має значення — насправді не має.

Як переговорник, що намагається досягти досконалості, ви мусите за будь-яку ціну уникати прояву потреби. Для того щоб зробити це, треба її взагалі не відчувати. Вам не потрібна ця угода. Що трапиться, якщо ми просто замінимо слово й емоцію «хотіти» на «потребувати»? Зміниться динаміка. Яка картина спадає на думку, коли ви чуєте слова «Я хочу»? Я, наприклад, бачу червоний кабріолет порше з чорним верхом і салоном. А яка ваша мрія? Для професійних переговорників слово «хочу» означає щось, над чим ми працюємо, чого жадаємо, що плануємо й ніколи не плутаємо з тим, чого «потребуємо». Безперечно, я хочу мати ділові стосунки з корпорацією Humongous Inc., та їх не потребую. Я хочу мати автомобіль, але він мені не потрібний. Я хочу мати будинок, але не потребую його. Це буде їхній збиток, а не мій, якщо будь-які із цих угод зірвуться. У кожному разі я сьогодні матиму, де спати й що завтра їсти.

На переговорах у стилі Кемпа ніколи не проявляється потреба — лише бажання. «Потребувати» — це те саме, що й смерть, а «хотіти» означає жити. Повірте мені на слово, люди з іншого боку столу переговорів відразу відчують таке ставлення, зміну. Їхня впевненість і довіра зростуть, а ви здобудете контроль і самодисципліну.

Сподіваюся, що в цьому розділі я не був схожий на заїжджену платівку (чи мені сказати по-сучасному — затертий диск?). Утім не стомлюся повторювати знову й знову: долайте будь-яку потребу.

Розділ 2

Ефект Коломбо

У чому секрет того, що «не все гаразд»

Чи пам’ятаєте ви старий телевізійний серіал про лейтенанта поліції Коломбо? Можливо, щовечора передивлялися серії в повторі. Детектив Коломбо з Лос-Анджелеса, який спеціалізується на розкритті вбивств, носить потертий плащ, їздить у напіврозваленому старому пежо, розповідає сентиментальні історії про свою дружину та свого собаку, переконаний, що це басет-гаунд із сумними очима і аж ніяк не золотистий ретривер із шовковистою шерстю. До того ж у слідчого є така звичка: він забуває поставити головне питання під час розмови чи допиту, тож йому знову доводиться повертатися, стукати у двері, перепрошувати й запитувати. Коломбо завжди видається своїм супротивникам менш компетентним, ніж вони, менш досконалим чи взагалі недотепою. Він може спонукати людей говорити, оскільки дає їм відчуття переваги і, як результат, комфорту. Мовою відомої книжки Томаса Гарріса I’m OK — You’re OK («У мене все гаразд — і в тебе все гаразд»), Коломбо спокушає їх відчуттям, що в них усе добре.

Усе гаразд — це коли почуваєшся комфортно й через те безпечно. Це найпростіший спосіб визначити таке відчуття. Від народження всі люди прагнуть почуватися комфортно й безпечно. Так само, як немовлята й малюки, ми потребуємо, іноді навіть вимагаємо безумовної любові батьків, і це єдине джерело нашого добробуту. Коли дорослішаємо, потреба в цьому зростає. Ми хочемо, щоб нас визнавали. Бажаємо, щоб нас чули. Хочемо подобатися, мати рацію. Чи я маю сказати, що ми потребуємо цього всього? На жаль, саме так. І потреба в тому, щоб усе було гаразд, супроводжує нас протягом юності й переходить у доросле життя, коли ми прагнемо перемог, досягнень, успіху. Якщо просять показати, чого ми варті, чи демонструємо свої слабкості? Ніколи. Ми проявляємо свої сильні сторони. Це можуть бути наші знання, фізична привабливість чи харизматичність. А може, ми хитрі, безстрашні чи кмітливі. Хоч би якою була наша сильна сторона, це те, що ми використовуємо як основу. Саме це ми показуємо світові. Це те, що ми потребуємо продемонструвати всім.

Так само ми порівнюємо себе з іншими для того, щоб зрозуміти, наскільки подібні. Ми трохи попереду чи позаду? Коли, перебуваючи серед людей, ми думаємо, що домінуємо або принаймні почуваємося на рівних, тоді нам комфортно. Розмова зав’язується легко, а питання, здається, не несуть жодного ризику. У нас усе гаразд. А от у присутності осіб, із якими почуваємося нижчими в культурному, соціальному чи інтелектуальному плані, у нас не все гаразд і ми можемо захищатися, бути агресивними, образитися чи відчути багато інших емоцій. Коли хтось має ідеальний вигляд, а нам треба зробити зачіску, які в нас відчуття? Саме такі. Нам трохи ніяково, недобре. Розмова йде важко, питання видаються підступними, ми боїмося, що матимемо безглуздий, нерозумний вигляд.

Подивімося на ситуацію під іншим кутом зору. Чи помічали ви, як люди схильні демонструвати, що в них усе гаразд, коли зауважують, що в іншого справи йдуть не так добре? Ми відчуваємо себе комфортно, коли бачимо когось, хто чимось поступається нам. Прихильники мильних опер дивляться ці серіали, бо життя героїв дуже заплутане проти їхнього. Ми насолоджуємося, коли багатим і знаменитим доводиться терпіти-бідувати, бо ситуація змінилася: «То що, допомогла вам слава й гроші?!». І раптом почуваємося значно краще, ніж кінозірка, що потрапила до реабілітаційного центру, за який вимушена платити по дві тисячі доларів на день. Можливо, це не найбільш приваблива наша риса, але так воно і є. Дуже давно німці назвали це відчуття зловтіхою, Schadenfreude.

Я не думаю, що хтось буде дійсно дискутувати щодо цих думок. Вони цілком очевидні. А от моє наступне твердження далеке від того, щоб не потребувати доказів. На перший погляд, для багатьох читачів воно може здатися нерозсудливим (як це було з багатьма моїми клієнтами), адже звучить так: мудрий переговорник знає, що лише одна людина в процесі переговорів може почуватися гаразд, і це супротивник.

Цей урок не лише збиває з пантелику деяких моїх нових клієнтів — вони відверто опираються йому. Утім усе так і є, і ця порада — надзвичайно ефективний інструмент для ведення переговорів. Дозволяючи своєму супротивнику почуватися комфортніше, упевненіше, ви починаєте руйнувати перепони. Як і Коломбо, ви фактично тримаєте все під контролем. Детектив навмисно поводився, наче тюхтій. Його противникам це було невідомо, але ми, глядачі, знали про це. Ми також розуміємо, чому він так себе поводив: Коломбо розплутував кожний злочин, дозволяючи своїм супротивникам почуватися трохи краще.

Я звернуся до кількох паралельних прикладів з історії. Навмисне чи ні, але Рональд Рейган був майстром того, щоб мати не дуже добрий вигляд під час прес-конференцій. Він затинався та сміявся із себе, перш ніж дати відповідь на запитання, а його слова іноді здавалися зовсім незрозумілими. Та врешті-решт Рейган вражав, хіба ні? Вінстон Черчилль був непривабливим невисоким товстуном, Франклін Делано Рузвельт — калікою в інвалідному візку, Авраам Лінкольн — одним із найменш привабливих чоловіків, але ці три лідери врешті-решт досягли непоганих успіхів. І ще один останній приклад. Що робив генерал Норман Шварцкопф, коли порушив на переговорах із королем Саудівської Аравії Фахдом питання стосовно розташування американських військ і літаків на їхній землі (ми тоді були на межі війни з Іраком) у 1990 році? Чотиризірковий генерал армії схилився на одне коліно. (Звернімо увагу, не від потреби, а від того, що почувався «не гаразд». Потреба є внутрішнім станом, а показувати, що не все гаразд, — це публічна презентація).

Звісно, ви помічали, що кожний успішний оратор або тамада на бенкеті розповідають самокритичну історію в перші декілька хвилин свого виступу. Їхнє приховане повідомлення до публіки таке: ви, можливо, заплатили десять фунтів за те, що я стою перед вами, і мій костюм дорожчий за ваш, але я не кращий, я — звичайна людина. І це не якась сумнівна схема. Усе чесно, оскільки кожний, хто живе на планеті, є просто людиною, членом групи — великої, можете в цьому не сумніватися, але все-таки групи. Ми разом в одному човні. Ми всі люди, живі створіння. Ми всі помиляємося в чомусь сьогодні, і завтра зробимо так само, і може бути, що це виявиться надзвичайна помилка. Люди, які намагаються пошити інших у дурні, самі опиняються в незручному становищі (якщо справді морочать себе).

Як учасники переговорного процесу ми маємо дотримуватися такого підходу. Якщо вам удасться хоч незначною мірою зімітувати, як Коломбо, що не все гаразд, ви значно збільшите власні шанси на успіх під час переговорів.

У своєму глибокому есе «Компенсація» (On Compensation) Ральф Волдо Емерсон написав: «Нашою найбільшою силою є наша найбільша слабкість». Як же це влучно підмічено! Ми схильні до того, щоб переоцінювати власні можливості, але під час переговорів маємо контролювати цей інстинкт, дозволивши йому розквітнути в нашого супротивника. Якщо він хоче похвалитися тим, як хвацько говорить, дайте таку змогу. Коли не може втриматися від використання своєї чарівності, дозвольте йому це зробити. Якщо супротивнику подобається демонструвати надзвичайне знання найтонших нюансів федерального морського торгового права, дайте йому таку нагоду. Досвідчений учасник переговорів буде неймовірно щасливим надати змогу своєму супротивникові продемонструвати себе у всій красі в будь-якій сфері, адже та найбільша сила вашого опонента врешті-решт стане його найбільшою слабкістю.

Декілька років тому я працював із компанією, яку назву Network Inc. Вона була на межі банкрутства. Якби ця компанія продовжила поставляти товар за зазначеною в контракті з її основним клієнтом ціною, то пішла б із бізнесу, оскільки з кожною машиною, яку відвантажувала, втрачала 100 000 доларів. Виникла потреба в повторних переговорах, інакше — банкрутство. Утім жоден із представників компанії не думав, що вони мусять ініціювати переговори. Бізнесмени вважали, що такий крок свідчитиме про їхню «непрофесійність». Вони казали: «Ми здаватимемося дурнями». Президент компанії також ухилявся від цього кроку, доки я не привернув його увагу такими словами: «Скільки ви ще збираєтеся наклеювати на кожну машину чек на 100 000 доларів?».

Коли президент Network Inc. зателефонував своєму клієнтові, щоб домовитися про обговорення цієї теми, то виголосив щось на зразок подібної промови: «Ви здійснили таку чудову роботу з проведення переговорів, а ми настільки некомпетентні й слабкі в цьому питанні, що стали поганим постачальником. Ми поставили вас у жахливе становище і просимо вибачення за це. Ми несемо відповідальність за нашу необізнаність із процедурою переговорів». І це було правдою, так потрібно сказати, щоб отримати відповідні наслідки в стилі Коломбо. Це допомогло роззброїти супротивника. Зробити таке зізнання було професійно. І цей супротивник зараз є найбільшим покупцем компанії, яку я консультував.

Ще один мій клієнт веде бізнес у сфері, де велика кількість переговорників пройшли підготовку стосовно PICOS чи методології управління системами постачання. Вони були насправді жорсткими професіоналами, мали лиху славу у своїй галузі. Ці переговорники сварилися й звинуватили інших учасників процесу в непрофесійній підготовці, кидаючи образи просто в обличчя. (Інколи ці люди можуть стати вашими найкращими друзями, і ви будете разом обідати й вечеряти, доки вони не змінять курс і не налякають вас голосним криком). Чи відчували мої клієнти потребу? Чи оборонялися, а потім агресивно боролися з такою поведінкою? Ні. Мої клієнти спокійно слухали, робили нотатки, спільно попрацювали над тим, щоб мати вигляд, ніби в них не все гаразд, а потім спокійно спитали: «Що ви хотіли б, щоб ми зробили?».

Настільки бездоганний, що аж страшно

Я не раджу вам здаватися непрофесійними. Тільки прошу не боятися відвертості й чесності, не перейматися, коли у вас щось не гаразд або далеко від ідеалу. Чи подобається вам бути поряд з ідеальною людиною? Мені — ні. Усі хочуть мати справу зі звичайними людьми. Коли час від часу з вами не все гаразд у процесі переговорів, це лише прояв вразливості. Поборіться трохи. Візьміть ручку та аркуш паперу, зробіть нотатки. Шукайте потрібні слова для того, щоб поставити запитання. Коли дозволяємо людям допомогти нам, це чудовий спосіб водночас допомогти їм почуватися більш упевнено. Це також промовляє вашому супротивникові: «Що бачиш, те й отримаєш».

Нові клієнти думають, що я, мабуть, жартую, коли пропоную їм залишати вдома свої портфелі чи візитівки й не брати їх на першу зустріч. Можливо, ви не захочете дослухатися до моєї поради, але я тут, щоб сказати: цей перший крок може виявитися настільки могутнім, що аж страшно. Якось я був коучем жінки, що продавала обладнання для офісу стартапів Кремнієвої долини. Під час одних її переговорів на кону була комісія в розмірі 35 000 доларів. Урешті-решт я вмовив свою клієнтку упустити портмоне на підлогу. Один нюанс: коли воно впало, то розкрилося і все, що було всередині, розлетілося повсюди. Справжній безлад. Чоловік, із яким моя клієнтка вела переговори, поквапився до столу й опустився на коліна, щоб допомогти їй усе зібрати. Коли жінка зніяковіла, він сказав: «Пусте, не переймайтеся, ви щойно уклали угоду».

Знову ж таки, дехто може сказати, що це вигадки, та я не погоджуся. Моя клієнтка уклала угоду не через те, що в неї впало портмоне. Вона отримала бажане, бо ця ситуація зруйнувала останні перепони в переговорному процесі, спонукаючи до безперешкодного потоку рішень. І це не банальна вигадка. Це чесність у ситуаціях, коли не все гаразд, і саме вона знищує перешкоди.

Що складніші переговори, то важливіше усвідомлювати, що коли хтось у цій кімнаті й вимушений почуватися не гаразд, то це маєте бути ви, а не ваш супротивник. Якщо опонент відчуває, що в нього не все добре, перепони зростатимуть швидше, ніж ви зможете їх руйнувати. А от відчуття того, що не все гаразд у вас, усуває перешкоди, неначе за помахом чарівної палички, і це трапляється часто.

Утім я знаю, що легше так сказати, ніж зробити. Від народження ми боремося за те, щоб усе було добре, і згодом уже майже навчені домагатися цього. І, звичайно, перед нами як взірець постає образ промислових магнатів. Можливо, це головний виконавчий директор тієї компанії, у якій ми працюємо, — бездоганно вбраний, коли насолоджується діловим сніданком, обідом або вечерею, вином чи сигарами. У таких молодиків (а це переважно хлопці, подивімося правді в очі) усе гаразд, хоча це й неймовірно. Їхнє життя є тим, до чого ми, як гадаємо, прагнемо й чого потребуємо. І тут я пропоную досягти вершини, справляючи враження, що у вас не зовсім усе добре!

У контексті переговорів саме так і є. Я не кажу, що вам потрібно з’являтися на люди з плямою на сорочці або блузці. Це має бути щось незначне — таке, що трохи заважає досконалому образу, свідчить про людську натуру, вразливість. Справжній професіонал, успішний переговорник самостверджується лише вдома. (Якщо вам пощастило, то ви схожі на колишнього президента США Джеррі Форда або колишню першу леді Барбару Буш і вже покійну Жаклін Кеннеді. Ці особистості мали виняткову інстинктивну здібність робити так, що люди, яких вони зустрічали або які дивилися на них з екранів телевізорів, почувалися так, ніби в них усе гаразд. Але якщо ви схожі на… Добре, не переймайтеся, тоді вам треба працювати трохи наполегливіше. Деякі люди, здається, мають прикре вміння примушувати інших почуватися недобре, незатишно).

Якщо у вас є хоч якісь сумніви стосовно мудрості поради, що прозвучала в цьому підрозділі, немає нічого простішого, аніж її перевірити. Наступного разу, коли опинитеся в ситуації, у якій ваш супротивник поводиться трохи неприязно чи в нього буде багато сумнівів, спробуйте вдати, ніби не все гаразд. Зробіть вигляд, що у вас перестала писати ручка, й попросіть дати вам його ручку на хвилинку. Або ж пошукайте в себе в кишені записник і, не знайшовши, попросіть аркуш паперу. Чи, знову ж таки, удайте, що ваш планшет розрядився. А потім тільки спробуйте стверджувати, що не помітили негайної зміни на краще в атмосфері переговорів!

Розділ 3

Почніть із «ні»

Як рішення стають рушійною силою переговорів

Коли ви схвильовані чи нервуєтеся, де насамперед виникає це відчуття? У якій частині тіла відчуваєте метеликів безпосередньо перед промовою чи будь-яким публічним виступом? Коли востаннє чули, щоб вам казали: «У нього просто тонка кишка для цього»? Чи пам’ятаєте важливий момент, коли комусь говорили: «Нутром відчуваю: мені не потрібно цього робити»? Так, можливо. У Японії, де переговори шанують як різновид культового мистецтва, стверджують, що ми маємо ухвалювати всі рішення животом — харою, тобто енергетичним центром людини, і ніколи не довіряти цю справу розуму чи серцю. Я цілком погоджуюся з тим, що це дійсно те місце, звідки все починається. Саме так ми насправді ухвалюємо рішення незалежно від того, подобається нам ця думка чи ні.

Під час переговорів рішення на 100 відсотків є емоційними. Так, саме на 100 відсотків. Дослідження психологів повністю підтверджують це, поза всякими сумнівами. Інколи ми використовуємо термін «наука ведення переговорів», але наукова частина — це усвідомлення того, що самі рішення є емоційними. Згідно із системою Кемпа, завжди є час для перевірки нутром, оскільки саме тут відбуваються справжні переговори.

Коли востаннє ви надавали факти й цифри, які мали цілком обґрунтований зміст у вашій голові й мусили б мати такий самий зміст у голові вашого супротивника, але він усе ще не погоджувався з вами? Він навіть не міг зрозуміти, про що ви говорите. Я впевнений, що такі події мали місце, оскільки факти не перемагають під час переговорів. Факти приходять згодом, оскільки вони не мають жодного значення для вашого нутра. Або ж розгляньмо звичку палити. Можливо, ви знаєте курця, який стверджує, що може кинути палити в будь-який час, щойно вирішить це зробити. Коли він кине? Хай як сумно, але здебільшого тільки після того, як вимушений буде зробити вчетверте коронарне шунтування. Що неймовірно, дехто не кидає палити навіть після такого. Якщо фактам не під силу переконати більшість курців відмовитися від цієї звички, яка в буквальному сенсі вбиває їх, можна лише сподіватися на чудо, що самі факти допоможуть отримати перемогу під час переговорів. У голові все надто переплутано або надто закостеніло, але це переважно через необізнаність. Справжні рішення ухвалюються в іншому місці. Так зване раціональне мислення спрацьовує лише після того, як ми ухвалили рішення — щоб обґрунтувати його з урахуванням фактів.

Коли ми уважно поспостерігаємо за собою та іншими людьми, то помітимо той перехід від емоційного стану (хара) до інтелектуального (голова). Щодня, щогодини, навіть щохвилини за певних обставин ми переходимо знову й знову від емоційного до так званого раціонального стану. Перш ніж ухвалимо рішення, наші емоції розгортаються на повну силу, а лише згодом ми починаємо їх аналізувати. Успішні переговори потребують цілковитого усвідомлення й застосування цього динамічного процесу ухвалення рішень.

Утім зачекайте. Чи інформація, наведена зараз, не суперечить твердженню, викладеному у вступі, що моя система заснована на рішеннях, а не на емоціях? Як таке може бути, якщо всі переговори є емоційними? Переговори й навіть ухвалення рішень дійсно починаються з емоцій. Останні є нестримними, вони лежать в основі наших первинних рішень. Емоції ненадійні, вони навіть руйнівні, тож останнє слово має бути не за ними. Моя система розглядає емоції такими, якими вони є, і працює з ними, а не проти них. Система Кемпа вчить, як перейти від емоцій, які ніколи не ведуть до угод, що будуть укладені, до рішень, які втіляться в життя.

Переговори дійсно ґрунтуються на емоціях і здебільшого завжди залишаються в цих межах. Ваша робота як переговорника полягає в тому, щоб чітко їх розпізнати й подолати в процесі ретельного ухвалення рішення. Ваше завдання — використати емоції у власних цілях для ухвалення адекватних рішень. Темою цього розділу є тонкий зв’язок між емоціями та ухваленням рішень і способи, за допомогою яких ви можете здобути користь від усвідомлення цього зв’язку.

Забудьте про «так» і «можливо»

Мені подобається провокувати нових клієнтів та учасників семінарів і тренінгів, стверджуючи, що найкраще «так» у переговорах висловлюється за допомогою «ні». Я намагався спровокувати й вас, читачі, назвавши книжку «Спершу скажи “НІ”», але за цією фразою криється значно більше, ніж проста провокація. У ній також міститься правда. Переговори дійсно починаються з «ні» — не з «можливо», точно не з «так», але з чіткого й твердого «ні». Під час будь-яких переговорів це основне слово, яке я хочу чути. Усе, що йому передує, — звичайнісінька показуха.

Як це може бути? Усе через те, що «ні» є справжнім рішенням, яке спонукає учасника по той бік переговорного столу фактично замислитися, чому він щойно відмовився. Відповідальність за ухвалення чітких рішень допомагає опоненту сконцентруватися на реальних питаннях переговорів. Супротивник має взяти відповідальність за своє «ні», отож у кожної зі сторін зараз є про що поговорити. Насправді, як ми побачимо згодом, просте запрошення іншій стороні до того, щоб сказати «ні», змінює динаміку переговорів на краще. Альтернативні відповіді — «можливо» або «так» — це не справжні рішення. Вони взагалі нічого не роблять задля того, щоб керувати процесом емоційних змін. Це лише марне витрачання часу. Давайте розберемося чому.

З відповіддю «можливо» жодна зі сторін не має уявлення про те, який насправді стан справ. Якщо ви кажете «можливо», то не повідомляєте достатньо для того, щоб отримати слушну відповідь чи інформацію від іншої сторони, адже взагалі нічого не говорите. Ви лише морочите голову, і нічого більше. Так само, коли чуєте «можливо», вас переповнюють емоції. Чи опонент насправді мав на увазі відповідь «так»? Ми вже майже досягли мети? Чи він щось задумав, щоб в останню хвилину отримати поступки? Чи супротивник насправді мав на увазі: «Ні, у цієї пропозиції немає жодного шансу»? А може, він сам не знає, чого хоче? Хто ж урешті-решт має уявлення про це? Я навіть можу припустити, що відповідь «можливо» більше стосується емоцій, аніж чогось іншого. І це точно не рішення. Воно не залучає раціональне мислення переговорника й не дає того, з чим можна працювати кожній зі сторін.

Важко переоцінити важливість цього аргументу. «Можливо» є поцілунком смерті для успішних переговорів. Якщо вам не вдається швидко оминути «можливо» і воно з’являється нескінченну кількість разів, — починайте ходити кімнатою, адже ви марнуєте свій час (особливо коли маєте справу з японцями, які зведуть із розуму недосвідченого переговорника своїм «можливо»).

Інколи й «можливо» звучить надто грубо для делікатних осіб, які не хочуть кривдити інших і через це наражають на небезпеку весь процес переговорів. Буває, що супротивник настільки запрограмований наблизитися до «так», що починає з відповіді «так». Утім «так» на початку не краще, ніж «можливо». Це знов-таки не реальне рішення, бо ваш опонент не може насправді мати на увазі згоду. Якби дійсно було так, то тут не виявилося б нікого, хто від самого початку вів ці переговори.

Що важливо: коли супротивник каже «так», нас переповнюють емоції, зростає адреналін, ми починаємо підраховувати комісію, яку отримаємо, і вже подумки обираємо між маркою авто (Mercedes чи BMW?). Перш ніж це усвідомлюємо, ми вже… відчуваємо потребу. А коли чогось потребуємо, то втрачаємо контроль. Розумом ми знаємо, що це «так» не справжнє й остаточне, однак емоції переповнюють наше серце. І потім через годину, чи день, чи тиждень, коли за цим «так» іде ніжне «якщо», «але», «однак», «коли» чи якась інша небезпечна обмовка супротивника, ми втрачаємо увагу й стаємо вразливими до непотрібних поступок. Інша ж сторона раптово здобуває контроль над ситуацією. Пропозиція передчасного «так» є справжнісінькою хитрістю тигра. Він заманює нас у пастку до своєї клітки. Професійні переговорники великих компаній увесь час користуються цією хитрістю.

«Можливо» є марним, «так» — небезпечним, отже, у нас залишилося «ні» — реальне рішення. Як я вже зазначав, «ні» спонукає учасника переговорів по інший бік столу до раціональності. Лише сама думка про те, щоб відмовити, перемикає опонента в раціональний режим. Потрібні роз’яснення, і зараз ми матимемо справжні теми для обговорення. Переговорник з історії Росса Перо мав зрадіти, а не засмутитися, коли почув, як бедуїн відповів «ні» стосовно обраного верблюда.

Розгляньмо класичну ситуацію, з якою стикається мало не кожна невелика компанія, що бере участь у переговорах із транснаціональними корпораціями. Один із таких гігантів вів переговори з трьома різними, значно меншими компаніями щодо особливого проекту, примушуючи конкурентів грати один проти одного, звертаючись із проханням то до того, то до іншого стосовно поступок, знижуючи ціну дедалі відчутніше. І нарешті, та компанія, яка стала першим вибором транснаціональної корпорації (я назву її Bonanza), стомилася від такої своєрідної «гойдалки» й вирішила, що або змінить ситуацію, або припинить вести переговори. Представники компанії повідомили транснаціональну корпорацію, що Bonanza не може й не буде брати участі в процедурі подальшого зниження ціни, через що, імовірно, вона не підходить для проекту. Одним словом, Bonanza сказала «ні», що було запрошенням для транснаціональної корпорації відповісти так само.

Після цього перед великою корпорацією постало декілька серйозних питань. Можливо, їм і не вдасться залучити найкращу компанію для проекту, чи інші учасники переговорів ухвалять таке саме рішення, як і в компанії Bonanza. Транснаціональна корпорація більше не могла робити так, щоб три компанії грали одна проти одної. Оскільки одна компанія була вже готова радше ризикнути тим, що втратить цю угоду, аніж погоджуватися на подальші поступки, представники транснаціональної корпорації опинилися в надзвичайно невигідному становищі. Можемо здогадатися, що трапилося далі. Корпорація почала розкривати інформацію Bonanza — саме тій компанії, що відмовила їй, віддавши їй у такий спосіб величезну перевагу. Урешті-решт, саме Bonanza отримала цей проект.

Ось така сила слова «ні». А що трапилося б, якби представники транснаціональної корпорації пройшли підготовку в Кемпа й до цього сказали Bonanza та двом іншим компаніям: «Не соромтеся говорити “ні”. Ви можете відмовити нам у будь-яку хвилину»? Переговори просувалися б значно швидше. Важливі, а не емоційні питання потрапили б на стіл переговорів раніше. Жодна зі сторін не змушена була б жити здогадками. Усім було б відомо, яке ставлення кожного з учасників до цих переговорів. Усі могли б працювати над реальними проблемами. Ніхто не витратив би марно час, гроші та ресурси.

Це основна думка: «ні» проводить вас через емоційні та звичайні питання до важливих. Ми хочемо мати переговори, які базуються на ухваленні рішень, а не втрату часу, відому під назвою «стратегія “виграти — виграти”», що ґрунтується на емоціях.

Як я вже зазначав, використання пустого «можливо» є свого роду переговорним мистецтвом у Японії. Зараз розповім історію, пов’язану з «ні», яка трапилася в цій високоповажній країні. Один новий американський клієнт підписав невигідну угоду щодо поставки товару з величезною японською компанією. Умови цієї угоди обговорювалися декілька років командою мого клієнта, яка дотримується стратегії «виграти — виграти», унаслідок чого їхня компанія щорічно зазнавала збитків у розмірі мільйонів доларів. Насправді американська компанія вже була на межі банкрутства, і її керівництво розуміло, що умови угоди потрібно переглянути зараз, незважаючи на те, що згідно з домовленістю вони мусять залишатися незмінними впродовж наступних п’яти років. Утім, як і можна було передбачити, кожен, хто брав участь у переговорах стосовно старої угоди, стверджував, що американська компанія знищить свої позиції в Японії й ніколи не поновить їх, якщо стане відомо, що вона хоче переглянути умови угоди. Стара команда попереджала, що в Японії не годиться вести справи в такий спосіб. Це просто неможливо. Та президент компанії вирішив, що єдине неможливе — це й далі виконувати умови тієї безглуздої угоди, підписаної некомпетентною командою прихильників стратегії «виграти — виграти» під час переговорів.

Через півтора року після того, як питання про перегляд умов угоди було порушено, воно нарешті дійшло до найвищого керівництва японської компанії. Американська команда представила нову угоду, увесь цей час спонукаючи японців сказати «ні», якщо ті відчувають, що саме так і мають учинити. Умови нашої угоди мусять змінитися, повідомили мої клієнти, але скажіть нам «ні», якщо нові умови вас не влаштовують. Просто скажіть: «Ми не можемо це зробити». Японці в буквальному розумінні цикнули крізь зуби й упродовж щонайменше двадцяти хвилин обговорювали щось між собою. Вони усамітнилися. Мої клієнти спокійно чекали. Нарешті японці повернулися й повідомили, що погоджуються на запропоновану пропозицію. Крапка.

Запрошення до того, щоб сказати «ні», прояснило думки японців. Воно привернуло їхню увагу. Якби вони вимушені були сказати «ні» нам у відповідь — добре, ми розглянули б глибше деталі нашої пропозиції та обговорили її з цього погляду. Хай там що, запрошення сказати «ні» прямо й неминуче привело до укладання угоди. А як щодо жахливого передбачення стосовно втрачених ділових зв’язків із тією японською компанією-дистриб’ютором і взагалі загублених перспектив моїх клієнтів у Японії? Маячня. Зараз обидві компанії пов’язані взаємовигідним проектом.

На відстані кількасот миль на захід від Японії розташована Корея, ділові люди якої також відомі тим, що не йдуть на поступки й завжди досягають того, чого хочуть. У цій історії мій клієнт, представник однієї з високотехнологічних компаній, вів переговори з корейською корпорацією стосовно надзвичайно складного й важливого обладнання. Корейців переконали, що їм потрібна ця технологія, але вони наполягали на тому, щоб одержати її безкоштовно. Це була абсолютно природна вимога, бо, як дехто з читачів знає, багато американських компаній вірять, що мають віддавати технології та обладнання як перепустку в життя певного суспільства та його економіки. Я зараз не маю на увазі обладнання, яке коштує 200 000 доларів. Я кажу про обладнання й технології вартістю десятки та сотні мільйонів доларів, що були надані безкоштовно. Як в американських компаніях виникла думка про те, що вони мусять робити це? Через те, що корейці про це попросили, а ми знаємо, якими непохитними є ці люди. Наскільки мені відомо, корпоративна Америка жодного разу не сказала: «Ні, ми так не думаємо, ми прибічники того, щоб наша компанія отримала справедливий прибуток. Не бійтеся сказати нам “ні” у відповідь, адже ми не віддаватимемо вам значну частину наших технологій за безцінь. Це не піде на користь ні нам, ні нашим інвесторам».

Отож співробітники відділу продажів мого клієнта в Кореї пройшли навчання за системою Кемпа й зрозуміли, що не мусять погоджуватися на поступки просто задля забави та віддавати магазин лише тому, що комусь він потрібний. Але вони переконали керівництво, яке перебуває на материковій частині, що система Кемпа не працюватиме в Кореї, оскільки бізнес тут можна вести лише за допомогою «щедрих відкатів». Співробітники наполягали на тому, щоб забути про те, чому їх учили, але президент компанії стояв на іншому. Він не був схильним роздавати бізнес за безцінь. Президент проінструктував співробітників відділу продажів стосовно того, що вони мають провести переговори щодо повної вартості обладнання. Це було, безперечно, надзвичайно складним завданням, але команда повернулася до Кореї та здійснила свою презентацію, спонукаючи корейців сказати «ні» за будь-якої нагоди. Як ви здогадалися, опоненти були збиті з пантелику. Не можна в Кореї вести бізнес у такий спосіб! Ці протести тривали впродовж трьох днів. Нарешті мої клієнти повідомили, що від’їжджають наступного ранку, і дуже ввічливо надали корейцям ще один останній шанс сказати «ні» й покінчити з цим. Але опоненти цього не зробили, і команда повернулася додому як без твердої відмови, так і без замовлення на обладнання.

За три дні в штаб-квартирі компанії пролунав телефонний дзвінок. Корейці зробили замовлення вартістю в тридцять мільйонів доларів разом із номером замовлення на поставку. Вони заплатили повну вартість, оскільки це була справедлива ціна для такої надсучасної технології, і корейці весь час знали про це. Але чому ж не спробувати отримати щось задарма? Так вони думали, і хто звинуватить їх у цьому, адже така тактика працювала роками стосовно млявих переговорників із Америки — прихильників стратегії «виграти — виграти».

Повернімося до Сполучених Штатів Америки й розгляньмо інший сценарій. Мій клієнт — компанія, що виготовляє дороге обладнання, збиралася відвантажити перше замовлення новому покупцеві, коли той зателефонував і сказав, що йому потрібна ще одна машина, яка працюватиме в тандемі з основним замовленням. Торговий представник мого клієнта, який відповідав за цю угоду, хотів відразу ж відправити це обладнання й бути героєм в очах нового покупця. Але виявилося, що такого механізму не було в наявності, тож керівництво компанії вирішило сказати «ні». Обладнання не може бути відправлене негайно, на це потрібно півтора місяця, і вони не знають, як зарадити цій ситуації. Таку відповідь замовник отримав у п’ятницю ввечері. У суботу вранці мій клієнт знову зателефонував замовнику й сказав, що вони можуть ужити певних заходів і відправити те обладнання, але ризикують зазнати збитків, тож чи не міг би він допомогти — замовити два старіші механізми й сплатити за них упродовж місяця? Покупець відразу погодився на нові умови. Потім, у понеділок замовник зателефонував і повідомив, що вони вже знайшли те обладнання, якого так потребували, тому поступки їх уже не цікавлять. Мій клієнт спокійно відреагував на це, сказавши, що компанія вже здійснила значний обсяг роботи, виконуючи їхнє замовлення. тому хотіла б, щоб покупець у будь-якому разі придбав дві старіші машини. «Якщо хочете, можете й відмовити. Це нормально, жодних образ, але ми вважаємо, що справедливим із вашого боку буде купити ці два механізми», — сказали мої клієнти.

І покупець погодився.

Сила слова «ні»

Говорити «ні», спонукати до того, щоб сказати «ні», чути «ні» — усе це дуже впливові інструменти для будь-якого професійного переговорника, а також для одного старшокласника, з яким я познайомився декілька років тому. Він був спортсменом і готувався до вступу в коледж. Так само, як і всі інші перспективні старшокласники-абітурієнти, юнак був завалений листами-запрошеннями від навчальних закладів з усієї країни. У нього зібралися два повні сміттєві пакети листів, яких він ще навіть не відкрив. (Думаю, що комп’ютерні програми штампують ці запрошення тисячами). Цей старшокласник надіслав тренерам коледжів, у яких був зацікавлений, копію атестата разом із листом, у якому звертався з проханням написати йому, якщо його навчальні досягнення для них не достатнього рівня. Це було пряме прохання «сказати “ні”». Абітурієнт не хотів марнувати свій час на коледжі, для яких у нього була недостатня кваліфікація. Далі впродовж переговорів (а як інакше це можна назвати?) юнак направляв свій запит до конкретних тренерів, щоб ті сказали йому «ні». Ось що він писав: «Звертаюся до вас із проханням повідомити, якщо не маєте наміру розглядати мою кандидатуру далі в процесі вступної кампанії. Я буду дуже вдячний, якщо ви повідомите мені про це зараз, адже тоді матиму змогу звернутися до інших навчальних закладів, у яких зацікавлений». Хлопець не мав точної інформації про те, який вплив мали тренери на вступну кампанію, але знав напевно, що кількість місць для студентів-спортсменів була обмеженою і що приймальна комісія не обере цих щасливців без погодження з тренерами. Якщо тренер дасть добро, шанси абітурієнта суттєво зростуть. Зацікавленість тренера в погодженні його заявки настільки наближала юнака до вступу в коледж, наскільки це було можливим. І попросити тренера сказати йому «ні» було найпростішим способом досягнення цілі.

За допомогою своїх прохань, пов’язаних із «ні», старшокласник отримав цілу низку відповідей «так». Я розповів цю історію вступу до коледжу для того, щоб продемонструвати, що багато ситуацій, які ми не розглядаємо як переговори, є такими насправді й що «просто сказати “ні”» — ефективний інструмент у кожній із них.

Обговорюючи потребу в першому розділі, я запропонував розпочинати «холодні телефонні розмови» так:

Слухай, Мері, я не знаю, чи наша діяльність має якийсь стосунок до вашого бізнесу. Я просто не в курсі: може, і не має. Якщо це так, ти мені скажи, і я завершу розмову, але якщо хтось здійснює для вас ринкові дослідження…

Чи розумієте, як ці фрази спонукають співрозмовника до того, щоб сказати вам «ні»? Усвідомлення цього основного правила є дуже важливим у всіх переговорах. Коли востаннє телефонні компанії чи біржові брокери, чи банківські працівники, які телефонують під час обідньої перерви, спонукали до того, щоб ви відправили їх на всі чотири сторони? Чи ваше бажання кинути слухавку дещо зменшиться, якщо до вас звернуться в такий спосіб? «Ні! — скажете ви. — Я в будь-якому разі кину слухавку». Можливо, так і буде, але я тут, щоб сказати вам, що добре продуманий текст, який починається зі спокійного запрошення до того, щоб сказати «ні», закінчиться щонайменше трьома призначеними зустрічами на кожні десять телефонних розмов. Це неймовірний показник. Я думаю, ви всі погодитеся зі мною.

Я зовсім не фантазую на цю тему. Я розумію, про що кажу, оскільки на початку кар’єри коуча створив свою першу клієнтську базу за допомогою таких «холодних телефонних розмов», а також завдяки зверненням. Я телефонував страховим агентам, ріелторам, рекламникам, брокерам, бухгалтерам і казав:

Піте, не впевнений, чи те, що я роблю, підійде тобі. Я цього не знаю. Отож, якщо в цьому немає жодної перспективи, просто скажи мені і я не буду докучати. Це справедливо?

Якщо Піт заохочує мене продовжувати (а саме так зазвичай і відбувається), я тоді ставлю таке запитання:

Чи є в тебе хтось такий, Піте, хто може запевнити, що твій дохід зросте завдяки коучингу?

Попервах я працював зі страховими компаніями та їхніми співробітниками з відділу продажів, і можу вас запевнити, що після 18 годин тренінгів група з тридцяти торгових представників отримає 90 справжніх зустрічей упродовж усього лише двох годин телефонування. Це неймовірне повернення інвестицій часу, про яке знають усі, хто причетний до такої діяльності.

Вісім чи дев’ять років тому в мого старшого сина Джиммі був період між закінченням коледжу та навчанням на пілота військово-повітряних сил. Майже заради розваги він разом із п’ятдесятьма іншими погодився на підробіток у страховій компанії Prudential Brokerages у Нью-Йорку. До їхніх обов’язків належало телефонувати потенційним клієнтам страхової компанії. Першого ж дня Джиммі сказав, що не буде використовувати той сценарій ведення телефонної розмови, який отримав, оскільки вважає його провальним, а натомість застосує один зі своїх (і моїх) винаходів — той, що спонукає «сказати “ні”». На це його менеджер відповів: «Добре, Джиммі, але у твоїх інтересах показати гарний результат». Мій син так і зробив: його результат утричі перевершив досягнення будь-кого, хто працював разом із ним.

Право на те, щоб сказати «ні»

Багато років тому мені довелося побувати в Гонконгу. Я щойно закінчив читати працю про переговори, у якій цей термін має визначення, досить подібне до того, на яке натрапляємо в книжці «Шлях до ТАК. Як вести переговори, не здаючи позицій», про яку я згадував у вступі. У тому визначенні також було багато слів, які мало про що говорили чи мало що значили, якщо детально проаналізувати. Засмучений, знаючи, що такий спосіб мислення веде в нікуди, але не усвідомлюючи чітко чому, я опинився в одній із книгарень Гонконгу й просто знайшов слово «переговори» в словнику. І ось що прочитав: «Переговори — це угода між двома й більше сторонами, за якої кожна з них має право на вето».

Ці слова були неначе грім з ясного неба. Упродовж усіх цих років я чітко пам’ятаю той момент. Еврика! (Так от у чому заковика!). Переговори — це просто угода між кількома сторонами, за якої кожна з них може скористатися своїм правом на вето. Так ось у чому справа! Нічого більше й нічого менше, жодних ілюзій, нічого зайвого, жодної стратегії «виграти — виграти».

Право ветувати є правом сказати «ні», чи не так? Це одне й те саме. Повернувшись додому, я спробував здійснити декілька експериментів зі словом «ні» у звичайних ситуаціях. Як хобі я почав продавати системи для пом’якшення води в компанії одного мого знайомого. Мій підхід був простим: «Місіс Сміт, я хочу коротко продемонструвати те, чим корисною для вас може стати система пом’якшення води. Можливо, вона вас зацікавить, а може, й ні. Я цього не знаю. Коли ви хочете більше дізнатися про це, буду радий показати систему. Якщо зацікавитеся — чудово, а якщо ні — теж добре. Я звернуся до інших». Протягом декількох місяців продажу цих систем я заробив більше грошей, ніж коли літав реактивними літаками. Основною причиною цього стало те, що я пропонував своїм потенційним клієнтам сказати мені «ні».

Гаразд, це досить чіткий підхід, який не підлягає обговоренню, — так мені здається, коли задумуюся про це. Утім от що дивно: під час переговорів, як ми бачили, може бути дуже важко сказати «ні» у відповідь на пропозицію, а також почути відмову. Переконаний, що така двозначність бере свій початок ще в дитинстві у період кризи дворічного віку, коли ми відкриваємо для себе це неймовірне слово. Коли вперше в житті ми вимовляємо «НІ!», це наділяє нас певною владою, але також має зворотний бік у наших суперечках із батьками, бо «ні» — це вулиця з двостороннім рухом. Цей досвід ми проносимо крізь усе життя.

У першому розділі я сказав, що застереження стосовно потреби є, можливо, єдиним принципом моєї системи, який має найшвидший позитивний вплив на клієнтів. Зараз я маю додати, що мій принцип «просто почни з “ні”» є одним із тих, які діловим людям найважче по-справжньому прийняти й потім застосовувати на практиці. Коли вони врешті-решт оволодіють цим словом, результати часто є вражаючими, але для багатьох залишається нелегкою справою виконати таке завдання. У діловому світі ми настільки охоплені емоційною атмосферою, яка створюється стратегією «виграти — виграти», що отримане у відповідь «ні» звучить занадто грубо. Воно цілком суперечить структурі моделі «виграти — виграти», в основі якої лежить улесливість, поступливість і потакання власним потребам. Нам хочеться подобатися, ми не бажаємо зачіпати чиїсь почуття або здаватися надто різкими, непривітними, надмірними чи вимогливими. Ми не хочемо залишати питання угоди відкритим або починати переговори за стратегією «виграти — виграти» на негативній ноті. Отож ліземо на рожен зі словами «можливо» чи навіть «так» і переконані в тому, що це вирішує всі питання. Нам не потрібно говорити жахливе слово «ні», і наш супротивник не мусить це слухати. Нехай усі виграють! Ні, насправді це програш, оскільки нас поглинають наші ж емоції і ми часто стаємо їхніми жертвами.

Як доказ наведу приклад клієнта, з яким працював декілька років тому. Це юрист, експерт із бізнесу та юридичної практики в Японії, що найняв мене, оскільки ніколи не міг отримати тієї оплати, якої був вартий. Це людина, що досягла найвищих висот у своїй зовсім не легкій сфері; людина, яка консультувала прем’єр-міністра Японії. Утім часто за годину своєї роботи в Сполучених Штатах мій клієнт отримував сто доларів. Це просто смішно. Він мав отримувати щонайменше чотириста доларів плюс відшкодування витрат, але був прихильником стратегії «виграти — виграти», тож завжди опинявся ошуканим і сам знав про це, однак не міг себе контролювати. Мій клієнт, звичайно ж, теоретично розумів силу слова «ні» й спонукав своїх опонентів до того, щоб вони казали це, але думка про те, щоб самому пройти цей шлях, була надто жахливою. Аж ось одного дня ми їхали разом автівкою із Сан-Франциско до Кремнієвої долини, і йому на мобільний зателефонував представник компанії, яка хотіла запросити цього юриста на два дні до Лос-Анджелеса попрацювати експертом. Відразу ж я попросив його скористатися нагодою, щоб протестувати для себе силу «ні». Мій клієнт сказав представникові, що незабаром зателефонує, і ми швиденько підготували для нього план дій. (Більш детально про план дій поговоримо у дванадцятому розділі). Мій клієнт мав попросити переліт у першому класі, лімузин до аеропорту й 500 доларів за годину протягом мінімум двох днів — загалом 8000 доларів за 16 годин роботи, які треба було перерахувати негайно. У тій пропозиції не було нічого, що виходило за межі, анічогісінько. Для експерта такого рівня це було цілком нормальним. Та незважаючи на це, юрист почувався дуже ніяково, коли телефонував тим людям, розповідав про свої вимоги та спонукав до того, щоб вони сказали «ні», якщо це надто дорого для них. Мій клієнт запевняв іншу сторону в тому, що все зрозуміє, жодних образ. Упевнений, що вони зможуть знайти іншого експерта на Західному узбережжі. Він навіть може порекомендувати такого, якщо йому дадуть трохи часу. «Отож, — сказав мій клієнт, — лише повідомте мене про це».

Співрозмовник сказав, що йому треба все обдумати й перевірити. Мій клієнт поклав слухавку, повністю виснажений унаслідок такого травматичного досвіду. Через 45 хвилин представник тієї компанії зателефонував, погодився на умови угоди й попросив рахунок для банківського переказу.

Інший клієнт нещодавно сказав мені: «Хіба люди схочуть працювати з моєю компанією, якщо ми не будемо знижати цін?». Стільки слів! Він не запитав: «Як зробити так, щоб моя компанія стала прибутковою?» або «Як зробити, щоб нас уважали ефективною, динамічною компанією, з якою варто мати справу?». Той клієнт поцікавився: «Як зробити так, щоб я їм подобався?».

Це був, напевно, новий недосвідчений клієнт. Він ніколи не думав по-іншому. Лише уявіть хижаків, які лежать і чекають, щоб скористатися такою вразливістю супротивника. Утім дивовижно, скільки переговорників бажають сподобатися, хочуть урятувати опонента від ухвалення важкого рішення. І це відбувається щодня. Ось ще один схожий приклад. Декілька років тому мій клієнт вів переговори з великою японською корпорацією. Вона опинилася у важкій ситуації, що вимальовувалася як дуже перспективна для мого клієнта. Команда з п’яти учасників зібралася за столом переговорів у Токіо з такою самою кількістю представників від японської корпорації. Стояла, як кажуть, мертва тиша. І тут трапилося щось надзвичайне: для одного з членів моєї команди тягар і напруга ухвалення рішення з боку опонента виявилися настільки важкими, що він випалив, не порадившись із членами команди, а тим більше зі своїм керівництвом, що японці можуть розраховувати на два відсотки знижки. Ось так раптово! А це були переговори стосовно угоди на мільярд доларів. Два відсотки тут, два відсотки там, і зовсім скоро мова йде про те, що реальні гроші викидаються на вітер — і все заради того, щоб супротивник почувався комфортно, щоб звільнити його від відповідальності за власні рішення. Японці охоче погодилися на пропозицію, було оголошено перерву, а в американському таборі все полетіло шкереберть. Команда вимушена була наступного дня під час переговорів повернути ті два відсотки знижки, яку зробила.

Ніколи не намагайтеся врятувати супротивника чи стосунки

Поза всякими сумнівами, однією з найнебезпечніших помилок, яких можна припуститися під час переговорів, є намагання «врятувати супротивника», як я це називаю. Не можна рятувати супротивника на емоційному, інтелектуальному, фінансовому чи будь-якому іншому рівні. Ніколи. Нізащо. Це жахлива звичка, яка не приносить користі жодній зі сторін.

Жодній зі сторін? Саме так, адже якщо робите це, ви стаєте частково відповідальними за його рішення. Коли згодом виникне якась проблема, на кого буде покладено провину за це? Хто погодиться на наступну поступку? Сподіваюся, що відповідь очевидна. Якщо ні, розгляньмо повчальну історію, яка трапилася з компанією, що випускає мікрочипи, та одним із її основних клієнтів. Перш ніж я став залученим до переговорного процесу, вона дозволила своєму клієнтові — великій транснаціональній корпорації — анулювати угоду на обслуговування цієї компанії по всьому світові. Висловлюючись точніше, співробітник компанії дозволив менеджеру відділу закупівель транснаціональної корпорації скасувати угоду, оскільки вважав, що буде за краще платити за ремонт та обслуговування на нерегулярній основі. Це жахлива помилка з боку мого клієнта. Передусім зазначу, що представник корпорації вів переговори з недосвідченим супротивником, адже останній у жодному разі не мав дозволяти менеджеру відділу закупівель ухвалювати таке рішення. Потрібно було ретельно ознайомитися з договором про обслуговування й обговорити всі питання. Але в ім’я дружби представник мого клієнта погодився знищити угоду. Він не мав жодного уявлення про те, якими будуть наслідки: коли обладнання врешті-решт почне потребувати ремонту, на доставку запчастин піде тиждень, а не день, і обслуговування на місці не буде доступне цілодобово, включно з вихідними. Як можна за таких умов досягти цілковитого охоплення? За це не було заплачено. Та незважаючи на це, коли виникли проблеми з поточним обслуговуванням, мій клієнт узяв провину на себе, хоча винуватити потрібно було працівника відділу закупівель корпорації-замовниці, який просив про таке нововведення. Операція спасіння супротивника в ім’я дружби мала негативні наслідки як для мого клієнта, який урешті-решт здобув репутацію «поганого хлопця», так і для замовника, який унаслідок цього вимушений був платити більше за часткове обслуговування, якщо зважати на простої підприємства.

«Рятування супротивника» є лише одним із багатьох стилів поведінки, відомих у колах переговорників під назвою «збереження стосунків». Прояви цього трапляються щогодини, по всьому світові, у всіх сферах діяльності. Це основна ідея, на якій базується стратегія «виграти — виграти». Наприклад, одна з моїх знайомих, яка співпрацювала з національним танцювальним колективом, що постійно гастролював, вела переговори з директоркою театру, яка збиралася запросити їх у своє місто. Утім директорка не хотіла підписувати контракт на виступ із незрозумілих причин, до того ж заручилася підтримкою колеги моєї знайомої. Цей колега бовкнув їй: «Мені байдуже, чи є логіка у твоїх діях! Не дуже добре поводитися так із провідним танцівником колективу!».

Боячись зіпсувати стосунки з опонентом по переговорах, той колега не хотів здаватися надто вимогливим. Він не бажав образити почуття супротивника словами: «Немає підписання контракту — немає й гастролей танцювального колективу». Через власну глибоко вкорінену потребу у схваленні той чоловік не зміг побачити реальної проблеми переговорів. Насправді він став внутрішнім саботажником, який був готовий наразити мою знайому й танцювальний колектив на серйозний фінансовий ризик, для того щоб зберегти стосунки з організаторкою заходу.

Утім той колега мав рацію в одному: організаторка заходу не хотіла б почути відмову. Вона не прийняла б цього, якби моя знайома заявила: «Ні, ми не приїдемо у ваше місто, оскільки не ведемо справ без належно оформленого контракту». Після півгодинного телефонного монологу директорка театру сказала, що за сімнадцять років роботи з нею ще жодного разу так не поводилися. Вона звинуватила мою знайому в тому, що та дискредитує її досвід і репутацію, а також ставить під сумнів порядність. Директорка зрозуміла «ні» як прояв відсутності довіри. Вона просто не могла змиритися з цим.

Така реакція, звичайно, є досить частою. Я сказав би, що на ранній стадії переговорів це, можливо, найпоширеніша реакція. Люди сприймають «ні» як особисту відмову. Вони стають сварливими, не на жарт сповнюються негативом. Ось чому «збереження стосунків» є класичною моделлю поведінки згідно зі стратегією «виграти — виграти». Невисловлене, а часом й озвучене припущення, що лежить в основі цієї стратегії, можна сформулювати так: люди, які розпочинають переговори, намагаються вибудувати дружні стосунки й хочуть закінчити перемовини так, щоб зберегти їх неушкодженими.

Класична дилема стратегії «виграти — виграти» звучить так: «Скільки грошей мені доведеться викласти на стіл задля того, щоб зберегти стосунки?». Провідні фахівці у сфері ведення переговорів разом із багатьма іншими грають у цю гру до самого кінця. Вони акцентують на важливості партнерських стосунків, лояльності, довгострокової співпраці — і все це базується на емоціях. Та хіба можна наразити на небезпеку такі переваги, просто поклавши слухавку? Але єдине, чим вони по-справжньому переймаються, — це ціна, яку платять.

Якось між мною та моїм клієнтом відбулася така розмова:

— До речі, я дружу з начальником відділу закупівель, — сказав він.

— Справді? Оце цікаво, — відповів я.

— Авжеж, його дружина й моя —– також справжні подружки. Вони разом грають у теніс.

— Та невже? І як довго ви вже товаришуєте?

— Думаю, декілька років.

— А як довго він очолює відділ закупівель?

Пауза.

— Думаю, декілька років.

Ласкаво просимо до ще одного прикладу системи управління закупівлями, у якій очевидною стратегією є використання заміських поїздок, пікніків і будь-яких інших заходів задля встановлення зв’язків, що надалі можуть бути негласним важелем впливу в ситуаціях, коли супротивник захоче або муситиме сказати «ні» під час переговорів.

Дружити з хорошими людьми по той бік столу переговорів може бути чудово, а буває й небезпечно. Досить важко для багатьох переговорників сказати «ні» опонентам, яких вони вперше бачать. А уявіть, наскільки важче відмовити друзям!..

Повага, а не дружба — саме те, що вам потрібно

Намагання думати й діяти заради того, щоб зберегти стосунки, є хибними не лише через те, що це поганий стиль ведення переговорів, але також і тому, що супротивник по той бік столу не хоче бути другом. Він абсолютно цим не переймається. Супротивник про це навіть і не думає. Я зазначав раніше в цьому розділі, що більшості з нас хочеться подобатися іншим, ми не бажаємо ображати чиїсь почуття, мати нахабний, грубий чи самовпевнений вигляд. Також правда й те, що ми не хочемо, щоб так поводилися інші. Утім це не означає, що ми прагнемо бути добрим другом усім. Для ділових людей і переговорників незалежно від їхньої сфери діяльності ефективність і повага є значно важливішими за приязнь. Не більше й не менше. Чи замислювалися ви над тим, як усіляким мерзотникам удається вибудувати стосунки? У який спосіб деякі з них навіть досягають успіху? Як декому вдається дійти до вершини? Ці люди не соромляться своєї нахабної образливої поведінки. Їм усе зійде з рук, оскільки вони ефективно виконують свою роботу й приносять користь діловим партнерам у тій чи іншій сфері.

Кожний читач цієї книжки чітко розуміє, що я намагаюся сказати. Ви можете пригадати хоча б один випадок, коли доводилося обирати: мати справу з нестерпною, але продуктивною людиною чи товариською, однак непродуктивною. Що дружба має спільного з ухваленням правильних рішень у бізнесі чи під час переговорів? Анічогісінько. Як стане цілком очевидно далі, у стосунках із супротивником я виступаю за повагу та ввічливість у будь-якому разі, чого й навчаю інших. Це обов’язкове для моїх клієнтів. Але така поведінка не має нічого спільного з тим, щоб урятувати супротивника від відповідальності за власні рішення — і все заради дружби або задля того, щоб подобатися чи почуватися важливим. Більшість ділових людей, якщо зупиниться й ретельно обдумає це питання, погодиться, що дружба в бізнесі є результатом довгострокових ефективних стосунків. Ухвалювати рішення, засновані на відчутті, що супротивник шукає з вами дружби, — це помилка. Опонент краще віддасть перевагу ефективності.

Навіщо вам навантажувати ділові стосунки емоційним багажем, включно з відчуттям провини, яке може бути побічним продуктом такої «дружби»? Це не працює. Це не приносить грошей. Якщо угоди — результат процесу ефективного ухвалення рішень, є багато шансів, що складуться тривалі ділові стосунки, незважаючи на те, чи граєте ви в гольф із вашим супротивником. Коли ж угоди є результатом невдалого рішення, не буде й не має бути довгочасних стосунків, незважаючи на те, скільки раундів у гольф ви зіграли.

Наступне рішення

Страх ранити почуття інших людей, не сподобатися їм чи зашкодити тривалим стосункам — усе це причини того, чому ми боїмося сказати «ні». Ще однією причиною є страх ухвалити неправильне рішення.

«Ні» є досить сильною відповіддю та рішенням, але що, як воно хибне? Людей жахає така перспектива, і страх припуститися помилки є одним із найвиснажливіших почуттів, яке глибоко проникає в усі сторони ухвалення рішення. Недосвідчені учасники переговорів вірять у те, що відмова обмежить їх і призведе до хибного рішення, а відповідь «можливо» захистить від цієї помилки. Нас із усіх боків паралізують сумніви:

Чи варто підписувати цю угоду?

Усе здається аж занадто добрим.

Раптом я можу отримати ще більше?

Чому вони все так спрощують?

Звідки вони знають те, що невідомо мені?

Це не може бути правильним.

Як мені з цього виплутатися?

Я чи будь-яка інша ділова людина можемо до нескінченності доповнювати цей перелік. Безперечно, середньостатистичного учасника переговорів охоплюють сумніви. Побоювання ухвалити помилкове рішення пов’язане з усіма нашими страхами перед невдачею, які глибоко вкорінені всередині більшості з нас. У школі ми боялися дати неправильну відповідь, щоб не здаватися недотепою та уникнути насмішок інших дітей. У діловому світі помилкова відповідь — це хибне рішення, яке може мати серйозніші наслідки. Через те ми живемо з побоюваннями припуститися помилки, і цей страх зв’язує нас. Непотрібний острах хибного рішення є головною перешкодою на шляху до ухвалення правильних.

Як позбутися страху зробити помилку? Я відповім на це іншим запитанням. Що насправді відбувається, коли ми ухвалюємо хибне рішення? Ми ухвалюємо наступне, ще одне, а потім ще одне. Переговори є низкою рішень. Коли — не якщо, а коли — ви ухвалили хибне рішення, потім просто змінюєте його на краще. Засвоєння цього уроку розв’яже вам руки як учаснику переговорів. Одного разу інструктор із польотів сказав моєму синові, який тоді навчався в школі військових пілотів: «Лейтенанте Кемп, у вас, безперечно, будуть невдалі рішення під час керування літаком, але ви не переймайтеся. Поки ви принаймні ухвалюєте рішення, ми можемо виправити ті з них, які є хибними».

Беріть на себе відповідальність за хибне рішення, нехай воно буде вам уроком. Прийміть свою помилку та наполегливо, відкинувши страх, ідіть уперед, оскільки лише одне рішення відділяє вас від того, щоб повернутися на правильний шлях. Утім таке ставлення й підхід потребують дисципліни та надзвичайної впевненості, оскільки для більшості з нас дуже важливо, щоб правда була за нами. Це потужна потреба, і як будь-яку іншу, її слід подолати.

Під час переговорів з одним із моїх клієнтів супротивник (а це була досить велика компанія, назва якої — відома абревіатура) наполягав на 28-відсотковій знижці на певний високотехнологічний продукт, про який ішлося. Незважаючи на те, що така знижена ціна покривала для мого клієнта лише собівартість продукції, він погодився на поступку. (Коли його начальник дізнався про це, він викликав мене й насилу стримувався, щоб не показати на двері, що й мав право зробити, але ж зі мною теж не проконсультувалися щодо такої благодійності). Поступка на 28 відсотків була помилковим, жахливим, убивчим рішенням. Але це не кінець світу. Наступного тижня мій клієнт зустрівся з опонентом, відновив переговори й повідомив про те, що не може постачати товар за такою ціною. «Вибачте, але та угода була жахливою помилкою», — сказав він. Унаслідок цього супротивник погодився відмовитися від більшої частини знижки.

Але постривайте, чи не лягала в такому разі провина на плечі супротивника за рятування мого клієнта через повторний перегляд погодженої знижки? Цього я не можу сказати, бо не був присутнім під час їхнього внутрішнього розгляду питання. Можливо, вони рятували нас або ухвалювали виважені ділові рішення. Я схиляюся до останнього, оскільки йдеться про обачну компанію, але не можу стверджувати це напевно. Добре, а якби представники компанії-опонента сказали: «Чекайте-но, ви самі запропонували знижку в 28 відсотків, і ми погодилися»? Що тоді було б? Мій клієнт міг би вивести з гри стару команду, замінити її на іншу, а нові переговорники сказали б: «Вибачте, mea maxima culpa4, ми схибили, але обладнання не буде поставлене за такою надзвичайно заниженою ціною. Давайте починати з цього».

І що сталося б потім? Ми розпочали б переговори. Але здебільшого компанії беруть на себе невигідні контракти, дотримуючись стратегії «виграти — виграти», навіть не розглядаючи можливість повторних переговорів. Це моветон, скажуть вони, хоча самі розуміють, що той контракт невигідний, утім нічого не роблять, поки грім не вдарить. Я спостерігав таке велику кількість разів.

Ось два класичних приклади з нещодавньої ділової хроніки про скасування помилкових рішень.

Декілька років тому компанія Coca-Cola вирішила, що їм потрібно внести зміни до рецепта напою, і вийшла на ринок із «Новою колою». Погане, жахливе, вбивче, надзвичайно компрометуюче рішення. Але це не був кінець світу. Компанія просто переглянула своє рішення. (Чи було те перше рішення неймовірно розумним маркетинговим ходом? Я чув про цю теорію, згідно з якою компанія просто вдала, що замінила класичну колу (Coke Classic) на нову (New Coke), для того щоб нагадати, наскільки ми любимо оригінальні речі. У будь-якому разі — чи то була помилка, чи хитрість — усе спрацювало як слід, оскільки продажі злетіли разом із прибутком компанії, який зріс від дев’яти мільярдів доларів до щось майже ста мільярдів починаючи з 1985 року).

Інший приклад — компанія-гігант Microsoft, яка протягом декількох років була затятою у своєму зневажливому ставленні до інтернету. Коли Білл Гейтс усвідомив власну помилку, він умить змінив курс своєї велетенської компанії, яка складалася з п’ятнадцяти тисяч працівників. Через 90 днів кожний її підрозділ переформував свою концепцію й цілі, узявши до уваги інтернет. Хай які почуття у вас викликає Білл Гейтс, ви мусите визнати, що це був неймовірний прояв лідерства в діловому світі. Керівник не збирався до останнього триматися свого невдалого рішення (чи взагалі відсутності рішення). Гейтс зробив рішучий кардинальний поворот, і ніхто й не думав докоряти йому за це.

Ще раз, востаннє

За будь-яких обставин використовуйте «ні» під час переговорів. Не бійтеся цього слова, заохочуйте його. Не сприймайте відмову як особисту образу, адже ви не відчуваєте потреби. Ви розумієте, що кожне «ні» можна переглянути. Щойно по-справжньому засвоїте цей принцип системи Кемпа, ви станете значно кращим переговорником. Припиніть перейматися про те, чи зачіпаєте чиїсь почуття, не намагайтеся врятувати супротивника — і ваша переговорна майстерність зросте. Щойно зрозумієте чесність і силу «ні», ви досягнете неймовірних успіхів у переході від переговорів, заснованих на емоціях, до тих, які ґрунтуються на рішеннях.

Якщо ж ви не зможете прийняти «ні», то спалите надто багато мостів і у вас не буде вороття назад до столу переговорів. Для успішного переговорника ніщо — абсолютно ніщо — не є важливішим, ніж із самого початку надзвичайно чітко окреслити, що «ні» є абсолютно прийнятною відповіддю. Ви маєте показати, що не сприймаєте «ні» як особисту образу — лише як чесне рішення, яке можна обговорити й, можливо, переглянути. Треба чітко визначити, що нахабне «ні» є бажанішим, аніж «можливо», яке ні про що вам не говорить, до того ж бажанішим за «так», яке є абсолютно провальним. Ви маєте ставити під сумнів тонкощі стратегії «виграти — виграти», яка базується на емоціях та нічого не дає в кращому разі або ж створює вам імідж наївного дурня.

Це може виявитися складним завданням, коли маємо справу із супротивниками, що віддані стратегії «виграти — виграти». Утім, коли ви зможете це зробити, будете здивовані, наскільки право сказати й почути «ні» послаблює напруженість за столом переговорів. Якщо вашим супротивником є кмітливий, кваліфікований фахівець, він ставитиметься до вас із більшою повагою. Коли ж опонентом є наївний прихильник стратегії «виграти — виграти», він почуватиметься більш захищеним. Супротивник може чесно відмовити вам, ви з вдячністю це приймете, і він знатиме, що так ви реагуватимете і в майбутньому. Якщо опонент почувається в безпеці, коли каже вам «ні», то почуватиметься так само й коли почує «ні» від вас. Перешкоди зникають, довіра міцнішає, усі учасники переговорів почуваються комфортніше, стають відвертішими. Ми всі дорослі люди, тож атмосфера чесності вітається.

Урешті-решт, «ні» — це справді найбезпечніша відповідь. Відмова не розриває ділові стосунки. Вона їх налагоджує. Ви дійсно хочете, щоб усе було за правилами стратегії «виграти — виграти»? Тож говоріть самі, заохочуйте інших та чуйте «ні» — і тоді тих, хто в програші, не буде.

4 Лат. «моя дуже велика провина». — Прим. ред.

Розділ 4

Підґрунтя успіху

Дотримуйтеся своєї місії та мети

Успішні переговори — це процес ухвалення успішних рішень, простий і чіткий. У його основі — обґрунтована місія й мета, якими ви керуєтеся. Це підмурок моєї системи. Як можна дотримуватися певного курсу під час довгих переговорів чи будь-яких інших заходів, не маючи чіткої місії та мети? Це нереально. Якщо у вас є точно визначена місія й план її реалізації, а результат переговорів відповідає вашій меті, то ці перемовини є вдалими й виправдовують себе.

Усе дуже просто. Це звучить не досить серйозно, але правило діє, як магія. Головне для ухвалення успішних рішень — надійне керування.

Пам’ятаєте, що говорилося в попередньому розділі про сумніви, які заважають ухваленню успішних рішень? Ще раз наведемо їх перелік (він міг би бути значно довшим):

Чи варто підписувати цю угоду?

Усе здається аж занадто добрим.

Раптом я можу отримати ще більше?

Чому вони все так спрощують?

Звідки вони знають те, що невідомо мені?

Це не може бути правильним.

Як мені з цього виплутатися?

Забудьте про все це! Якщо ваші переговори відповідають чітко визначеній місії та меті, не потрібно хвилюватися про те, чи отримаєте ви всі до одного долари або поступки від цієї угоди, чи достатньо самі віддали грошей і зробили поступок. Ви не переймаєтеся питанням тривалих стосунків. Не відповідальні за рішення, які ухвалює інша сторона. Вам байдуже, чи цей контракт виявиться виграшним, посереднім або цілком провальним. Таке оцінювання раптом стає тим, чим і має бути: умовним, пустим і позбавленим сенсу. Вам більше не потрібно цим перейматися, і це відчуття свободи звільнить вас під час переговорів, повірте мені на слово.

Я навчаю цього й наполягаю на тому, що місія й мета є сутністю успіху. Вони мають бути доведеними до автоматизму, подібно до дихання. Потрібно виробити звичку звертатися до них у будь-яких питаннях — великих чи малих, оскільки це дає вам чіткі вказівки в усіх випадках. Найяскравішим прикладом успішної реалізації місії та мети в процесі ухвалення рішень за найскладніших і найкритичніших обставин — настільки важких, що я просто не можу уявити, — була чітка орієнтація президента Авраама Лінкольна на рятування Союзу. Це було його місією й метою під час переговорів із виборцями та інших переговорів із Конфедерацією. Урятувати Союз за будь-яку ціну. Лінкольн був настільки переконаним у тому, що в разі руйнування Союзу під величезною загрозою опиниться мрія про північноамериканський континент, який може уникнути прецеденту, запропонованого Європою (війна за війною), що був готовий піти на будь-які особисті жертви задля його збереження (що й зробив урешті-решт). Він також хотів звернутися з проханням до свого народу піти на певні жертви, включно з Громадянською війною, для здійснення цієї місії та мети.

Генерал Улісс Сімпсон Грант, що командував союзними військами під час Громадянської війни, не вагаючись ні на хвилину, долучився до місії та мети Лінкольна врятувати Союз будь-якими засобами — навіть якщо доведеться зазнати жахливих утрат на полі бою. Грант жертвував своїми військами на укріплених позиціях армії Конфедерації під Віксбургом, у Спотсильванії, Колд-Харборі й Петерсбурзі, оскільки розумів, що кількісна перевага та краще озброєння дасть змогу врешті-решт здобути перемогу у війні, виснаживши противника. Але як президент Грант зазнав поразки, дотримуючись невдалих порад, ухвалюючи погані рішення, маючи справу з великою кількістю сумнівних особистостей, переважно через те, що не усвідомлював, чому став президентом і що хотів здійснити в період Реконструкції. У нього не було чіткої місії та мети.

Яке важливе рішення було втілене в життя або яке видатне досягнення здійснене без чіткої місії та мети? Звичайно, траплялися випадкові відкриття в галузі технологій, але знову ж таки запитую вас: яке видатне досягнення було зроблене у сфері філантропії, політики, соціології чи будь-якої іншої науки, який витвір мистецтва постав без концентрації, контролю чи рішучості, притаманних виконанню чіткої місії та мети? Не вірю, що ви знайдете хоча б один приклад цього. Інша улюблена ілюстрація, яку я використовую під час семінарів, — це приклад Томаса Алви Едісона, який міг би зупинитися після того, як установив перший вуличний ліхтар — свідчення його досягнень у сфері технологій, або ж підключив перший у світі електричний тостер. Однак учений суворо дотримувався своєї місії та мети — зробити так, щоб електричний струм був доступний для щоденного використання людством, тому інвестував астрономічну суму своїх коштів, щоб освітити цілий квартал у Нью-Йорку. Чудова історія. Дивовижне бачення. Велична місія й мета.

Скільком рішенням довелося зробити теперішню ситуацію складнішою, ніж учора, але принести вам значну користь у довгостроковій перспективі? Я часто наводжу приклад про гіпотетичного винахідника, який може інвестувати всі збереження або в рекламну кампанію власної продукції, або в складний і дорогий процес отримання патенту, на рішення щодо якого доведеться чекати від трьох до п’яти років. Без чіткої місії й мети він може збитися зі шляху, спокуситися короткостроковими перевагами та вийти на ринок без патенту. Але що трапиться, коли його продукція стане популярною, а він не матиме на неї авторських прав? Такий винахідник зазнає збитків як у короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі. Маючи чітку місію й мету, він не припустився б такої помилки. Винахідник подав би заявку на отримання патенту.

Інша, реальніша історія — про художника, у якого успішний бізнес на Середньому Заході. Він жив у маленькому місті й мав можливість працювати над різними проектами. Одні з них безпосередньо стосувалися його вродженого таланту й прагнень, інші — досить віддалено. Художник придбав копіювальний центр, друкарню та компанію, що була інтернет-провайдером. Це лише деякі з його підприємств. Очевидно, що це дуже розумний, енергійний чоловік, і коли щось видавалося йому привабливим, він відразу поринав у це. Через декілька років його життя стало класичним прикладом перенапруження. Художник не зміг триматися свого берега, як повторювала його бабуся. І таких випадків, звичайно ж, безліч. Хтось починає продавати морозиво в ріжках, потім готувати його, далі купує корів — і раптом розуміє, що може відкрити ще й м’ясний магазин!

Почнімо з найважливішого, як я радив своєму клієнтові. Він послухав і взявся за роботу над формуванням власної місії та мети й ось що визначив:

Моя місія й мета полягає в тому, щоб допомогти людям побачити, відкрити й випробувати цей світ як такий, що пробуджує уяву, дарує можливості, а також зцілення. Ми робимо це, ділячись власним досвідом, використовуючи як приклад модель нашої компанії. Цей спосіб доречний зараз і залишиться таким у майбутньому, яке успадкують наші діти.

Щойно мій клієнт обґрунтував чітку місію й мету, як йому відразу стало зрозуміло, які з дочірніх підприємств варто розвивати. Після цього значно спростилися рішення стосовно того, над чим далі працювати, а що слід покинути. Упродовж багатьох років мій клієнт робив багато доброго як для себе, так і для інших людей завдяки дотриманню власної місії та мети в усіх своїх справах і під час переговорів.

На сторінках цієї книжки ви побачите, як учасники переговорів і компанії, що мають чітку місію, а також точно окреслюють свою довгострокову мету й усвідомлюють постійну відповідальність, здатні владнати будь-які непередбачувані ситуації, що можуть виникнути щоденно в їхньому бізнесі, заснованому на компромісах. Здатність таких людей до ухвалення рішень є в десятки разів потужнішою, ніж у тих учасників переговорів, які здаються на ласку долі. Коли представники системи управління закупівлями влаштують вам справжній шквальний обстріл, закидавши різноманітними обіцянками, погрозами, запитами, дедлайнами, зауваженнями, доповідними записками тощо, ваша місія й мета стануть захисним щитом для протистояння їхній тактиці.

Наведу приклад. На запит одного з найбільших виробників мікрочипів у світі мій клієнт надав повну, всебічно підготовлену пропозицію щодо продажу особливих контейнерів для зберігання кремнієвих мікросхем на всіх етапах їхнього виробництва на підприємстві, загальна вартість якої приблизно 50 мільйонів доларів. (Зауважу, що це не прості контейнери. Вони, звісна річ, не з картону, а виготовлені за найсучаснішими технологіями. Вартість одного такого контейнера може сягати трьох тисяч доларів). Ще чотири компанії у світі виготовляють такі контейнери. Усі вони теж підготували свої комерційні пропозиції для найбільшого виробника мікрочипів. Знадобилося провести багато переговорів, перш ніж мій клієнт зрозумів, що саме потрібно замовникові. Однак після отримання ретельно підготовленої ним пропозиції команда компанії-замовниці захотіла розбити її на певні частини й обговорити їх окремо. З якою метою? Щоб підштовхнути до компромісу, звісна річ.

Мій клієнт відмовився це зробити. Його місія й мета полягали в тому, щоб забезпечити найвищий технологічний рівень для створення 300-міліметрових мікросхем, зводячи до мінімуму можливість появи браку для виробника мікрочипів. Керуючись своєю місією та метою й зважаючи на те, що частини пропозиції були створені, аби взаємодіяти паралельно, щоб мінімізувати ризик появи браку для виробника, мій клієнт просто не міг погодитися на те, що хотів замовник, бо це суперечило його завданню.

Звичайно ж, команда управління системою закупівель від імені компанії-виробника мікросхем не розглядала пропозицію в такому контексті. Вона вбачала свою місію в тому, щоб передусім зекономити гроші. Отож основне завдання переговорів було змусити людей, які насправді ухвалювали рішення від імені компанії-виробника мікрочипів (питанню, як визначити, хто насправді ухвалює рішення, присвячений одинадцятий розділ), звернути увагу на ризик, пов’язаний із використанням великих контейнерів гіршої якості, оскільки непридатність лише одного елемента на виробничій лінії може коштувати мільйони доларів.

Урешті-решт, виробник мікросхем усвідомив це й віддав контракт моєму клієнтові, заплативши за нього в повному обсязі.

Місія й мета є важливими на переговорах не лише у сфері бізнесу, але й у нашому особистому житті. Мені згадався ще один клієнт — гордий і щасливий батько дівчинки, яка народилася недоношеною та з дефектом серцевого клапана. Це вада, з якою, як повідомили лікарі, народжується більшість недоношених дітей. Інколи такий клапан за допомогою ліків можна змусити закриватися, а якщо це не допомагає, потрібне оперативне втручання. Лікарі хотіли перевести дитину в іншу клініку, де оперували найкращі дитячі торакальні хірурги. Батьки ж дівчинки, мій клієнт і його дружина, не бачили жодної причини для цього. Лікарня, у якій тоді перебувала їхня дочка, мала найсучасніше відділення для новонароджених, обладнане за останнім словом техніки. До того ж операційний блок був із ним з’єднаний. Батьки боялися, що буде занадто великим ризиком транспортувати їхню дочку до іншої клініки. Водночас мій клієнт, досвідчений бізнесмен і переговорник, також усвідомлював, що він надто емоційний, аби розмовляти з лікарями й переконливо обґрунтувати свою позицію.

Це були чистої води переговори, і мій клієнт розробив особливу місію й мету, щоб змусити завідувача неонатального відділення усвідомити, що той ризикує життям дитини, транспортуючи її до іншої клініки. Саме ця інформація й визначила те, як батьки поговорили з лікарями та що їм сказали. Це допомогло моєму клієнтові тримати свої емоції під контролем і, своєю чергою, утримало лікарів від того, щоб зарахувати цих батьків до категорії емоційно перевантажених, тобто тих, кого не варто сприймати серйозно. Місія й мета відіграли свою роль у виборі стилю переговорів із лікарями, хоча остаточне рішення виявилося несподіванкою. У дев’ятому розділі ми розглянемо, як і чому це сталося.

Що трапляється, коли у вас немає чіткої місії й мети? Я усвідомив, що надійний спосіб привернути увагу клієнтів — це допомогти їм усвідомити просту істину: якщо ви не дотримуєтеся своєї місії й мети, то виконуєте місію й мету когось іншого. Це примушує замислитися. Звісно, немає нічого поганого в тому, щоб працювати над реалізацією чиєїсь місії, якщо ви цілком і повністю сприймаєте її як свою або формуєте власну місію для підтримки їхньої. Але це жахлива втрата часу — працювати задля виконання чиєїсь місії та мети, не усвідомлюючи цього. Якщо ви не маєте власної мети або навіть не думали про неї, станеться саме це. Люди, незадоволені й розчаровані своєю роботою, або мають нереальну місію й мету на зразок: «Я хочу заробити мільйон доларів до того, як мені виповниться 21 рік», або працюють над утіленням чиєїсь місії через те, що не мають власної, і дехто з них десь у глибині душі усвідомлює це.

Я знайомий і працював із деякими приватними підприємцями та власниками малого бізнесу, які вважали, що їхня місія є очевидною. У цьому полягає помилка художника із Середнього Заходу, і це помилка кожного, хто опиняється на його місці. Місія й мета не очевидні. Якщо ви працюєте самі на себе й не маєте чітко визначеної місії, то опиняєтеся в дуже невигідному становищі. Ви так само стаєте вразливі, можете працювати й вести переговори відповідно до нереалістичної місії та мети, як і працівник величезної безликої транснаціональної корпорації. Вам негайно потрібно почати працювати над своєю місією. Давайте розглянемо, як цього досягти.

Гроші та влада не допомагають

Я хочу заробити мільйон доларів, доки виповниться 21 рік.

Я хочу заробити 10 мільйонів доларів протягом цього року.

Я хочу залишити в спадок 100 мільйонів доларів.

Я хочу стати президентом і генеральним директором цієї компанії.

Я хочу стати найвпливовішим політиком штату.

Компанія АБВ узяла на себе зобов’язання збільшити обсяг продажів у цьому році на 25 відсотків.

Це одні з найпоширеніших формулювань місії та мети, хоча їх і не висловлюють настільки відверто. Саме так багато людей уявляють своє життя й роботу їхньої компанії. Упевнений, що на цьому етапі читання книжки читачі вже розуміють: я негативно ставлюся до таких висловлювань. Утім найголовніша проблема полягає не в тому, що це обмежені, недалекоглядні цілі. Найгірше, що вони є егоцентричними. Такі цілі людина формулює у власному індивідуальному світі. Ось чому вони є стовідсотково нереальними та безглуздими для будь-яких людей, компаній чи переговорів. Я не маю нічого проти грошей і влади, які набуті й використовуються належним чином, але вони мають бути результатом, а не сутністю реальної місії та мети.

Знову й знову історія та досвід свідчать про те, що коли багатство та/або владу визначити як мету життя, вони знищать будь-кого (і разом з ним — багатьох інших людей у деяких випадках). Варто ще раз повторити заяложений вислів: гроші заради грошей, як і влада задля влади, розбещують. Чи зможуть підприємці, місія й мета яких — зірвати куш побільше, розвиватися та процвітати в майбутньому з такою вузькою егоїстичною ціллю? Таке неможливо, як це й сталося з Адольфом Гітлером, Фердинандом Маркосом та Йосипом Сталіним.

Однією з найбільших трагедій у діловому світі в 1980-х було закриття компанії Eastern Airlines. Згодом стало відомо, що виною всьому не банкрутство. Компанію знищило її ж керівництво та група власників облігацій із високим ступенем ризику. Я впевнений у тому, що ці люди могли представити для широкого загалу цілі, що були спрямовані на створення робочих місць і зниження вартості квитків для споживачів, а також на підвищення безпеки в повітрі, але їхньою справжньою місією та метою було позбавити авіакомпанію її активів, залишивши лише рахунки й борги перед кредиторами.

Можливо, найвдалішим прикладом із останніх подій у сфері бізнесу стали компанії Quaker Oats і Snapple. Величезна корпорація в 1994 році придбала компанію з виробництва безалкогольних напоїв за ціною понад 1,7 мільярда доларів, адже була переконана, що марка Snapple та бренд Gatorade будуть чудово поєднуватися. Однак у Snapple був зовсім інший план дистрибуції, аніж той, що використовувався стосовно Gatorade. План корпорації змусити дистриб’юторів і покупців Snapple дотримуватися моделі Gatorade наразився на опір і врешті-решт провалився. Через декілька років після того, як Snapple було придбано за 1,7 мільярда доларів, Quaker Oats продала її всього за 300 мільйонів. Компанія-покупець TriArc повністю усвідомлювала, що робить. Вона вжила заходів для відродження бренда й продала Snapple корпорації Cadbury Schweppes за 1,6 мільярда доларів, хоча й не потребувала таких грошей, оскільки якраз готувалася тоді до первинної публічної пропозиції.

Коли читаю про такі надзвичайно невдалі злиття компаній, яких щороку трапляється багато, я автоматично аналізую угоду з погляду реальності або нездійсненності місії та мети. Спочатку може здатися, що в поєднанні Snapple і Gatorade в одну структуру був сенс, однак реальність місії та мети не можна оцінити з першого погляду. До того ж немає гарантій, що компанія, яка успішно продає один безалкогольний напій, буде неодмінно так само успішно реалізовувати й інший.

А як же переговори з хижаками, про яких я застерігав, — людьми, ціль яких — зірвати куш? Можливо, це і є їхньою справжньою місією та метою, але необов’язково. Хижацьке ведення переговорів є засобом. Такі люди просто користуються слабкими прихильниками стратегії «виграти — виграти». Можливо, у них цілком реальна місія й мета. У будь-якому разі я не звинувачую таких переговорників. Винні слабкі прихильники стратегії «виграти — виграти», які годують цих хижаків.

Інша проблема зацикленості на грошах і владі як на місії та меті полягає в тому, що ви ведете рахунок, а це означає, що переймаєтеся результатами, над якими не маєте справжнього контролю. Повторюся: ви думаєте про пар у гольфі, тобто про те, як пройти лунку за певну кількість ударів (або про боґі, що ймовірніше), а не про вимоги для здійснення цього вирішального удару на 17. Ви думаєте про новенький BMW, а не про дисципліну й важку працю, які потрібні під час переговорів, адже якщо все пройде успішно, то ви зможете врешті-решт придбати це омріяне сяюче авто. І, нарешті, останнє зауваження задля того, щоб прояснити ситуацію. Видатний тренер футбольної команди Green Bay Packers Вінс Ломбарді якось сказав: «Перемога — це не все; це єдине, що є». Однак коли я чув, як він говорив із футболістами в штаті Огайо під час весняних змагань 1965 року, то ця фраза звучала дещо інакше: «Перемога — це не все, однак бажання підготуватися до перемоги є всім». Сподіваюся, що різниця між цими висловлюваннями очевидна. Я також переконаний, що друге твердження відображає справжні почуття Ломбарді, оскільки кожному видатному тренеру в будь-якому виді спорту відомо, що перша установка рано чи пізно призведе до невдачі, адже перемога поза межами нашої влади, а от контролювати підготовку ми цілком можемо. А що є наріжним каменем будь-якої підготовки? Звісно ж, місія й мета.

Ваша місія й мета мають бути спрямовані на світ супротивника

Потрібно створити гідну місію та мету. Що мається на увазі? Передусім ваша місія й мета мають бути спрямовані на супротивника. Якщо говоримо про політика, вони спрямовані на його електорат. Місія й мета ділової людини мають бути спрямовані на покупця, а переговорника — на команду, яка сидить по той бік столу. Спрямування місії й мети на електорат, покупців чи супротивника за столом переговорів дозволить їм чітко побачити ті переваги, які ви, ваш продукт чи послуги можете запропонувати. Для переговорника формулювання місії й мети з огляду на супротивника є основним способом для того, щоб чітко зрозуміти опонента без хибних уявлень і дати можливість людині по інший бік столу так само чітко побачити ситуацію та діяти відповідно.

Моя місія й мета полягає в тому, щоб допомогти людям побачити, відкрити й випробувати цей світ як такий, що пробуджує уяву, дарує можливості, а також зцілення. Ми робимо це, ділячись власним досвідом, використовуючи як приклад модель нашої компанії. Цей спосіб доречний зараз і залишиться таким у майбутньому, яке успадкують наші діти.

Коли кількома сторінками раніше ви читали про місію й мету художника, то, можливо, помітили певну особливість, але не звернули на неї уваги. Зараз саме час це зробити. Приділіть декілька хвилин тому, щоб засвоїти одне твердження й переконатися в тому, що воно цілком спрямоване на покупця. Це не має нічого спільного з тим, щоб придбати більше компаній або заробити більше грошей. Зовсім ні. Не так давно мій клієнт сказав: «Місія й мета — це те, що для мене важливо у світі, чого я хочу досягти та в який спосіб це зроблю. І коли прийде моя остання година, я зможу від щирого серця сказати, що це саме те, заради чого жив».

Згадаймо мого клієнта, який збирався зустрітися з лікарями стосовно своєї новонародженої доньки. Його місія й мета полягали в тому, щоб змусити завідувача неонатального відділення усвідомити, що він ризикуватиме життям дитини, якщо переведе її до іншої лікарні. Ця мета була спрямована на лікарів. Для правильно визначених місії й мети наше «я» має бути другорядним. Зрозуміло, що у вас може виникнути запитання: якщо це моя місія й мета, навіщо зосереджуватися на комусь іншому? Якщо тільки ви не живете на безлюдному острові, ваші місія й мета мають фокусуватися на іншому. І цей інший є сенсом вашого буття, так би мовити, «хлібом насущним», незважаючи на те, чи ви політик, лікар, пацієнт, ділова людина або переговорник. Не забувайте про це. На переговорах ви ні на крок не просунетеся без вашого опонента.

Нам усім відома фраза «Покупець завжди має рацію», яка зараз часто вживається у сфері роздрібної торгівлі. Хотів би я побачити хоч одне підприємство цієї галузі, якому вдалося успішно розвиватися протягом тривалого часу, маючи інший стиль роботи. Ось чому мене дивують довгострокові плани компаній, які використовують ажіотаж і дозволяють собі знижувати рівень обслуговування клієнтів. На думку спадають приклади, пов’язані з авіакомпаніями, судячи з кількості скарг, які надходять до Федерального управління цивільної авіації. Інший приклад — компанії, які модернізували систему обслуговування клієнтів програмами-автовідповідачами, що переважно дратують нас нескінченними повторами, й на яких чекатиме несподіванка, коли ринок до них охолоне. Тоді будуть і переможці, і переможені. І я знаю, на кого поставити.

У довгостроковій перспективі ми кладемо прибуток у банк, коли ставимо клієнта понад усе. Аналогічно з переговорами: наші шанси на укладення успішної угоди надзвичайно зростають, коли у власній місії та меті ми ставимо на перше місце опонента. У такий спосіб дійсно можна зірвати куш або отримати значний прибуток, просто віддаючи своє серце й душу бізнесу, потребам, вимогам, сподіванням, острахам і планам супротивника. Ваша місія й мета полягає в тому, щоб дати опоненту змогу усвідомити, що ви створюєте й обслуговуєте найкращі машини для виконання його завдання й за конкурентоспроможною ціною. І тут ідеться не про те, щоб продати 10 000 машин у цьому звітному році. Пропонуючи найкращу продукцію, ви можете продати й 10 000 її штук, але якщо фокусуватиметеся на цьому, то поставите прибуток понад продуктивність, а ваш світ — понад світ супротивника. Це не працює.

Згадаймо компанію, яка була на межі банкрутства через те, що з кожною поставкою втрачала 100 000 доларів. Питання було не в тому, щоб знизити ціну. Проблема полягала не у витратах, а в тому, що під час переговорів зі своїм основним клієнтом компанію обібрали до останнього. Вона дозволила знизити ціну до рівня, нижчого за собівартість. Розгляньмо деякі можливі варіанти місії та мети для цієї компанії в такій важкій ситуації.

«Відновити переговори й переглянути умови угоди». Звісно, компанія хотіла б переглянути умови цього значного контракту.

«Знову стати прибутковою». Керівництво, працівники й акціонери, звичайно ж, хотіли б, щоб компанія знову стала прибутковою.

Однак ці підходи не дадуть бажаних результатів, оскільки не спрямовані на іншу компанію, із якою укладений фатальний контракт і яка не зобов’язана його переглядати. Замість перших двох егоїстичних цілей постраждала компанія розробила ось яку зорієнтовану на клієнта місію та мету для майбутніх переговорів:

Допомогти керівництву іншої компанії сприймати нашу як оновлену організацію, що має на меті змінити свою продуктивність не лише на власну користь, але й на користь усієї галузі, ставши ефективнішим і професійнішим постачальником продукції в цій сфері.

І їм удалося втілити в життя цю місію.

Пам’ятаєте нашого спортсмена-абітурієнта з третього розділу, який обирав собі коледж? Його місія й мета полягали не в тому, щоб потрапити до гарної спортивної програми, привернути до себе увагу професіоналів і підписати контракт на п’ять мільйонів доларів. Хлопець не збирався йти в професійний спорт. Також його місія й мета не полягали в тому, щоб потрапити до найкращого навчального закладу, аби мати змогу заробити багато грошей після здобуття освіти. Юнак не хотів вступати в коледж, що розташований якнайдалі від місця, де живе його сім’я, аби нарешті вирватися на свободу. В останніх двох припущеннях, можливо, була частка правди, однак усі ці варіанти є несправжніми місіями й цілями, оскільки направлені на інтереси абітурієнта. Його реальною місією та метою було стати для тренерів таким спортсменом, який докладе всіх зусиль, потрібних задля успіху команди. Так само місія й мета представниці танцювального колективу під час переговорів із директоркою театру полягала не в тому, щоб отримати ще один тиждень гастролей та збільшити власний заробіток. І не в тому, щоб представниця отримала комісійні й у такий спосіб підвищила свій прибуток. Місія полягала в тому, щоб директорка театру усвідомила, що виступ цього конкретного колективу збагатить культурний світ потенційних глядачів і сприятиме тому, щоб керівниця реалізувала власну місію й мету стосовно її театру.

Під час співбесіди з роботодавцем ваші місія й мета можуть полягати в тому, щоб допомогти йому побачити, що ви є принциповою людиною із сильним характером — саме такою, яка потрібна компанії роботодавця, щоб вивести її на новий рівень. Якщо ви ріелтор, то ваше завдання — переконати продавця в тому, що в його найкращих довгострокових інтересах погодитися на ту пропозицію, яку ви можете гарантувати йому сьогодні. Коли ви слюсар-сантехник, ваша мета — переконати підрядників у тому, що ви надзвичайно добре впораєтеся з проектами, оскільки можете надати високопрофесійні послуги, а також використовуєте у своїй роботі обладнання й матеріали найвищої якості, водночас гарантуючи своєчасне виконання замовлення. Якщо ви агент туристичної компанії, ваша місія — допомогти мандрівникам зрозуміти, що знання та досвід у цій галузі, які ви пропонуєте, а також увага до деталей усебічно покращать їхню подорож.

А що ж стосовно Джима Кемпа, автора цієї книжки? Моя місія й мета полягає в тому, щоб надати людям можливість підвищити рівень їхнього успіху, що досягається за допомогою чіткої та зрозумілої системи, яка є ключем до переговорів на основі ухвалення рішень. Коли я поцікавився думкою своїх клієнтів щодо доцільності такого задуму, дехто з них засумнівався, чи можливо повністю розкрити цю тему в одній книжці. Почувши це, я повернувся до своєї місії та мети й замислився над основним словом — «можливість».

Мета моєї книжки полягає не в тому, щоб за будь-яких умов підвищити ваш рівень успіху, а в наданні можливості зробити це. Очевидно, що між цими поняттями величезна прірва, і я ні на хвильку не сумніваюся в тому, що моя книжка забезпечить таку можливість, тому продовжую її писати.

У 1999 році провідні арбітри Вищої бейсбольної ліги, мабуть, думали про те, що їхні місія й мета полягають у тому, щоб показати «королям» бейсболу, що вони не зможуть обійтися без суддів. Невдала ідея. Арбітри були засліплені своїм же хибним баченням, і деякі з них поплатилися за це власною роботою. Справжньою їхньою місією та метою було змусити гравців і фанатів бейсболу усвідомити, що арбітри забезпечують найвищий рівень суддівства, фіксуючи всі боли та страйки, водночас залишаючись непомітними на полі. Така «невидимість», на мою думку, важлива. Я багато грав у бейсбол і колись судив ігри Малої ліги, тож мені відомо, наскільки це легко для спортивного арбітра — почати зловживати владою. Гідна місія й мета, включно з непомітністю, пішли б на користь суддям у всіх видах спорту.

Навіщо ж страйкувати, маючи таку місію й мету, адже страйк за визначенням є подією, що надзвичайно привертає увагу? А як розгорталися б події, якби арбітри сказали, що ніколи не будуть страйкувати, оскільки це шкодить улюбленій усіма нами грі, а натомість працюватимуть наполегливіше, щоб відволікти гравців і фанатів від ситуації, що склалася, і заради цього готові скористатися послугами компанії, яка спеціалізується на зв’язках із громадськістю? Гадаю, що переговори закінчилися б інакше. Звичайно, це лише припущення. Мені не відомі деталі тієї ситуації, і я не знаю, як навчав би арбітрів, якби вони виявилися моїми клієнтами. Однак переконаний, що спортивні судді не мали гідної місії та мети.

На жаль, вони в цьому питанні не виняток. Нереальність місії й мети майже однозначно спричиняє багато трудових спорів.

Отже, фраза «побачити й вирішити», яка присутня в більшості визначень місії та мети, наведених вище, має бути очевидною. Чому саме цей вислів? Часто нам потрібно створити бачення для свого опонента, яке підштовхне його до дії. Місія і й мета стимулюють виникнення певного бачення в учасників переговорів, а воно своєю чергою сприяє ефективному ухваленню рішення всіма сторонами. Усе просто. Коротко кажучи, часто так трапляється, що вам потрібно допомогти супротивнику побачити й вирішити. Як же він це робитиме? Звичайно ж, із погляду власних інтересів. Через це ваші місія й мета мають бути спрямовані на його світ. Це основний критерій реальності та гідності будь-якої місії та мети.

Існують також й інші критерії. Усі вдалі визначення місії та мети лаконічні. Якщо ми можемо сформулювати нашу місію й мету просто й небагатослівно, тоді зуміємо створити таке бачення, яке хочемо. Коли ж ми занадто ускладнюємо, мудруємо, наше бачення затьмарюється. Навіть якщо місія й мета добре сформульовані, це ускладнює створення образу.

Місія й мета завжди мають бути зафіксовані. Що відбувається, коли ви проходите через процес записування чогось? Я не можу сказати, як це діє з технічного погляду, але знаю напевно: коли ми записуємо якусь думку, це робить її сильнішою й посилює наше бажання втілити її в життя. Наш мозок — надзвичайна річ, але він може втрачати концентрацію. Є причини для записування важливих речей, і це не тому, щоб додати собі роботи. Отож беріть ручку або сідайте за клавіатуру.

Ми живемо в епоху командної роботи в бізнесі, а команда мусить мати свою місію й мету, які цілковито відповідають загальній місії та цілям установи. Усі мають бути заодно. Потрібно обговорити місію й цілі з командою, і під час переговорів кожна зі сторін, звичайно ж, має право сказати «ні».

Ви, мабуть, уже зрозуміли, що як окрема людина, так і установа можуть мати більше однієї місії й мети. Компанія, що організовувала повторні переговори стосовно умов контракту, згідно з яким на кожній поставці вона втрачала 100 000 доларів, розробила особливу місію й мету для цих перемовин.

Ви або ваша компанія загалом можете мати багато місій і цілей, оскільки у вас є окрема місія й мета для кожного конкретного завдання, яке потрібно виконати. Це стосується й багатьох незначних завдань. Існує загальна місія й мета для вашої компанії чи підприємства. Для переговорів із конкретним опонентом у вас є інша місія й ціль. Упродовж переговорів можуть з’явитися додаткові місії та цілі, кожна з яких впливає на ухвалення рішення в той момент. Для складних переговорів на високому рівні в моїх клієнтів може бути записана місія та ціль для майже кожного телефонного дзвінка представникам іншої сторони. І це не перебільшення. Кожна з них, звичайно, спрямована на інтереси супротивника.

І ще один нюанс стосовно місії та мети, який, на перший погляд, цілком і повністю суперечить усім моїм попереднім висловлюванням у цьому розділі. Ваші місія й мета можуть і, можливо, мають змінюватися. Якщо ви слюсар-сантехнік, навички та особисті якості можуть не змінитися, так само, як і ваші місія й ціль. Але вони можуть змінитися, якщо, скажімо, напрям вашого бізнесу зміститься з обслуговування житлових помешкань до комерційних установ. Неважко помітити, як може змінитися ситуація, якщо ви працюєте не в такій вузькоспеціалізованій сфері, а скажімо, продаєте нерухомість. У будь-якому разі, якщо змінюються особливості й переваги, які ви виносите на розгляд за стіл переговорів, з’являється інше бачення того, чого можна досягти, і ваша місія й цілі мають змінитися відповідно до цього. Вище в цьому розділі я говорив про перемогу Улісса Сімпсона Гранта як генерала під час Громадянської війни і його поразку як президента. Якщо сказати про це інакше, то в нього була місія й ціль для Громадянської війни, але Гранту не вдалося створити відповідну місію й мету для своєї діяльності на посту президента. Можна вважати, що компанія перевиборів Джорджа Буша в 1992 році зазнала поразки через те, що він не зміг переконати електорат у тому, що має нову місію й мету для Америки після війни в Перській затоці. У 2000-му Альберт Гор програв вибори, на мою думку, переважно через те, що, як і багато інших віце-президентів, які балотувалися на цей пост, не зміг розробити місію й мету, відмінні від місії й мети Білла Клінтона, та переконати народ у цьому.

Подумаймо про те, як інтернет змінив продукти й послуги, які телефонні, рекламні або компанії мережевого маркетингу пропонують своїм покупцям. Я вже згадував, як Білл Гейтс зрештою зрозумів, наскільки важливим є інтернет, і за три місяці змінив місію й цілі компанії Microsoft. Інтернет змінив або мав змінити місію й цілі більшості бізнесменів у сучасних економічних умовах. Зрештою, хто був захищений від цього?

Гідні місія й мета ніколи вас не підведуть

У чудовій книжці Пітера Друкера «Менеджмент: завдання, обов’язки та практика» (Management: Tasks, Responsibilities, and Practices) багато сторінок присвячено розумінню того, що ви насправді робите — вашій місії та цілям. Автор пише: «Ваша сфера занять не очевидна. Щоб її виявити, потрібно ставити глибокі питання стосовно того, над чим ви працюєте, і цей процес забезпечує безперервне зосередження на вашій роботі». Ви маєте постійно аналізувати й запитувати себе: «У чому полягає мій бізнес?», «Яка моя місія?», «Які мої цілі?». Коли у вас буде сформована місія й мета, ви відкриєте для себе, що образ того, чого намагаєтеся досягти, стає кришталево чітким, а всі сумніви зникають. Щойно у вас з’являться місія й цілі, як переговорник ви зможете контролювати власні емоції, ухвалювати правильні та ефективні рішення. Якщо кожне ваше рішення — навіть те, яке виявилося не зовсім вдалим, ухвалюється заради місії й мети, згодом ви перестанете помилятися.

Як мені ще про це сказати? Місія й мета можуть виявитися найпотужнішим козирем у ваших руках.

Розділ 5

Облиште спроби контролювати результат

Натомість зверніть увагу на свою поведінку та вчинки

Декілька років тому я спілкувався з одним із моїх найкращих і найуспішніших учнів, який був продавцем, і ось яку історію він мені розповів:

Знаєш, Джиме, у мене є потенційний клієнт, із яким я працюю вже понад два роки. Приблизно о пів на дев’яту ранку першого понеділка кожного місяця я зустрічався з ним. Він був насправді чудовою людиною, але я думав, що в мене не вийде щось йому продати. Завжди здавалося, що він не може сконцентруватися на питаннях. Скажу по правді, це настільки дратувало, що я не відмовився від нього лише через те, що він жив дуже близько від мене. І це було зручно. Цей чоловік був частиною мого щомісячного плану. Якось одного тижня я повертався додому вдень, у мене було трохи вільного часу. Я вирішив зустрітися з ним. Цей чоловік мав зовсім інший вигляд! Він був зосередженим, усвідомлював, що в нього є деякі проблеми, які можна розв’язати, і саме тоді зробив мені перше замовлення. Я був уражений. Після того як ми закінчили роботу з документами, я вимушений був запитати: «Чому саме сьогодні?». Що спонукало його до того, щоб купити в мене саме в той день? Клієнт відповів: «Я діабетик, тому декілька годин уранці мені потрібно для того, щоб привести в норму рівень цукру в крові. У мене проблеми з тим, щоб почати працювати до десятої години. Якщо чесно, я не впевнений, чи зможу робити замовлення до обіду, можливо, це залежить від звички. Дякую за те, що ти й далі приходиш до мене».

Отакої! Два роки! У восьмому розділі ми проаналізуємо помилку, якої припустився мій клієнт і яка призвела до того, що ці переговори настільки затягнулися. Утім зараз важливо підкреслити те, що жодна з цих зустрічей не була марною тратою часу, і це мало б сенс, навіть якби мій клієнт нічого йому не продав.

Зараз нашою метою є цілі. Я вірю в цей інструмент, але прошу підходити до нього не так, як ви звикли. Мої клієнти не ставлять перед собою жодних планів продажу, квот, відсотків. Ніколи цього не було. Натомість вони ставлять перед собою цілі, які можуть контролювати.

Отож що ми здатні контролювати? Якщо ви можете дати відповідь на це запитання й дійсно так робите, то перебуваєте на крок попереду більшості людей, включно з професійними переговорниками. Коли я запитую про це під час семінарів і тренінгів, лише декілька людей відповідають: «Самих себе». Це правильно, хоча й не зовсім. Чи можемо ми, наприклад, контролювати власне серцебиття? Я десь читав, що деякі ченці можуть це робити, а от більшість із нас — ні. Чи можемо ми контролювати свою злість, коли нас образили? Не думаю, адже це емоція. А час? Чи можемо ми контролювати час? Звісно, неможливо змінити той факт, що доба має всього 24 години для діяльності, і деякі з них «марнуються» на сон, але ми можемо контролювати те, що і як робимо після пробудження. У такий спосіб ми наближаємося до справжньої відповіді — того, що можемо контролювати в собі: нашу поведінку та вчинки, чи, як я інколи це називаю, дії або зусилля для досягнення результату.

Злість, спричинену образою, не можна контролювати, а от поведінку — так. Ви самі вирішуєте, чи помститися, чи підставити іншу щоку. У своєму житті під час переговорів ви формуєте поведінкові звички, добрі чи погані, і виконуєте дії, що допомагають чи перешкоджають у досягненні мети. Усе інше — абсолютно все, включно з результатом, ми можемо сприймати як волю Божу.

Якби мій клієнт поставив перед собою ціль продати товар своєму знайомому, хворому на діабет, він зазнав би поразки. Але в нього ніколи не було такої мети, оскільки фактичний продаж був результатом, над яким мій клієнт не мав влади. Жодна людина, перебуваючи в здоровому глузді, не ставитиме перед собою цілі, які не піддаються контролю з її боку.

Чи, може, буде? Звичайно, що так! Ми це постійно спостерігаємо як у діловому світі, так і в особистому житті. Я навіть сказав би, що більшість компаній, професіоналів та звичайних людей ставить перед собою цілі, які насправді є результатами, над якими вони не мають влади і яких їм знову й знову не вдається досягти. Я провів багато часу, навчаючи тисячі переговорників у сфері прямих продажів, жінок і чоловіків, які бажали заробляти 750 000 доларів комісійних на рік, студентів коледжу, що готувалися до своєї першої справжньої роботи, найвище керівництво компаній зі списку Fortune 500. Я навчав мистецтва переговорів деяких найуспішніших представників державних і наукових організацій по всьому світу. І незмінно, незважаючи на походження, усі ці люди хотіли одного й того самого — результатів! А от коли я попросив їх визначити свою поведінку та дії, потрібні для їхньої команди переговорників або продавців, вони не знали, що відповісти. Ті люди не могли цього зробити. Усе, що вони знають, — це те, що в кожній команді є і має бути кращий продавець або переговорник, і це не залежить від ринкових умов чи складності переговорів. Чому ж не кожний може стати кращим?

Більшість із нас може це зробити лише тоді, коли усвідомить різницю між ціллю та результатом, між тим, що ми можемо контролювати, а що — ні.

Контролюйте те, що у вашій владі, та забудьте про все інше

Які цілі ви ставили перед собою, перш ніж розпочали читати цю книжку, і чи задумувалися над мистецтвом і наукою ведення переговорів? Можливо, що ви не ставили жодної цілі. І це нормально. Більшість людей узагалі не ставить перед собою цілі, і ніхто не стверджує, що ви мусите це робити. Але я пропоную, щоб зараз ви подумали про мету, з якою читаєте цю книжку. Якби я тільки починав досліджувати переговори, що ґрунтуються на ухваленні рішень (на відміну від тих, які базуються на емоціях або компромісі), моїми першими цілями були б постійна концентрація на місії та плані, контролювання власних потреб і приховування їх. Також я намагався б завжди робити так, щоб у мого опонента було все гаразд, не боявся б почути чи сказати «ні». Усе це теми попередніх розділів. Саме зараз перед вами чотири надзвичайно прямолінійні реальні цілі, які за умови ретельного їх дотримання перетворять вас на справжнього майстра переговорів у вашій сфері. Але насправді те, що я хочу вам донести, — це відмінність між ціллю та результатом (чи показниками, як їх зазвичай називають). Ціль ви можете контролювати, а от показники — ні. Бажаних результатів можна досягнути, якщо поводитися згідно зі своїми цілями.

Повторю востаннє: замість того щоб думати про пар у гольфі, тобто про те, як пройти лунку за певну кількість ударів (або про боґі, що ймовірніше), ми зосереджуємося на тому, щоб зробити гарний удар по м’ячу, адже можемо контролювати свої дії, а не кінцевий результат. Різниця між цими поняттями очевидна, однак я ніколи не перестаю дивуватися, як деякі люди на моїх семінарах, які, погоджуючись із прикладом про гру в гольф, кивають головою, потім розвертаються та повідомляють, що їхня ціль на переговорах полягає в тому, щоб укласти угоду й забрати гроші.

Отже, я хочу вас знову запитати: чи укладання угоди й отримання грошей є тим, чим ви насправді управляєте? Ви можете спробувати вплинути на думки іншої людини, допомогти їй зрозуміти щось, та чи у ваших силах примусити її ухвалити остаточне рішення? Звичайно, ні, якщо це справжні переговори, під час яких обидві сторони мають право відмовитися. Ви не можете підписати контракт замість вашого супротивника. Або подумайте про це з такого погляду: після того, як підвели коня до води, чи можете ви його примусити пити? Старе прислів’я каже, що ні, і воно має рацію.

Коли ви засвоїте ці уроки й застосуєте їх у вашій сфері діяльності і в особистому житті, у вас з’явиться чітке розуміння того, що можете, а що — не здатні контролювати, і, відповідно, що є реальною ціллю, а що — ні. Те, що ви можете контролювати, — це поведінка та вчинки, а поза вашою владою — результат такої поведінки й діяльності.

Думайте про поведінку, забудьте про результати. Якщо хтось закликає вас: «Гей, хлопці, ідіть і порвіть їх! Робіть що-небудь! Задайте їм жару! Візьміть їх за горло! Закривайте, закривайте, закривайте угоди!», — просто ігноруйте такі крики. Якщо вважаєте, що ця людина варта ваших зусиль, ви можете пояснити, чому названі нею цілі нереальні. Але якщо ви не поважаєте таку людину, але вимушені з нею працювати, оскільки вона є вашим керівником чи колегою, варто серйозно замислитися над зміною місця роботи, оскільки тут ви марнуватимете свій час, зусилля й гроші.

Навіть якщо вам удалося досягти певної кількісної цілі, вона все одно залишається нереальною, небезпечною. Скажімо, ви продавець і вже виконали план на тиждень, а сьогодні лише середа. У вас може з’явитися спокуслива думка: «Я крутий. Я гарно попрацював і можу відпочити решту тижня. Це моя винагорода». Розумієте, у чому тут проблема? Ще гірше буде, якщо не виконаєте план до кінця тижня. Ви почнете працювати наполегливіше, а не розумніше, і все це заради того, що в будь-якому разі є неправильним. Закінчиться все тим, що ви працюватимете над хибною проблемою або застосовуватимете не ті навички, у такий спосіб копаючи собі ще глибшу яму. А коли ви прихильник стратегії «виграти — виграти», існують усі шанси, що врешті-решт ви припуститеся класичної помилки: погодитеся на непотрібний компроміс на шляху досягнення нереальної мети. Це вірна смерть.

Завдяки своєму досить широкому досвіду у сфері консультування й навчання тактики ведення переговорів, я переконався, що неспроможність ставити перед собою досяжні цілі є поширеною помилкою. Люди плутаються через те, що в них немає покрокового плану. Вони легковажно говорять про цілі, результати чи показники, але насправді не знають, у чому полягає відмінність між цими поняттями. Почнімо з того, що в таких людей немає місії й мети, які керували б ними. Через власні емоції вони потрапляють на «американські гірки», і це фатальна помилка, як ми ще не один раз побачимо на сторінках моєї книжки. Люди відчувають увесь спектр емоцій: розчарування, задоволення, розпач, надію — і все тому, що реагують на події, які не підконтрольні їм, та ігнорують ті, які можуть контролювати.

Маючи реальні цілі, ви досягаєте своєї мети. Досягнувши її, просуваєтеся у власній місії. Ви маєте постійно встановлювати цілі, що є настільки ж реальні, як і місія, якій вони служать. Звучить просто. Про це легко говорити, це просто зрозуміти, але для того, щоб насправді жити за цими правилами й вести переговори, потрібна дисципліна та практика. Ви можете розглядати мою систему й цю книжку як засіб для визначення дій і поведінки, які ми можемо контролювати в процесі переговорів.

Переговори ніколи не закінчуються

Коли насправді завершуються переговори? Уважається, що вони закінчуються тоді, коли угода дійшла останньої стадії, коли папери вже підписані й на них ще не встигли висохнути чорнила. Але якби це було так, то ми ніколи не переживали б відчаю та незадоволеності покупкою, чи не так? Нам були б не потрібні юристи (принаймні така велика їх кількість). Замовники не міняли б постачальників, а ті своєю чергою не вирішували б, що більше не матимуть справи з цим покупцем. У реальному світі переговори не закінчуються підписанням документів. Жорсткі переговорники, що представляють транснаціональні корпорації, у своїй діяльності керуються принципом, що контракти легко розірвати, що це лише частина бізнесу і що їхні корпорації мають більше законних підстав для цього, ніж менші компанії, з якими вони ведуть справи.

Замисліться хоч на хвилинку про ваші найскладніші переговори в бізнесі чи в особистому житті. Чи дійсно вони закінчилися, чи все ще тривають? Я переконаний у тому, що деякі з них ще не завершилися. І як ви на це відреагували? Якщо вашою метою було укладення угоди, то ви засмутилися, а потім виникли проблеми, оскільки ви не знали, що робити далі. А от якщо в основі вашої цілі була поведінка та вчинки, над якими ви маєте контроль, у вас узагалі немає жодних проблем. За першими переговорами йдуть другі, і так далі. До роботи! На вас чекають великі справи.

Тримайтеся подалі від недостойних цілей

Ще однією поширеною помилкою є встановлення недосяжних цілей — таких, які ви не можете контролювати. А от марнування часу та зусиль на реальні, але невідповідні, недостойні цілі — це інше. Щоб пояснити мою думку, я визначив відмінність між діями, що оплачуються, і безплатними.

Прошу вибачити за прозаїчність, але така відмінність є важливою, і я не знайшов кращого способу, ніж цей, щоб описати її. Діяльність, яка оплачується, — це все, що прямо стосується переговорів, починаючи від призначення часу для зустрічей і нарад і закінчуючи створенням остаточної презентації. Безплатна діяльність — це всі ті справи, які ви маєте виконувати і які не стосуються безпосередньо переговорів. Заповнення бланків про витрати та інших бюрократичних документів є найпростішим прикладом дій, що не оплачуються. У будь-якому разі, мені здається, що ви вловили суть. Для торгового представника зустріч зі справді перспективними клієнтами належить до діяльності, яка оплачується, тоді як зустріч із окремими особами чи компаніями просто для виконання обов’язкового плану можна вважати безплатною роботою.

Безперечно, для того щоб мати роботу, яка оплачується, вам потрібно витрачати свої час та енергію на безплатну діяльність, але очевидно, що ви хочете звести до мінімуму такі обов’язки. Деякі надзвичайно люб’язні переговорники зазнають невдачі через те, що ублажають фуршетами й обідами своїх потенційних клієнтів, заходять до них в офіс, щоб потеревенити, грають із ними в гольф, посилають подарунки тощо. Усі ці вчинки є різновидами безплатної діяльності, бо люди не наважуються розпочати серйозні переговори. Така поведінка фактично є дуже поширеною в діловому світі, а також у тих галузях, які передбачають індивідуальні зустрічі, — наприклад, у сфері прямих продажів. Люди, що поводять себе так, або не усвідомлюють різниці між двома видами діяльності, або, що ймовірніше, обманюють себе всіма цими обідами та фуршетами, щоб уникнути важких, як їм здається, переговорів. Що стосується безплатної діяльності, то ми не отримуємо від неї негайної користі, але також і не ризикуємо, і це спокушає нас.

Діяльність, яка оплачується, дійсно в перспективі принесе винагороду, але також містить потенційний ризик, що ускладнює роботу. Це може стати для нас перешкодою, однак ми маємо уникати цього. Того дня, коли я писав ці слова, у мене була зустріч, яка в майбутньому могла привести до серйозних переговорів загальною вартістю 20 мільйонів доларів. Я охоче погоджуся на неї, хоча не обманюю себе, адже це діяльність, яка не оплачується, тому відразу відкладу її на користь переговорів вартістю всього один мільйон доларів, якщо вони будуть реальнішими. Однією з характерних рис, притаманних дійсно успішним переговорникам, є те, як вони оперативно й ефективно переходять від безплатної діяльності до тієї, що оплачується.

Існує великий ризик бути переконаним у тому, що певний вид діяльності, згідно із загальноприйнятими поглядами, оплачується, тоді як насправді це не так. Особливо це стосується прохань про зустріч, що є, як я вже говорив, надзвичайно поширеною помилкою в усіх сферах бізнесу. Мені довелося бачити продавців, які буквально знищили себе такими ілюзіями, що не оплачувалися. Корисна виправдана зустріч із потенційним постачальником чи клієнтом є очевидно оплачуваною діяльністю. Зустріч із людиною, номер якої ви знайшли в телефонному довіднику, лише для того, щоб виконати певний план, є безплатною діяльністю, а також яскравим прикладом самообману. Ця зустріч буде провальною, і така сама доля чекає й на інші подібні зустрічі. Зовсім скоро, незважаючи на те, наскільки сильним є ваш характер, самооцінка почне страждати і у вас з’являться неприємності. У першому розділі я згадував про дисциплінованість, яка важлива для здійснення «холодних телефонних розмов». Усе так, але це діяльність, що не оплачується. Важливо, щоб ви це розуміли. Переконайтеся в тому, що не здійснюєте «холодні телефонні розмови» чи щось на зразок цього тоді, коли на вас чекають виправдані дії, що будуть оплачуваними.

Щойно в нас з’явиться звичка обирати як ціль лише ту діяльність, яку можемо виконати та яка є однозначно продуктивною, ми зробимо перший крок у напрямку реалізації власної місії. Замість того щоб прагнути випадкового успіху чи уникати невдач в ім’я цілей, що поза нашим контролем, ми намагаємося взяти відповідальність за свої дії й припинити те, що насправді є самообманом (а можливо, й обманом компанії). Це може звучати жорстоко, але така правда. Продати або не продати 50 штукенцій за тиждень зовсім не важко, як і підписати чи не підписати угоду з вашим постачальником. Значно складніше весь час поводитися дисципліновано й діяти згідно із системою. Але саме це ви маєте робити, щоб досягти того, на що здатні.

Щоденне звітування допомагає контролювати вашу роботу

Напевне, однією з найскладніших навичок є управління сучасними військовими реактивними літаками-винищувачами. Навчання, м’яко кажучи, безжальне. Це абсолютно незнайоме середовище, у яке потрапляє хлопець чи дівчина після коледжу. Сама лише киснева маска або парашут можуть спричинити нудоту. Кабіна екіпажу така мала, а ремені настільки тугі, що ви ледве можете рухатися й дихати. Варто ще раз наголосити, що політ на швидкості більше 1100 кілометрів за годину потребує миттєвого ухвалення ефективного рішення. Немає жодних сумнівів стосовно того, що помилкове рішення може призвести до загибелі, тож сказати, що молодий пілот стикається з величезними труднощами, це ще дуже м’яко. Як же військовим удається за дванадцять коротких місяців перетворити вчорашніх студентів на першокласних пілотів? Як пілот-початківець організовує свою діяльність і формує поведінкові звички, потрібні для досягнення цілей?

Коли юнак чи дівчина реєструються на програму підготовки пілотів, одним із перших предметів, які їм видаються, є папка для щоденних справ і навчання. Цю річ треба постійно носити із собою, адже її переглядають інструктор (коуч) і командир екіпажу. Папку продивляються двічі чи тричі на день, постійно наголошуючи на успіху, який буде нагороджуватися, і на невдачах, над якими доведеться працювати знову й знову. За таких умов досить швидко формуються добрі навички. Навчальна папка стане надійним документом, який збільшуватиметься з кар’єрним просуванням молодого пілота. Коли служба завершується, така папка стає історичним документом і частиною постійного військового досьє цього пілота.

Тепер я спробую налякати декого з вас і попрошу дати відповідь на таке запитання: як ви, новачок у сфері переговорів, перетворюєте щойно набуті вміння та поведінку на звичку? Ви також маєте вести подібний щоденник і використовувати його для визначення своїх сильних і слабких сторін. Хоча ця книжка й не присвячена психології, моя система насправді закликає долучатися до вивчення людської природи та вимагає, щоб серйозні переговорники дотримувалися цього. Ви маєте зрозуміти противника й ставитися до нього як до особистості — принцип, який витікає з попередньої дискусії. Так само ви мусите ставитися й до самих себе. Така щоденна звичка аналізу досягнень і корекції помилок є важливим складником успіху. Це те, що багато хто з нас робить принаймні час від часу, — інколи навіть свідомо. У своїй професійній діяльності як коуча я прошу учнів узяти на себе зобов’язання щодня здійснювати активний самоаналіз та оцінку, відстежувати власну поведінку й емоції, оскільки вони впливають на переговорний процес. Згадаймо слова Вінса Ломбарді: «Перемога — це не все, однак бажання підготуватися до перемоги є всім».

Для більшості людей таке щоденне відстежування, як я це називаю, є важким завданням. Але також я знаю, що здійснення щоденного аналізу стане цінною навичкою у вашій роботі переговорника, як і будь-що інше. Критична оцінка щоденних дій і процесу ухвалення рішень виявляє слабкі сторони, зміцнює сильні та підвищує самооцінку. Така дисциплінованість змусить вас зупинитися й подумати про те, як витрачаєте свій час, засвоюєте матеріал, яким ви є переговорником. У вступі до книжки я згадав про те, що відповідно до деяких теорій навчання людині потрібно 800 годин практики для засвоєння чогось нового та складного. Можливо, це забагато для певних завдань, але я переконаний у тому, що нам потрібно практикуватися. Щоденний аналіз допомагає цього досягти. Наполегливо закликаю вас узяти на себе таке зобов’язання, а в кінці книжки я поясню вам, як вести власний щоденний аналіз у такий спосіб, щоб установлювати цілі, які можете контролювати, а потім відстежувати, як добре впоралися з ними.

Розділ 6

Що ви кажете під час переговорів?

Активатори системи Кемпа — запитання

Як припинити вводити себе в оману під час переговорів? Як запобігти появі непорозуміння або усунути його? Як ми розпізнаємо справжні питання й проблеми? Як зробити, щоб супротивник припинив ухилятися від прямої відповіді, верзти нісенітниці чи відверто брехати нам? Як ми укладаємо вигідні угоди? Як нам удається давати відверті відповіді, не ображаючи почуттів інших? Ми використовуємо особливий стиль поведінки та вчинки, які можемо контролювати. Я називаю їх «активаторами системи». До них належать поведінкові звички, що дають змогу побачити істинність ситуації супротивника та його переговорної позиції, начебто її почистили, як цибулю, і дізнатися, що ж насправді відбувається.

Єдиний найважливіший активатор, який у вас є, — це ваша здатність ставити запитання. Інші активатори, про які я говоритиму в наступному розділі, підсилюють її. Може здатися, що ця тема є незначною чи навіть дивною для того, щоб присвячувати їй окремий розділ. Почнімо з того, що він не дуже довгий, до того ж цій темі, безперечно, не приділено достатньої уваги в книжках, присвячених мистецтву переговорів, які я читав. Однак небажання чи нездатність ставити правильні запитання є серйозним недоліком у цій сфері. Повірте мені, ця тема заслуговує на те, щоб їй виділили окремий розділ книжки. Якщо ви оволодієте мистецтвом ставити запитання, ефективність вашої роботи як переговорника неймовірно зросте.

Для багатьох проблема полягає в тому, що нас спонукали у відповідних навчальних закладах бути найрозумнішими в класі. Як же досягти цього? Звичайно, відповідаючи на питання. Мало хто навчився ставити запитання. Навіть ті люди, професійний успіх яких залежить від цієї навички (я маю на увазі лікарів і юристів), часто не дуже вправно це роблять. Лікарі можуть бути настільки обмежені в часі та зв’язані бюрократичними процедурами, а також залежні від результатів лабораторних досліджень, що позбавляють себе одного з найважливіших діагностичних інструментів — уміння ставити правильні запитання. У мене був безпосередній досвід у такій сфері. Я зустрічався з подібним і працюючи з юристами. Я не маю на увазі, що це відбувалося безпосередньо в залі судових засідань, де репліки суворо контролюються правилами. Таке траплялося під час надання усних свідчень, де сторони можуть дозволити певну свободу дій.

Лікар намагається поставити діагноз пацієнту, юрист — дізнатися якомога більше інформації від свідка стосовно справи, а переговорник має докласти всіх зусиль, щоб побачити й зрозуміти світ супротивника, його інтереси. Чому ж варто приділяти якомога більше уваги під час переговорів? Інтересам і прагненням опонента. Якщо ви дали іншу відповідь, нічого страшного, але саме цих слів я очікуватиму від вас, коли дійдемо до кінця книжки. Ваша місія й мета скеровані на світ супротивника. Ви маєте захотіти потрапити в його світ, оскільки це те місце, про яке вам потрібно здобути інформацію, адже саме з цього погляду опонент ухвалює рішення. Він же не вирішує щось, спираючись на вашу думку, правда? Опонент сприймає все зі свого погляду. І це очевидно. Як ви дізнаєтеся про його думку? Як зможете потрапити в його світ? Саме завдяки тому, що ставитимете запитання.

Як ми вже обговорювали, наші рішення передусім базуються на емоціях. Після того як ухвалили емоційне рішення, потрібний час, щоб отримати чітку картинку, ясне бачення, за допомогою якого ми зуміємо раціонально оцінити свій вибір. Запитання є тим інструментом, за допомогою якого переговорник допомагає опоненту досягти цього. Відповідаючи на наші запитання, супротивник формує образ того, що йому потрібно для ухвалення рішення.

Немає образу — немає й справжнього рішення. Це правило людської природи.

Навіть найпоступливіші прихильники стратегії «виграти — виграти» не куплять дрібничку вартістю в десять центів, не маючи певного образу того, як вони чи їхні діти забавляються з цим. Хіба не так? Якщо у вас виникають певні сумніви щодо цього, прошу приділити час і розібратися в цьому питанні. Певний образ у нашій уяві викликає бажання купити цей будинок, посадити саме цю квітку, вести переговори стосовно цієї угоди. Ми ухвалюємо рішення на основі образу того питання чи проблеми, яка потребує розв’язання. Немає образу — немає й рішення. Дуже важливо, щоб ви зрозуміли це.

Під час переговорів запитання є тим, що викликає в опонента образ, який стане каталізатором для ухвалення рішення. Ми надзвичайно хочемо, щоб переговори стосувалися світу супротивника, його інтересів. Запитання є ще одним засобом, який допомагає контролювати наше відчуття потреби й того, що не все гаразд. Це важлива мета, сподіваюся, ми погодимося з цим. Однак призначення запитань ще й у тому, що вони дозволяють нам потрапити у світ опонента й побачити ситуацію його очима, що допоможе формуванню чіткого образу, а також і рішення.

Сила правильних запитань

Здатність ставити правильні запитання є наукою й водночас мистецтвом. Наукою є те, як ви подумки формулюєте запитання, а мистецтвом — як його озвучуєте: тембр голосу, творчий підхід до вибору слів, ваша поведінка й зауваження до того, як поставите запитання. Спробуємо оволодіти цією важливою технікою.

По-перше, «науковий» складник. Формулюючи запитання, ми можемо почати з дієслова або з питального слова. Питання, яке починається з дієслова, називається закритим.

Чи мусите ви це робити?

Чи можете ви це зробити?

Чи зробите ви це?

Чи потребуєте ви цього?

Чи є у вас п’ять хвилин для зустрічі зі мною?

Скільки варіантів відповіді ми можемо дати на такі запитання? Не вдаючись до глибоких роздумів, більшість моїх нових клієнтів та учасників семінарів скаже, що два. Якби ж це було так! Правильною відповіддю є три.

Так.

Ні.

Можливо.

Сподіваюся, ви пам’ятаєте обговорення цих трьох варіантів у третьому розділі книжки. Ми розглянули, чому під час переговорів відповідь «можливо» взагалі нічого не каже, а варіант «так» є навіть гіршим. Лише «ні» має якесь реальне значення, дає вам підстави, щоб поставити наступне запитання. Звідси випливає те, що на закрите запитання часто можна отримати лише одну варту уваги відповідь, тому такі питання є часто марнуванням часу. Існує лише дві причини, щоб ставити таке запитання: якщо ви вже знаєте відповідь на нього (студентів-юристів навчають цього правила) або якщо наближаєтеся до завершення переговорів і вам просто потрібно уточнити.

Відповіді на запитання, які починаються з дієслова, зазвичай не дають вам корисної інформації. Це одна проблема. Інша полягає в тому, що такі запитання можуть спричинити в опонента відчуття, що ви підштовхуєте його до відповіді «так». Питання «Чи можете ви це зробити?» є ідеальним прикладом. Воно здається супротивникові сформульованим у такий спосіб, щоб позбавити його права сказати «ні». Це питання має вигляд ненав’язливої маніпуляції і зазвичай таким і є. Більшість людей насправді взагалі не хоче казати «ні», як ми вже це обговорювали, тож якщо ваше запитання ускладнює ситуацію для супротивника, ви створюєте йому некомфортні умови. Опонент починає захищатися, а це взагалі ні до чого хорошого не приведе.

Питання — це надзвичайно делікатна справа. Розгляньмо, у чому різниця між такими варіантами:

Це те, чого ви насправді хочете?

Хіба це не те, чого ви насправді хочете?

Обидва ці питання є закритими й тому не найкращими, але використання в другому питанні заперечення «не» робить його по-справжньому жахливим через заклик до скорішого завершення справи. Пам’ятаймо про правило «Ніколи не закривайте угоди». У процесі переговорів рано чи пізно така спроба матиме зворотний ефект.

Чи можете ви погодитися на це?

Перед вами ще один різновид закритого питання. Ніколи не формулюйте запитання в такий спосіб, адже через це опоненту може здатися, що ви позбавляєте його права сказати «ні».

Чи є якісь причини, що перешкоджають вам погодитися на це?

Ще гірше, якщо це взагалі можливо. Ніколи не формулюйте речення в такий спосіб, який може видатися вашому супротивнику спробою схитрувати. Кожен, хто читає мою книжку, здригнувся б, почувши цю фразу, хоча такі питання або подібні до них доводиться чути досить часто від недосвідчених переговорників.

Потрібно чітко усвідомити: формулювання будь-якого питання є надзвичайно складним і важливим завданням. Ви можете за лічені хвилини провалити серйозну презентацію тривалістю в годину, поставивши одне-єдине невдале запитання: «Чи є якісь причини, що перешкоджають вам погодитися на це?». Таке трапляється без кінця, оскільки погано підготовлені переговорники вважають, що від них очікують подібного запитання для того, щоб пришвидшити просування справи.

Що трапилося б, якби я запитав:

Що ви хочете, аби я зробив?

Це просте питання зовсім іншого типу. Воно є поштовхом до цікавої динаміки. Таке питання викликає відчуття комфорту в супротивника. Воно демонструє, що ви як учасник переговорів не маєте ні в чому потреби. Ви відкрили поле для обговорення й не проявляєте страху. Ви не робите жодних припущень. Опонент почувається добре, бо ви в повному його розпорядженні. Ви не закриваєте угоди, не намагаєтеся схитрувати й позбавлені негативу. Почувши таке питання, людина по той бік столу не має жодних підстав боятися вас.

Що важливо, таке відкрите запитання не передбачає швидкої відповіді. На нього не відповіси «так», «ні» або «можливо». Відповідь неминуче буде розширеною та міститиме — добре, може містити — деяку інформацію, емоції, певні натяки чи якісь здогадки. Така відповідь дасть щось, із чим ви зможете працювати, оскільки, як ми знаємо, люди люблять поговорити.

Хто контролює розмову: той, хто слухає, чи той, хто говорить? Звичайно ж, перший. Якщо ви хочете здійснювати максимальний контроль і мати важелі впливу, дайте змогу вашому супротивникові говорити. Поставивши питання «Що ви хочете, аби я зробив?», ви спонукаєте опонента скористатися цим. Ба більше, його відповідь дозволить вам потрапити у світ супротивника та зрозуміти його бачення ситуації. Так само я краще розумію світ та інтереси супротивника, коли запитую: «Як справи?», «Для чого ви запросили мене на цю зустріч?», «Яке найбільше випробування постало перед вашою компанією?».

Чи помічали ви коли-небудь основну відмінність між правильними запитаннями та попередніми, невдалими? Правильні починаються питальним словом: «хто», «що», «коли», «де», «чому», «як» і «котрий». Це відомі всім питальні слова, про які ми дізналися, здається, ще в початковій школі. Із них починаються безпечні, ефективні питання, що просуватимуть переговори вперед, оминаючи пастки, які ставлять закриті питання. Вам треба бути уважними й обережними з кожним словом, яке вимовляєте. Закриті питання майже завжди спричиняють негативні наслідки, тоді як відкриті є основним інструментом для пізнання супротивника. Вони виявляють подробиці, забезпечують ретельність розгляду ситуації. Допомагають опоненту, так само, як і нам, помітити те, що не було зауважене й зрозуміле раніше.

Я впевнений, що ви не звернули уваги на те, що перше речення вступу до цієї книжки було відкритим запитанням: «Як часто за останні кілька десятиліть вам доводилося читати або чути про стратегію “виграти — виграти”?». Розрахунок був простим. Для того щоб відкрити вам очі на мій нетрадиційний підхід, я вважав за потрібне негайно, із першого ж абзаца, кинути виклик панівній на переговорах стратегії «виграти — виграти». Але для того, щоб зробити це, мені потрібно було створити у ваших думках бачення того, наскільки ця модель стала поширеною в нашій культурі. Хіба існує кращий спосіб зробити це, ніж поставивши відкрите запитання?

Важко помилитися, даючи відповідь на відкрите запитання

Багато читачів, імовірно, брали участь у рольових іграх під час тренінгів. Вони є невід’ємною частиною світу бізнесу й насправді можуть бути корисними. Давайте спробуємо одну з таких ігор. Заплющіть очі. Улаштуйтеся зручно. Розслабте м’язи. Зараз ви можете опинитися в будь-якому місці, про яке тільки подумаєте. Ви можете бути з тим, кого оберете, і робити все, що захочете. Отож почнімо. Де ви зараз? Із ким? Що робите? Можливо, ви десь у теплих краях, на тропічному пляжі, а може, спускаєтеся засніженою горою, а на задньому плані — шале, де на вас чекає горнятко гарячого пуншу? У будь-якому разі вміння відтворити в уяві місцевість прямо впливатиме на вашу здатність допомогти іншим побачити чітку картину того, що ви хочете їм показати. Це була ваша картинка, ваш світ, про який я дізнався за допомогою відкритих питань. Саме в такий спосіб ви під час переговорів допомагаєте супротивнику створити певне бачення й намалювати чіткі картини, щоб в обох сторін був однаковий образ. Такий підхід дає можливість побачити ситуацію очима опонента, адже це вам дійсно потрібно. Інакше переговори не просуватимуться.

Пропоную перелік закритих питань разом із їхніми еквівалентами — відкритими запитаннями на ту саму тему. Порівняйте, які з питань кращі?

Чи це наше найскладніше питання? або Яке наше найскладніше питання?

Чи ця пропозиція є достатньо привабливою для вас? або Що я можу зробити, щоб покращити цю пропозицію?

Чи зможемо ми завтра домовитися про термін доставляння товару? або Коли ми можемо домовитися про термін доставляння товару? чи Наскільки важливим є питання про термін доставляння товару?

Чи не вважаєте ви, що нам потрібно розповісти Мері про деталі проекту? або Коли Мері приєднається? чи Коли ми маємо долучити Мері до проекту?

Чи вам щось ще потрібно? або Що ще вам потрібно?

Чи все вам подобається? або Що ви про це думаєте?

Чи це занадто дорого для вас? або Яку ціну ви готові заплатити?

Чи відповідає це вашим потребам? або Як ви це бачите? чи Де ви це використовуватимете?

Правило про відкриті питання не належить до сфери вищої математики. Учасників переговорного процесу впродовж десятиліть навчали ставити запитання з розгорнутою відповіддю, а відкриті питання є одним із їхніх різновидів. Я наголошую саме на відкритих питаннях, а не на питаннях із розгорнутою відповіддю, оскільки зрозумів, що вміння їх формулювати легше дається, також його простіше використовувати в розпал переговорів. Відкриті питання можуть бути й закритого типу (наприклад, «Котра година?»), але загалом учасник переговорів, який застосовує їх, робить правильно.

Можливо, ви подумаєте: «Гаразд, ця дискусія здається занадто простою й дещо штучною. Вона не досить реальна для мене. Чи застосовуватиму я ці правила під час важливих переговорів?». Справедливе питання. Деякі з моїх прикладів були вигадані, щоб просто й зрозуміло викласти матеріал. А зараз дозвольте навести перелік питань у тому порядку, у якому їх ставив мій клієнт, що працює у великій корпорації. Його супротивник представляв ще більшу компанію. Це була одна із сотні розмов, які велися особисто, по телефону чи у вигляді електронного листування, під час довгих переговорів. Тема навмисне прихована, але для нас вона й не важлива. Ось ці питання:

Чому ваш колишній керівник хотів, щоб ви зі мною зв’язалися?

Чому нас долучили до роботи?

Хто був вашим колишнім начальником?

Як це на вас вплинуло?

На якій стадії ми зараз?

Що трапилося?

Де ви будете?

Що саме?

Як я можу допомогти вам досягти успіху?

Хто відповідатиме за те, щоб усі підрозділи корпорації N співпрацювали?

Як мені працювати з компанією N?

Що мені робити далі?

Які плани компанії N на виробництві в американському місті N?

Які плани стосовно проекту N?

Який вплив проект N мав на все це?

Які мої подальші дії?

Чому ви запитуєте?

Хто вони?

Я не стверджую, що абсолютно випадково обрав цю розмову, але запевняю вас: вона є цілком типовою. Мої клієнти, звісно, живуть і помирають — переважно живуть і процвітають, — ставлячи відкриті запитання, які починаються з питального слова. Нещодавно один із моїх клієнтів був залучений до переговорів із великою транснаціональною корпорацією, щоб скласти конкуренцію їхньому основному постачальнику. Ми розуміли, що це буде динамічний процес, і погодилися на нього. Ми також усвідомлювали, що в основного постачальника сформувалися тісні зв’язки з деякими менеджерами середньої ланки цієї корпорації, оскільки такі контакти утворюються самі собою. Із подібною ситуацією спочатку стикається майже кожний учасник переговорів. Тож ми сформулювали ось яке питання, щоб поставити його представникам найвищого керівництва (зокрема, виконавчому директору або першому віце-президенту): «Як нам убезпечитися від того, щоб наші дії не були саботовані тим співробітником вашої компанії, хто підтримує конкурента?». У відповідь перший віце-президент видав розпорядження прихильнику конкурента, що працював у цій корпорації, переконатися в тому, що зусилля мого клієнта не підуть марно. Тепер від цього залежала річна премія тієї особи.

Повернімося знову до питання місії й мети. Пам’ятаєте про особливості інтересів супротивника й користь для нього, які ми хочемо зробити частиною нашої місії та мети? Це може стати основою ваших запитань. Слова, які описують інтереси опонента та переваги вашого продукту для нього, можна ввести в питання для того, щоб допомогти супротивникові зрозуміти проблему. Скажімо, наша чорнова місія й мета для цих переговорів такі: «Зробити так, щоб корпорація Humongous побачила й зрозуміла, що наша технологія відповідатиме всім їхнім потребам як зараз, так і в майбутньому». Ось приклад вдалого відкритого запитання, яким можна розпочати дискусію: «Як ви можете залишатися конкурентоспроможними без цієї технології?».

Звернімо увагу на суттєву різницю між цим запитанням і його варіантом: «Чи можете ви залишатися конкурентоспроможними без цієї технології?». Мета обох питань полягає в тому, щоб підвести супротивника до усвідомлення, що він не може витримувати конкуренцію за інших умов. Однак фраза, розпочата зі слів «чи можете», має дещо звинувачувальне забарвлення й здатна спонукати опонента до оборони, тоді як запитання, що починається з «як», є м’якшим, звучить менш загрозливо та більшою мірою заохочує до прямої усвідомленої відповіді. Повторюся, перевагу віддаємо відкритим запитанням, що починаються з питального слова.

Повернімося до історії про компанію Network Inc., про яку йшлося в другому розділі. Вона потребувала проведення додаткових переговорів стосовно контракту на поставку машин, кожна з яких продавалася за ціною, нижчою від собівартості. Для тих переговорів нашу місію й мету можна сформулювати так: «Допомогти керівництву найвищого рівня (іншої корпорації) побачити нашу компанію як оновлену й відроджену організацію, що має на меті переглянути своє ставлення до ефективності…». Вдалим відкритим запитанням на ранній стадії переговорів може бути таке: «Як ви оцінюєте нас, починаючи від сьогодні й надалі?».

Повернімося до сумнозвісних переговорів із залученням бейсбольних арбітрів, про які йшлося в четвертому розділі. Їхня місія й мета, як я вже зазначав, — змусити бейсболістів, фанатів і «королів» гри побачити й усвідомити, що арбітри забезпечують найвищий рівень суддівства, точно підраховуючи м’ячі й удари, водночас залишаючись непомітними на полі. Вдалим відкритим запитанням на початку дискусії може бути таке: «Скільки часу потрібно для того, щоб стати досвідченим спортивним суддею?» або «Скільки хибних рішень щодо гри потрібно, щоб зіпсувати її?».

Я наполегливо рекомендую вам знаходити час для таких рольових ігор, оскільки сила простих відкритих питань, що починаються з питального слова, справді є неймовірною. У мене були клієнти, для яких таке розуміння стало моментом осяяння, що цілком змінило їхню кар’єру переговорників. Їхнє усвідомлення різниці між цими обеззброєними запитаннями та всіма іншими значною мірою наділило моїх клієнтів свободою. Їхня потреба опинялася під контролем. Зараз вони розуміли, що успішні переговори насправді відбуваються у світі супротивника, а не в їхньому. Мої клієнти раптом усвідомили важливість створення в опонента певного образу.

Немає образу — немає й рішення? Саме так. А тепер я додам: немає відкритих запитань, що починаються з питального слова, — немає й образу та відповідно рішення.

Не ускладнюйте

Намагайтеся, щоб ваші запитання були короткими. Щоразу, коли питання складається з більш ніж 9–10 слів, ви ризикуєте його ускладнити. Може здаватися, що довге складне запитання є ефектнішим, але ви працюєте не в тій сфері, щоб створювати таке враження. Не забувайте про це. Такі запитання лише знищують образ і заплутують вашого опонента. Пам’ятаєте, я попереджав: якщо ваша місія й мета занадто туманні, ви ускладнюєте супротивникові ухвалення рішення. Те саме стосується й запитань.

Іншим правилом є ставити по одному питанню за раз. Одне просте запитання, потім інше, відповідь за відповіддю — у такий спосіб ви допоможете опоненту створити власне бачення справи. Але часто ми цього не робимо. Зазвичай переговори можна порівняти з ареною, на якій вирують емоції. У нас уривається терпець, ми випалюємо одну фразу за іншою, часом ставлячи до 5–6 запитань підряд, роблячи паузу лише для того, щоб перевести подих, не дозволяючи супротивникові дати свою відповідь. Натомість ви маєте озвучувати кожне запитання повільно та легко й вислухати кожну з відповідей опонента, оскільки вони є підказкою для формулювання наступного запитання.

Який термін доставляння товару для вас ідеальний?

Наскільки критичним для вас є доставляння в листопаді?

Не впевнений, що все правильно зрозумів. Чому доставляння товару в листопаді є важливим?

Коли виникла ця проблема на технологічній лінії?

Цікава новина! І це відбувається постійно, оскільки у відповідях на правильно поставлені запитання можуть несподівано з’ясуватися приховані супротивником деталі (У восьмому розділі я поясню це явище).

Складається враження, що допомагати іншим дати відповідь на наше запитання — природне людське прагнення. Ми починаємо з вдалого відкритого запитання, а потім даємо на нього відповідь замість супротивника або принаймні пропонуємо йому кілька варіантів. Я запитую: «Яке найскладніше завдання постало перед вами?». І перш ніж ви маєте змогу відповісти, додаю: «Воно пов’язане з економічною ситуацією в країні чи з внутрішніми труднощами компанії, як, наприклад, проблемами з робочою силою?». Одна помилка нашарувалася на іншу: ми дали відповідь замість супротивника й через це наше відкрите питання перетворилося на закрите. Чого ми досягли таким утручанням? Лише ускладнили процес створення опонентом в уяві образу найбільшої проблеми своєї компанії.

Я вже говорив про клієнтів, для яких раптове усвідомлення сили відкритих запитань, що починаються з питального слова, стало осяянням. Для багатьох інших людей мистецтво ставити питання — справжня проблема. Зрештою вони усвідомлюють, що вміння ставити вдалі запитання — це мистецтво, наука та навичка, потрібна для досягнення успіхів на найвищому рівні.

Розділ 7

Як це сказати?

Ще більше активаторів системи Кемпа

Уміння ставити вдалі запитання можна порівняти з пальним із найвищим октановим числом. Воно є основною метою. Досягненню чотирьох із п’яти цілей, які я називаю «пальним системи Кемпа», безпосередньо сприяють наші запитання. Вони допомагають контролювати, що ми говоримо, а також використовувати наші слова у власних інтересах. Я називаю ці чотири види «пального» так: «піклування», «контрзапитання», «зв’язка» та «3+». П’ятий вид «пального» не стосується запитань, це метод «попускати волосінь».

У цьому переліку декілька дивних назв, але не переймайтеся. Більшість із цих методів потребує поведінки, що суперечить загальновизнаній мудрості стратегії «виграти — виграти». Саме така суперечливість і нетрадиційна поведінка дають нам велику перевагу й дозволяють вийти за межі посередності.

Піклування

Усім відоме це слово. «Піклуватися» означає підтримувати морально й емоційно, ділитися добрими, благородними думками. Хто викликає приємні спогади, пов’язані з піклуванням? Можливо, це ваша бабуся, у якої завжди було для вас добре слово, мама або тато, які вкладали вас спати, чи ще хтось, хто своєю манерою спілкування заспокоював. Можливо, то була м’яка, тепла розмова або сповнена поваги. Те, що ви казали, було важливим для тієї людини, і ваш співрозмовник хотів вас вислухати. Сама можливість бути почутим може викликати приємні думки.

Під час переговорів піклування дає змогу просуватися, незважаючи ні на що. Ваша здатність до нього стане основним чинником, який сприятиме поверненню за стіл переговорів після невдачі. Спроможність проявити піклування про опонента, зробити так, щоб він чи вона почувалися невимушено, є основним засобом запевнення супротивника в тому, що ви слухаєте й для вас важливо все те, що ця людина збирається сказати. Піклування допомагає вашому опоненту почуватися добре.

Піклування має проявлятися й у мові вашого тіла. Коли ви сидите, уникайте різких рухів. Відкиньтеся назад. Розслабте шию, обличчя та руки. Коли стоїте, обіпріться об стіну, прийміть розслаблену позу. Ніхто не буде плідно співпрацювати з вами, якщо ви нависаєте над цією людиною. Це здоровий глузд, і навіть посередній переговорник буде намагатися дотримуватися цього правила. Утім багато посередніх переговорників посилають хибні сигнали менш очевидним способом. Вони нахиляються вперед, махають руками, стукають ними об стіл. Досвідчений переговорник, який почувається у своїй тарілці, спокійно до цього ставиться. Коли сумніваєтеся, уповільніть вашу вимову, стиште голос. Як свідчить старе прислів’я, сміх є найкращими ліками, особливо коли він направлений на нас самих. Сміх — це засіб проявити піклування про кожного, хто перебуває в кімнаті. Отже, усі ці рекомендації не суперечать одна одній. Однак у більшості книжок про переговори ви не знайдете розділу, присвяченого піклуванню, а все тому, що їхні автори намагаються справити на вас враження своєю незрозумілою науковою теорією, малюнками та графіками. Вони дуже помиляються в тому, що піклування не важливе.

Той спосіб, у який ви формулюєте питання чи інші фрази, може свідчити про піклування або навпаки. Давайте ще раз згадаємо деякі із запитань і спробуємо знайти в них прояви піклування. «Як справи?» — це піклування. «Це хороше питання» — теж. «Щось ви маєте похмурий вигляд» — не зовсім вдала фраза, хіба ви збираєтеся пожартувати над своїм найкращим другом. «Це питання ні про що мені не каже» — піклування майже не помітно.

Для прояву піклування важливішим є те, як ви говорите, а не що. Проаналізуймо речення «Чи це те, чого ви дійсно хочете?». Ці сім слів можна сприйняти по-різному. Якщо ви скажете їх різко й дратівливо, вони будуть протилежністю піклуванню. А от коли запитаєте тихо й зі стурбованістю, незважаючи на те, що воно належить до закритого типу, таке питання стане проявом надзвичайного піклування. Я не бачу нічого поганого в тому, щоб ви відклали книжку й просто зараз поставили це запитання вголос у різноманітний спосіб: і різко: «ЧИ ЦЕ ТЕ, ЧОГО ВИ ДІЙСНО ХОЧЕТЕ?», і м’яко: «Чи це те, чого ви справді хочете?». Ви відразу ж відчуєте різницю за мірою прояву піклування. Найважливішим є те, як ви подаєте його. Нам усім це відомо, однак часто ми забуваємо про таке.

Зрозумійте мене правильно. Я не виступаю за те, щоб переговори велися в сентиментальному стилі. Піклування не можна плутати з надмірною поступливістю та м’якістю. Воно не сигналізує опоненту про компроміс. Не має на меті «врятувати супротивника» від ухвалення важкого рішення. Піклування — просто психологічний засіб, який дає змогу дещо послабити стресову ситуацію в слушний момент. Одним із найсуворіших людей ХХ століття був сер Вінстон Черчилль, але якщо ви познайомитеся з його роботами й послухаєте запис промов цього політика, то помітите як залізну хватку бульдога, так і нотки піклування. Коли послухаєте промови Черчилля, записані на плівку, ви почуєте його голос, сповнений природного піклування. Так само й із Джо Ліберманом. Кандидат у віце-президенти від Демократичної партії у 2000-му став відомим завдяки тому, що його голос і манера поведінки були приязними й природно проявляли піклування. Він міг із успіхом сказати будь-що. Згадайте про психологиню, яка під час сеансу хоче віднайти ваші найглибші, найтемніші секрети. Хіба вона робитиме це грубим вимогливим голосом? Чи, може, спокійним і м’яким?

Піклування вимагає делікатного підходу. Воно здатне проявлятися в одному-єдиному слові, виразі обличчя чи жесті. Щоб навчитися проявляти піклування, потрібна тривала практика, проникливість і вдумливість. Коли переговори заходять у глухий кут, вашим найбільшим завданням буде вміння проявити піклування про опонента, незважаючи ні на що. Мені треба написати це великими літерами жирним шрифтом, але не буду так робити, оскільки це не здаватиметься проявом піклування, правда?

Контрзапитання

Для успішного переговорного процесу вміння ставити контрзапитання потрібно довести до досконалості. Контрзапитання — це модель поведінки, згідно з якою на запитання ми відповідаємо запитанням, щоб отримати корисну інформацію. Коли супротивник ставить вам запитання, ви маєте щось відповісти, але не так, як вас навчали робити це в школі.

— Як справи?

— Чудово. А у вас?

Це контрзапитання, чи не так? І ефективне. Але дуже часто з різних причин недосвідчені переговорники втрачають нагоду відповісти на запитання запитанням. Можливо, вони надто захоплені розмовою про себе та розголошенням інформації. Такі переговорники часто стверджують, що вже знають відповідь чи не розуміють різниці між закритим запитанням і відкритим. До того ж вони втомилися чути «ні» у відповідь на неправильно сформульовані запитання. Тим часом досвідчений переговорник використовує будь-яку нагоду, щоб відповісти запитанням на запитання.

Важливе зауваження: перед контрзапитанням має бути коротка фраза, що демонструє піклування, адже ви не хочете бути схожим на районного прокурора під час перехресного допиту. Без такого ласого шматочка, як прояв піклування, від контрзапитання не буде достатньо користі. Але якщо у вас є хоч якісь сумніви стосовно того, що піклування й контрзапитання працюють, спробуйте використати їх наступного разу, коли говоритимете з кимось на будь-яку тему. Ми, люди, увесь час спокушаємося цим.

— Джиме, і що мені дасть ця можливість?

— Хороше питання, Діку. Перш ніж ми дійдемо до нього, з якою найбільшою проблемою ви зіткнулися в цій сфері?

Ось приклади поєднання піклування з контрзапитанням:

Безперечно, це питання гарно продумано. До речі, які ваші цінові обмеження?

Нам справді потрібно поговорити про це, але перш ніж ми приступимо до цього…

Цікаво. Справді цікаво. Як скоро ви зіткнетеся з проблемою дотримання термінів поставляння товару?

Про це я не подумав. Коли ви зможете поставити товар?

Гмм. Я щось пропустив? Що ще ви можете сказати про це?

Зараз мій син Браян грає за футбольну команду коледжу. Він уже не той абітурієнт, про якого я згадував у третьому розділі, але коли Браян вступав до коледжу декілька років тому, тренер однієї з, можливо, найпрестижніших і найпопулярніших футбольних програм країни запитав його: «Що, на твою думку, буде найскладнішим для тебе, якщо ти гратимеш у футбол за команду цього коледжу?». Відповідь хлопця була досить довгою. Ось приклад вдалого контрзапитання: «Так, це чудове питання. І я хотів би переадресувати його вам, бо в мене стільки думок роїться в голові. Я хотів би, щоб ви допомогли мені усвідомити, що насправді про це думаєте, оскільки у вас такий досвід у цій сфері. На що я маю звернути увагу насамперед?». Більшість потенційних абітурієнтів, які брали участь у співбесіді й пройшли через кабінет цього тренера, робили те, що їм казали, і зовсім не переймалися розмовою. Але мій син — абітурієнт, який пройшов підготовку за Кемпом, — дав тренеру знати, що він не самовпевнений нахаба, переконаний, що знає відповіді на всі запитання. (Як відомо, таких дуже багато серед підлітків, часом трапляються й нахабні дорослі). Абітурієнт також надав змогу тренерові почуватися найдосвідченішою людиною в тій кімнаті, а це завжди є перевагою. Тренеру сподобалося, що в нього з’явиться учень, який поважає його думку, тож він своєю чергою розповів про життя студентського містечка й відчутний тиск на футбольних гравців, оскільки це програма високого рівня. Коли ми проїжджали крізь ворота наприкінці візиту, Браян сказав: «Я не хочу навчатися в коледжі, який нагадує музей».

В іншому студентському містечку Браян мав співбесіду з надзвичайно авторитетним футбольним тренером. (Перепрошую, що доводиться використовувати два такі приклади підряд, але вони обидва стосуються контрзапитань, і той факт, що кожне з них використав вісімнадцятирічний абітурієнт, свідчить про те, що цей метод може практикувати будь-хто). Тренер вирішив запитати хлопця про його статуру, що далеко не тендітна, потім поцікавився, наскільки він гнучкий. Браян швидко зорієнтувався й відповів контрзапитанням: «У моїй школі ми багато уваги приділяли силовому навантаженню. А яка роль важкій атлетиці відведена у вашій програмі, тренере?». На це останній відповів моєму синові, що не вважає інтенсивні силові тренування корисними для захисника (такою була позиція Браяна у футболі на той час). Тренер переймався тим, що комплекція та сила сучасних захисників можуть обмежувати їхню гнучкість. Мій син не вивчав фізіологічні основи спортивних тренувань, але знав, що підставою занепокоєння тренера була теорія виконання вправ, сформульована двадцять років тому, яка зараз підпадає під категорію майже міфічної. Хіба Тайгер Вудс за останні три-чотири роки остаточно не розвіяв застаріле твердження, що силові навантаження мають негативний вплив на «гнучкість у спорті»? Погляньте на бейсбольних гравців — навіть пітчерів. Отже, у сучасному спорті немає місця таким застарілим і хибним поглядам. Поставивши просте контрзапитання, мій син отримав усю інформацію, яку хотів, про цю програму. Відповідь тренера стала однією з причин, чому Браян не пішов навчатися до того закладу.

Під час будь-яких переговорів контрзапитання свідчать про те, що ви маєте справу з темою, важливою для вас. Водночас це дає змогу зібрати більше корисної інформації. Ваше завдання полягає в тому, щоб отримати інформацію від супротивника, використовуючи запитання, а не надавати її, відповідаючи на них. Контрзапитання — стандартна юридична техніка, що застосовується для уточнення. Запитання та контрзапитання допомагають нам потрапити до світу супротивника. Вони є способом створення певного образу. Без контрзапитань і запитань нам не обійтися.

Інколи може з’явитися відчуття, що вам просто потрібно хоч щось відповісти. У такому разі дайте відповідь, що не несе жодного ризику. Якщо супротивник цікавиться, що ви думаєте стосовно певного питання, насправді він домагається вашої згоди. Не поспішайте давати її.

Шановна Мері! Знаю, як ви почуваєтеся, і я дійсно поважаю вашу думку, але скажу відверто: я ще не сформував власного погляду на це питання. Можливо, ви й маєте рацію. Я зараз неначе на роздоріжжі. Але я весь час пам’ятаю про вашу позицію.

Ви не надали жодної інформації й водночас майстерно переконали вашого супротивника в тому, що підтримуєте його погляди, фактично не роблячи нічого.

— Скільки це коштує?

— Дорого.

— Друзі, як довго ви працюєте над цим?

— Здається, цілу вічність.

Ви задовольняєте потребу у відповіді, але інформація, яку надаєте, нічого не розповідає про ваші наміри й цілі. Зазвичай супротивник не помічає цього, приймає відповідь і готовий своєю чергою відповісти на ваші запитання.

Зв’язка

Як я вже зазначав, у нас є тенденція до того, щоб урятувати супротивника або подобатися іншим. Такий інстинкт може підштовхнути до трьох поширених помилок, які трапляються під час переговорів. Це те, від чого застерігає свого клієнта кожний юрист перед викликом до суду чи наданням свідчень: ніколи не відповідайте на питання, яке вам не поставили; не інтерпретуйте твердження як питання та не давайте відповіді на випадкові висловлювання.

— Джиме, мені не подобається те, що я бачу.

Коли ми чуємо таку фразу, багато хто з нас відчуває потребу виправдатися, пояснити свої дії.

— Так, Деймонде, але ж про це не було чітко написано.

Ні, зупиніться! Найкращий спосіб відреагувати на запитання, яке не поставили, чи на провокаційне зауваження — це взяти його за основу для того, щоб отримати більше інформації. У який спосіб? Використавши те, що я називаю зв’язкою. Надання відповідей — звичайна справа під час переговорів, тоді як застосування зв’язки — це використання тактики, яка відрізняється від загальновизнаної та є значно ефективнішою.

Згадаймо професію психотерапевта, чия робота полягає в тому, щоб допомогти клієнтові зрозуміти власні проблеми та відповідно реагувати на них. Як приклад наведемо одну з таких розмов:

— Лікарю, ви мені не допомагаєте.

— А я думаю, що допомагаю вам.

— Ні, ви мені взагалі нічим не допомагаєте.

— Звичайно, я вам допомагаю.

— Якщо ви мені так сильно допомагаєте, то чому ж я настільки погано почуваюся?

— Ви погано почуваєтеся через те, що не докладаєте зусиль для того, щоб одужати.

— Я докладаю зусиль, це ви не дуже хороший психотерапевт.

І пацієнт має рацію. Це не дуже хороший психотерапевт. А зараз подивімося, як застосування піклування разом зі зв’язкою може покращити ситуацію.

— Лікарю, ви мені взагалі не допомагаєте.

— Допоможіть мені зрозуміти.

— Немає такого відчуття, що в мене покращення.

— І-і-і?

— У мене виникла проблема з виконанням тієї вправи, яку ви сказали робити.

— Зрозуміло. А що найтяжче вам дається у виконанні тієї вправи?

Коротеньке слово «і» в діалозі є чудовою зв’язкою.

— Мені не подобається те, що я бачу, Джиме.

— І-і-і? (Вимовляється протяжно, бажано водночас стенати плечима. Тепер опоненту доведеться самому намалювати картинку для Джима).

— Я не можу з надто великим ентузіазмом сприйняти ці поради, поки не почую ваших конкурентів.

От і чудово! Ви отримали хоч якусь інформацію.

Насправді така зв’язка є різновидом контрзапитань. Кинуте мимохідь вашим супротивником зауваження, яке було розраховане на отримання певної реакції від вас, перевернулося й тепер принесе вам корисну інформацію.

— Оце так! Це сталося неначе грім з ясного неба.

— Тобто…? (Стенаємо плечима).

— Цього не трапиться, якщо ви нас не підведете.

Знову чудово. Ви отримали інформацію.

Глибока мовчазна участь із вашого боку також може слугувати свого роду зв’язкою. Людям не подобається тиша. Це вакуум, який не властивий нашій природі. Ваш супротивник намагатиметься заповнити цю порожнечу.

— Оце так! Це сталося неначе грім з ясного неба.

Мовчання.

— Цього не трапиться, якщо ви зможете доставити товар наступного місяця.

Зараз ви справді щось дізналися. Зв’язка, подібна до контрзапитання, допомогла нам дійти до суті проблеми.

— Мені не подобається ваше ставлення.

— Як я можу допомогти вам?

— Ваша ціна є надто високою.

Ось це можна назвати справжнім прогресом. Ваше ставлення взагалі не було проблемою.

Звісно, ці коротенькі діалоги є дещо надуманими, але, зізнаюся, не такими вже й нереальними. У розширеній формі вони трапляються щодня. Досвідчений переговорник практикує використання зв’язки постійно.

Метод «3+»

Метод «3+» (вимовляється як «три плюс») є простим і важливим інструментом. У чому його сутність? Потрібно зуміти так поставити запитання, щоб отримати на нього відповідь щонайменше тричі, або принаймні три рази повторити те, що ви хочете сказати. Ця ідея не нова. Кожний, хто ходив на тренінги з ораторського мистецтва, знає старе правило: скажіть їм те, що збиралися, потім повторіть і скажіть це знову. Один раз, двічі, тричі. Я вперше почув еквівалент цього правила багато років тому від мого друга-продавця й швидко усвідомив, що це була слушна порада. Я додав «+», оскільки зрозумів, що сказати тричі буває недостатньо. Отож повторював більше трьох разів. Що складніші переговори, то більше разів упродовж тривалого часу вам може знадобитися повторити вже погоджене з опонентом твердження. На практиці важко перестаратися з технікою «3+». Це майже неможливо.

Повернімося знову до телефонної конференції, яку ініціювала корпорація Network Inc. стосовно контракту, згідно з яким втрачала 100 000 доларів на кожній машині, яку поставляла. Президент корпорації фактично повідомив своїм опонентам, що повторить те, що має сказати стосовно цього тричі, оскільки це питання є надто серйозним, тож він хоче переконатися, що воно чітке та зрозуміле кожному з команди супротивника. Я зазвичай не навчаю того, що ви в буквальному сенсі маєте повідомляти про використання методу «3+», але на тих переговорах було доцільно зробити саме так.

Звичайно, ви маєте поєднувати піклування та контрзапитання з методом «3+». Потрібно переконатися в тому, що «так», яке лунає з вуст вашого супротивника щодо конкретного питання, є справді згодою. Як і завжди, ви з підозрою ставитеся до відповіді «так». Ба більше, не потрібно для закріплення певного етапу угоди поводитися, наче відчуваєте потребу. Техніка «3+» у жодному разі не має здаватися супротивнику тиском у будь-якому його прояві, ба більше: не може бути тиском. Коли використовуєте метод «3+», ви завжди маєте залишати опонентові можливість змінити свою думку. Ви не поспішаєте почути згоду тричі. Усе, звичайно ж, навпаки: ви просите про те, щоб тричі у відповідь отримати «ні». Це дозволяє опоненту обдумати своє рішення.

Скільки разів ви намагалися ухвалити рішення, а наведені нижче думки не давали спокою?

Я зроблю це.

Ні, не зроблю.

Так, думаю, що зроблю.

Я ненавиджу це. Не буду цього робити.

Незважаючи на те, чи використовуємо метод «3+», чи «20+», ми завжди надаємо супротивникові можливість пройти через усе це самостійно. Техніка «3+» іде пліч-о-пліч із правилом «Ніколи не закривайте угоди». Уся суть методу полягає в тому, щоб дати опоненту різноманітні можливості проаналізувати своє рішення, аби його схвалити, виправдати чи змінити. Ми надаємо супротивникові всі можливості, щоб обдумати ситуацію, поглянути на неї під різним кутом зору й зрозуміти, як змінюється його мислення. Опонент незавжди бачить те, що має, а застосування методу «3+» допомагає йому отримати цілісну картину. Немає образу — немає й рішення.

«Попускати волосінь»

Розповідаючи про метод «попускати волосінь» — останній різновид «пального» системи Кемпа, хочу використати аналогію з маятником, який коливається вперед-назад — і так багато разів. Саме такими бувають і переговори. Спочатку маятник нерухомий. Емоції нейтральні: вони ані позитивні, ані негативні. Раптом відбувається якась подія, хтось щось сказав, і ця сила штовхає маятник, скажімо, в один бік. Тоді внаслідок якогось іншого чинника маятник уповільнюється, на мить зупиняється та починає рухатися в протилежний бік. Усі ці емоційні зміни вперед-назад можуть стати катастрофою для переговорів, особливо якщо вони відчутні й драматичні. Завдання вправного переговорника полягає в тому, щоб якнайдовше утримувати маятник якомога ближче, наскільки це можливо, до нейтрального, початкового положення. Значні відхилення маятника в негативний бік не приносять нікому користі в довгостроковій перспективі. Те саме можна сказати й про відчутні зміни в позитивний бік.

Розгляньмо ситуацію зі сфери прямих продажів, хоча цей приклад стосується будь-якої галузі. Якщо ви, продавець, дозволите вашому потенційному покупцеві зробити занадто велике відхилення в позитивний бік, що трапиться, коли в нього виникнуть подальші роздуми й сумніви щодо товару, а це неминуче? Маятник, який значно відхилився в позитивний бік, гойднеться назад із такою силою, що просто пронесеться повз нейтральне положення та відхилиться в негативний бік так само сильно. І що ж робити тепер? Від цього негативу ви можете ніколи не оправитися. Безумовно, вічний оптиміст скаже, що нічого страшного, із наступною зміною емоції супротивник повернеться з крайнього негативного стану в крайній позитивний. Ну добре, чудово. А що ж далі? Розумієте? Ці великі коливання утворюють, так би мовити, зачароване коло та майже не піддаються контролю. Але ви маєте їх контролювати. Яке ж рішення? Усе просто (у теорії): уникайте як крайнього негативного, так і крайнього позитивного стану, залишаючись у межах спокійного нейтрального діапазону. Саме в такому стані укладаються вигідні угоди. Це повністю суперечить загальновизнаному підходу до переговорів. Тобто ви маєте на увазі, що ми не хочемо, щоб супротивник проявляв забагато оптимізму стосовно угоди? Ні, не хочемо, бо таке піднесення недовговічне й неминучі сумніви з’являться рано чи пізно.

Як нам залишатися в межах нейтрального діапазону й контролювати свої емоції під час переговорів? Ми використовуємо метод під назвою «попускати волосінь» — технологію, яку застосовують у риболовлі на велику здобич. Згідно з нею, коли риба заковтує наживку, ви замість того, щоб зробити різке підсікання, спочатку, трохи попускаючи волосінь, відпускаєте потенційну здобич. Це єдиний спосіб, за допомогою якого можна спіймати велику рибу, адже починаючи з того моменту, коли потрапила на гачок, вона розвиває надзвичайну швидкість. Якщо спробувати її негайно витягти, волосінь відразу ж порветься. За допомогою часткового відпускання волосіні ви послаблюєте надмірний тиск.

Так само відбувається й під час переговорів: коли «попускаєте волосінь», ви послаблюєте напруження супротивника. Це надзвичайно ефективний прийом, і мене дуже тішить спостерігати за тим, як перші сумніви моїх клієнтів стосовно цього методу змінюються на захоплене схвалення, варто їм лише побачити, наскільки він дієвий. Інколи клієнти починають проявляти такий ентузіазм, що мені доводиться застосовувати цей метод незначною мірою й до них! Це не панацея, а надзвичайно хороший засіб.

Зараз, коли я вже розповів про ідею послаблення тиску, ви можете зрозуміти, що метод «3+» також є способом зменшення напруги. Він дає супротивникові право сказати «ні». Метод «3+» дозволяє опоненту почуватися добре. Так само діє й правило «Ніколи не закривайте угоди». Використаний ефективно, метод «попускати волосінь», як і будь-які інші моделі поведінки, надасть вашому супротивникові можливість перевірити отриману інформацію та рішення, які були ухвалені раніше.

«Попускати волосінь» із використанням негативних образів

Метод «попускати волосінь» буває різних видів і використовується в різноманітних ситуаціях. Перший вид, який ми розглянемо,— «попускати волосінь», використовуючи негативні образи. Це методика, яку я вперше продемонстрував на прикладі фільму «Орли юриспруденції», у якому великий актор Роберт Редфорд зіграв роль досвідченого помічника окружного прокурора. Його щойно звільнили через причини, які герой сам ледве розуміє. З інших незрозумілих причин Редфорд об’єднується з недосвідченою адвокатесою — героїнею Дебри Вінгер. Вони працюють у справі молодої красивої жінки (її грає Деріл Ганна), яку звинувачують у вбивстві її коханця. Така справа є ласим шматком для жовтої преси, а для головного героя — можливістю продемонструвати свою перевагу над недосвідченою Вінгер. У розпорядженні обвинувачення була зброя вбивства, мотив і свідок, який застав підозрювану на місці злочину. З реакції на вступне слово обвинувачення було очевидно, що суд присяжних і преса вже визнали нову клієнтку Редфорда винною в скоєнні злочину.

Це було елементарною справою. Уявіть цілком забиту людьми залу суду, у якій панує атмосфера, неначе під час виступу в цирку, коли окружний прокурор закінчує свою яскраву промову. А що ж робити Редфорду? Як він узагалі може перемістити маятник хоча б трохи з крайнього негативного положення до нейтрального? Захисник почав своє вступне слово, як і завжди: «Пані та панове, Челсі Дердон не вбивала Віктора Тафта. Обвинувачення запропонувало нам можливий мотив злочину, але він цілком заснований на плітках, здогадах і непрямих доказах — тих доказах, які на перший погляд можуть здатися вагомими, але якщо придивитися, то виявиться, що вони ніяк не стосуються цієї справи». Це гідний початок, але камера свідчить про те, що суд присяжних не чує слів Редфорда. Йому це, звичайно, добре відомо. І ось захисник удається до жорсткого прийому — починає «попускати волосінь», використовуючи негативний образ. Редфорд раптово перериває свою промову, дивиться в очі присяжних, переможно підводить голову й каже: «Ви ж не вірите цьому, чи не так? Ви мене навіть не слухаєте. Хіба ні?». Витримана пауза. «Знаєте що? Я вас не звинувачую. Докази обвинувачення навіть мене переконали в тому, що моя клієнтка вбила Віктора Тафта. Урешті-решт, якби я зайшов до кімнати й побачив того чоловіка мертвим на підлозі, а на знарядді вбивства знайшов би відбитки її пальців, не існувало б більше нічого такого, що переконало б мене в невинності моєї клієнтки. Так давайте не будемо марнувати час… Хто думає, що Челсі Дердон винна в злочині?». Коли Редфорд попросив підняти руку у відповідь на це запитання, обвинувачення висловило протест, а суддя насупився.

Редфорд веде далі: «Ну ж бо. Я вже підняв руку. Я вірю в те, що моя клієнтка холоднокровно вбила Віктора Тафта. Хто погоджується зі мною? Ну ж бо, сміливіше». Ще більше протестів зі сторони обвинувачення, суддя стає дедалі похмурішим. «Давайте не марнувати час і гроші штату Нью-Йорк і прямо перейдемо до винесення вироку». Редфорд настільки вдався до негативу, що навіть його помічниця-адвокатеса, яка не розуміла, що діється, засумнівалася. Звинувачена — просто в нестямі. У залі засідання панує хаос, суддя закликає до порядку, репортери кинулися телефонувати. Редфорд опинився поблизу лави присяжних, коли якась респектабельна на вигляд жінка середніх років (її зіграла актриса Ліз Шерідан, яка пізніше, до речі, грала в телесеріалі роль матері Джеррі Сайнфелда) запитала тихо: «Хіба вона не заслуговує на справедливий суд?». Редфорд відразу ж відповів на це: «Так. Тож давайте її судити справедливо, а потім уже винесемо їй вирок».

У судді увірвався терпець, він хоче дискваліфікувати присяжних і погрожує Редфорду видаленням із зали за зневагу до суду. Адвокат благає бути до нього поблажливим. Він каже, що цілком задоволений складом присяжних і вірить їм, хоча вони й переконані в провині його клієнтки. Обвинувач також задоволений складом присяжних, тож суддя змінює гнів на ласку.

Блискучий виступ Редфорда. Спочатку емоційний маятник був у негативному положенні. Захисник задіяв жорстку тактику — «попускав волосінь», опираючись на негативні образи («Ви ж не вірите цьому, чи не так?»), проникаючи в такий спосіб у саме серце емоції. Чого він хотів досягти? Усього-на-всього стабілізації маятника. Редфорд хотів, щоб присяжні усвідомили свою упередженість і замислилися над цією справою. Погоджуючись із їхнім рішенням щодо вини Челсі Дердон, водночас він закликає їх побути раціональними — хоча б ненадовго. Пам’ятаєте, що «ні», на відміну від «можливо», є справжнім рішенням, тому має бути обґрунтоване присяжними в цих конкретних переговорах. Зараз до Редфорда була прикута увага. Присяжні все ще залишалися негативно налаштованими, але принаймні вони вже думали. Потім захисник сказав: «Ви мене навіть не слухаєте». Він знову «попускав волосінь», використовуючи негативні образи, що підштовхнуло емоційний маятник у напрямку нейтральної позиції. А далі: «Знаєте що? Я вас не звинувачую». Це ще одне застосування згаданого вище прийому.

Те, скільки разів під час переговорів «попускати волосінь», використовуючи негативні образи, — вирішувати вам. Це також залежить і від конкретної ситуації. Але практика показує, що цей метод потрібно застосовувати стільки разів, скільки знадобиться для того, щоб маятник зрушив з місця. Коли Редфорд відчув це стосовно присяжних, він тонко підводить їх до презумпції невинуватості: «Отже, ми всі переконані в тому, що Челсі винна. Що будемо робити? Це серйозна проблема, оскільки в нашій країні ми створили особливе юридичне поняття для захисту самих себе та власних прав. Воно називається презумпцією невинуватості».

І знаєте, невдовзі Челсі Дердон було виправдано, точніше справа проти неї була закрита, коли знайшли справжнього вбивцю. «Орли юриспруденції» не якийсь винятковий фільм, але Роберт Редфорд блискуче продемонстрував тут метод «попускати волосінь» із використанням негативних образів. Знімаю перед ним капелюх.

А зараз реальна історія з мого життя. Нещодавно я змінив оператора мобільного зв’язку, оскільки вже не міг миритися з частковим покриттям різних зон компанією, з якою працював доти. Я багато подорожую, і мені потрібне надійне покриття в будь-якому місці країни. Останньою краплею стало те, що я не зміг зателефонувати до Сан-Франциско по дорозі із Сан-Хосе. Проблема була не в мобільному телефоні, оскільки я придбав високоякісну модель. Коли повернувся додому, то зателефонував до оператора й попросив про припинення обслуговування, обґрунтувавши, чому змінюю компанію, відповідальну за мобільний зв’язок. Як думаєте, що я почув у відповідь? Цитую слова оператора: «Що ви маєте на увазі? Я щойно був у Сан-Франциско, і в мене не виникло жодних проблем. У нас чудове покриття».

Я не знаю, як ви відреагували б на таку заяву, але, на мою думку, цей хлопець назвав мене брехуном. Розгляньмо також, яких ще помилок він припустився. Оператор позбавив мене права сказати «ні», він не дав змоги почуватися добре, не поставив жодного вдалого запитання, щоб отримати трохи більше інформації. Також той хлопець не «попускав волосінь». (Оператор використав відкрите запитання, але це ще раз підтверджує: керуючись правилом про те, як слід ставити запитання, потрібно використовувати ще й здоровий глузд. Його питання, м’яко кажучи, взагалі не проявляло піклування). Я настільки був негативно налаштований стосовно цього оператора, що якби той хлопець запропонував мені увесь світ, то все одно відповів би: «Ні, дякую». Але як би все обернулося, якби співрозмовник скористався методом «попускати волосінь» і сказав мені: «Можливо, і я змінив би оператора, якби таке трапилося зі мною. Але перш ніж зробите це, дозвольте запропонувати вам безкоштовне оновлення й тестування покриття впродовж десяти днів»?

Такий підхід нейтралізував би мій різко негативний настрій. І хто знає, може, оператору вдалося б утримати мене ще на десять днів, і в такий спосіб він міг би виправити ситуацію. Не існує кращого інструменту для призупинення руху маятника в негативний бік, ніж жорстко «попускати волосінь», щоб довести ситуацію до нейтральної стадії. Спробуйте якось це зробити самі.

Знайдіть слушну нагоду, щоб сказати: «Та це ж погано. Я не впевнений, чи зможемо ми коли-небудь відійти від цього». Цілком імовірно, що ваш супротивник допоможе подолати ці труднощі. Забавно спостерігати, коли таке трапляється.

«Попускати волосінь», використовуючи позитивні образи

А зараз мова піде про інший різновид цього методу. «Попускати волосінь» із використанням позитивних образів — це спосіб повернути супротивника до нейтральної позиції, коли він занадто позитивно налаштований. Так, занадто позитивно. Добре навчений продавець в автосалоні дещо вгамує запал свого клієнта стосовно чорного автомобіля, сказавши: «Чорний колір є чудовим для спортивної автівки, але на ньому добре помітний бруд. Доведеться докладати зусиль, щоб належно її доглядати». Це зауваження поверне позитивно налаштованого покупця до спокійного, нейтрального емоційного стану й водночас спонукає перевірити власний запал щодо чорного кольору — його бачення чорного кольору. Упевнений у своєму рішенні клієнт відповість: «Так, але якщо я придбаю цей автомобіль, то стане задоволенням стежити, щоб він був чистий».

Якось під час мого виступу на семінарі студенти сказали: «Ви, напевно, жартуєте». Зовсім ні. По щирості, я не можу навести жодного прикладу того, що метод «попускати волосінь», використовуючи позитивні образи, коли-небудь підводив. Це надійний прийом. Сумніватися в ньому — значить не знати людської природи та вашої мети як переговорника.

Найпростіше застосувати метод «попускати волосінь» із використанням позитивних образів для того, щоб повернути опонента до нейтрального стану. Цей прийом контролює будь-яку вашу потребу, посилює право супротивника на те, щоб сказати «ні», дає йому змогу почуватися добре та дозволяє вам укладати вигідні угоди. Віра в те, що такий метод небезпечний, лише свідчить про те, що ви застрягли в стані «поспішного закриття угоди». Пам’ятайте, що все обертається навколо бачення вашого супротивника. Вам потрібно робити все можливе, щоб сформувати його. Метод «попускати волосінь», використовуючи позитивні образи, робить саме це, і ви в цьому переконаєтеся, щойно розпочнете застосовувати його на практиці.

— Перш ніж підписати угоду, переконайтеся в тому, чи це насправді те, що ви хочете зробити.

— Так, я досить довго думав про це. Безсумнівно, таке рішення має сенс.

Або:

— Джоан, це чудово! Я вдячний за твій інтерес, але в нас ще багато питань, над якими потрібно працювати.

Нірвана

Саме зараз ви можете подумати: «Постривай-но, Кемпе, у цьому та попередньому розділах ти розповідав про активатори своєї системи, наводив способи, за допомогою яких можна отримати якомога більше інформації від опонента, водночас надзвичайно мало розповідаючи про себе. А що буде, коли ми матимемо справу із супротивником, який також знайомий із системою Кемпа?

Якби ж це було так! Такі переговори велися б у чудовому темпі. Обидві сторони працювали б відповідно до реальної місії та чітко окреслених цілей. Учасники переговорів розкрили б свої карти ще на ранній стадії процесу. Обидві сторони швидко говорили б «ні», а потім пояснювали б власне рішення. Нам не потрібно було б застосовувати контрзапитання та зв’язку, щоб вивідати інформацію чи отримати якусь відповідь. Не знадобився б і метод «попускати волосінь» для того, щоб утримувати кожного учасника від надмірного прояву емоцій. «Пальне» системи — це засоби здобування інформації та підтримування плавного перебігу переговорів. Якщо два переговорники, які пройшли навчання за системою Кемпа, зустрічаються як супротивники, успішні та результативні переговори гарантовані.

Розділ 8

Заспокойтеся, очистіть свідомість

Жодних очікувань, припущень, балачок

У моїй системі вираз «чистий аркуш» означає дію — звільнення місця для чогось нового. Під час переговорів ми активно очищуємо свідомість, щоб створити місце для нової інформації, бачення, емоцій — будь-чого, чим супротивник (хоче він того чи ні) скерує нас на потрібний шлях. Саме за допомогою цього ми дізнаємося, що насправді відбувається на переговорах, чого дійсно потребує опонент.

Очищення свідомості — основна поведінкова навичка, яку вам доведеться практикувати знову й знову. Для успішних переговорників це має стати звичкою. Аби очистити свідомість, імовірно, доведеться відмовитися від деяких звичок, які, на вашу думку, є корисними, хоча насправді шкодять більше, ніж ви можете уявити. Я вже наголошував на небезпеці відчувати потребу. Ще одним негативним проявом цього є те, що потреба заважає очищенню свідомості. Це також стосується й страху почути «ні», зазнати поразки. Очевидно, що тенденція декого з нас до того, щоб «знати все», заважає очищенню свідомості, бо якщо нам усе відомо, навіщо ж тоді обтяжувати себе тим, щоб слухати інших?

Для очищення свідомості потрібно відмовитися від усіх цих негативних варіантів поведінки, які ми щойно обговорили. Уміння очищувати свідомість дає можливість стати настільки сконцентрованими й проникливими, що ми майже відчуваємо, як виходимо за межі власного тіла, прямуємо до кутка кімнати й спостерігаємо за тим, як ведемо переговори з нашим супротивником. Це вражаюче відчуття.

Ваша здатність очищати свідомість залежить від уміння позбавлятися очікувань і припущень. Останні — це два дуже погані слова в моїй системі переговорів. Вони мають стати справжнім табу для вас. За своєю природою ми сповнені очікувань і припущень. Під час переговорів ви маєте навчитися розпізнавати їх і відкидати, оскільки їхня цінність для серйозного переговорника менша за нуль.

Ваші позитивні очікування вас же й знищують

Скільки разів вам доводилося чути від супротивника одне з цих висловлювань:

Здається, це чудово.

Це саме те, що нам потрібно.

Без жодних сумнівів, це неперевершено.

Давайте об’єднаємося й разом покінчимо з цим.

А ви з’явилися саме вчасно. Ви дуже нам потрібні!

Як думаєте, чи зможете ви поставити 5000 одиниць продукції до наступного місяця?

Нічого страшного. Це можна виправити.

А ви, хлопці, влучили прямо в ціль.

Це неперевершено й цілком відповідає тому, чого ми хочемо досягти.

Таких висловів надзвичайно багато, і вони різноманітні. Будь-яка ділова людина зі значним досвідом може засипати вас ними по вуха. У такий спосіб супротивник створює у вас позитивне враження того, що угоду буде укладено. Якщо ви повірите в ці слова, опонент здобуде над вами перевагу.

«Здається, це чудово». Коли новачок-переговорник чує ці слова, він починає подумки підраховувати свій прибуток, аж раптом отримує несподіваного удару, почувши: «А якою буде знижка?». Новачок називає певні цифри — і все: він на гачку до кінця переговорів. Винятком може бути лише ситуація, коли ця людина виявиться професіональним переговорником. Однак наш герой не такий, адже якби мав значний досвід, то не обговорював би питання ціни на ранній стадії переговорів, ще не отримавши жодної інформації. І таке спостерігаємо раз у раз.

Нещодавно я брав участь у переговорах як коуч. Команда супротивника повідомила, що їм потрібна хороша ціна на 33 000 одиниць нашої продукції. Кожний, хто сидів за столом переговорів, знав, що тогочасна ціна цього дорогого обладнання складала приблизно 1000 доларів за штуку. Супротивник повідомив моєму клієнтові, що попри наявність інших постачальників цієї продукції, він дуже хотів би віддати все замовлення нам, аби отримати кращу ціну. Що відбувається, коли переговорник відчуває можливість такого великого замовлення? Якщо ми необачні, то перше, що спаде на думку, — це сума в 33 мільйони доларів. Навіть якщо взяти до уваги суттєві знижки, для транснаціональної компанії — це великі гроші. Це стане тріумфом для будь-якого молодого переговорника. Якщо ми виявимося необачними, то позитивні очікування заповнять нашу очищену свідомість. Саме цього й намагається досягти в такій ситуації команда супротивника — сформувати наші очікування.

А зараз уявіть собі, як, очікуючи на ймовірну вигідну угоду, ми відразу ж називаємо команді супротивника ціну зі знижкою для 33 000 одиниць продукції, сподіваючись, що вони почнуть стрибати від щастя, підпишуть контракт одразу по обіді, а ввечері відкоркують шампанське. Але в дійсності все не так. Опоненти по той бік столу переговорів чомусь не проявляють захвату, і шампанське може почекати, адже вони вже безліч разів грали в такі ігри. Натомість команда супротивника повертається й оголошує, що врешті-решт вирішила розподілити закупку цих товарів серед кількох постачальників. Ба більше, вони помилилися у своєму замовленні. Виявляється, їм потрібно лише 10 000 одиниць товару замість 33 000. До того ж вони хочуть, щоб ми поставили лише 3000 штук за тією неймовірно привабливою для них ціною за одиницю продукції, про яку ми домовилися для замовлення, що в десять разів перевищує ось це, теперішнє. І до речі, опоненти виразно натякнули, що будуть дуже розчаровані, якщо ми не дамо їм ту ціну, тобто коли скажемо «ні».

І що тепер робити? Як ми почуваємося? І яка користь нам від усіх тих позитивних очікувань? Якщо існує класичний прийом, який так люблять застосовувати великі транснаціональні компанії та хвацькі дилери всіх сфер діяльності, щоб здобути перевагу над схвильованим супротивником, то це саме він і є. Створіть позитивні очікування за допомогою захмарних цін, а потім почніть використовувати «якщо», «і» та «але».

Ще один випадок, який пов’язаний із позитивним очікуванням, змальований у книжці, яку я написав декілька років тому. Я консультував невелику компанію з уставним капіталом у вісім мільйонів доларів під час переговорів із крупною ірландською фірмою. Команда з чотирьох представників вирушила до Ірландії, де відбувалася зустріч, і це коштувало компанії приблизно 20 000 доларів. Не така вже й маленька сума для невеликої фірми. Коли представники приїхали, зі стороною, яка приймала, було неможливо зв’язатися. Це що, жарти? Можливо. Хай там як, але в багатьох переговорників перспектива такої зустрічі викликала б позитивні очікування, а переживши подібне розчарування, вони почали б думати приблизно так: «Ну, добре, якщо ми вже тут, то не будемо марнувати цю поїздку». І хтозна, що вони вирішили б. Але в учасників моєї команди була очищена від очікувань свідомість, вони не витали в хмарах. Тож представники компанії сказали собі: «Ну що ж, не біда», — розвернулися й полетіли наступного дня додому. Через декілька днів вони написали спокійного листа, повідомляючи, що з розумінням ставляться до виникнення різних непередбачуваних подій, запропонували новий план дій і запросили ірландську команду прилетіти на зустріч до Америки.

Що ті й зробили.

Але позитивні очікування є настільки райдужними. Вони приносять радість. Хто ж відмовиться від надії? Якось у мене був один клієнт, якому виявилося надзвичайно важко позбутися позитивних очікувань. Він грав у теніс у коледжі, а потім в університеті, і всі його тренери схвально ставилися до позитивної настроєності. Це звучить чудово, але особисто для мене є просто ще одним, спокусливішим способом висловити «позитивні очікування». Для переговорника навіть позитивна настроєність небезпечна. Саме так, бо вона дуже швидко може перетворитися на потребу, позитивне очікування. Коли я вчу очищати свідомість, то маю на увазі звільняти її від усього. Це дуже непросто.

Ваші негативні очікування також є згубними для вас

А як щодо негативних очікувань? Щодо «чорної смуги» чи «смуги невдач» або низки втрачених угод? Що відбувається з емоційним станом людини, яка зав’язла в цьому трясовинні? Якщо вона недостатньо обачна, її охоплює страх і переповнюють емоції. Імовірно, що на зміну позитивним очікуванням прийдуть негативні, які можуть спричинити неймовірно руйнівні наслідки. На думку спадає жахливе слово на літеру «к» — катастрофа. Безумовно, негативні очікування відіграють свою роль у просуванні до катастрофи, і переговорники, задіяні у сфері прямих продажів, особливо відчувають це на собі.

Під час переговорів супротивник може намагатися викликати у вас позитивні очікування, як ми вже це спостерігали (або навпаки — негативні), ще до того, як усе розпочнеться. Розгляньмо такий приклад. Підрядникові було потрібно купити обладнання, яке зазвичай продається за 1,7 мільйона доларів. Оскільки він уже колись співпрацював із компанією, що купувала багато таких машин, то знав, що ціна на велике замовлення зі знижкою становитиме 1,3 мільйона доларів. А зараз підрядник хоче отримати подібну знижку для придбання лише однієї одиниці товару й обговорює це на початку переговорів. Недосвідчений переговорник почує таку вимогу, і в нього відразу ж з’являться негативні очікування (наприклад, що не буде укладено угоди або що отримати знижку виявиться надзвичайно важко). Тим часом досвідчений переговорник у жодному разі не думатиме про остаточну ціну обладнання. Він усвідомлює, що інформація на ранній стадії переговорів такою і є: початкові цифри не мають реального значення. Досвідчений переговорник знає, що в його місії та цілях немає жодного слова про те, щоб прямувати до банкрутства лише тому, що так хоче команда супротивника, тож відповідає: «Шкода, але ми нікому не можемо продати одну машину — навіть вам, друзі, хоч нам і подобається вести з вами справи, — за 1,3 мільйона доларів. Можливо, вам удасться придбати вживану машину у ваших знайомих з іншої компанії або ж додайте ще одну штуку до їхнього наступного замовлення й тоді зможете придбати її в них. На це потрібний певний час, але хіба вас це не влаштує?».

У цього переговорника була очищена свідомість, тож він поставився з піклуванням до супротивника, а тепер очікував на його відповідь.

Показовим прикладом негативного очікування є ситуація, коли ви маєте справу з особою чи цілою компанією, з якими завжди було важко працювати. Вони створили більше проблем, ніж була варта їхня робота. Саме це ви відчуваєте після кожних переговорів із такими опонентами. Можливо, з ними більше проблем, ніж вони цього варті, тож вирішіть нарешті припинити мати з ними справу й у такий спосіб скоротіть витрати. Поводьтеся спокійно та врівноважено, адже завтра, можливо, ці люди не будуть більше кісткою в горлі.

Пам’ятаєте, у п’ятому розділі мій клієнт із Сан-Франциско щомісяця впродовж двох років відвідував одного чоловіка, сподіваючись зрештою продати йому свій товар? Виявилося, що всьому виною хвороба: той чоловік був діабетиком, тому зранку погано почувався й не міг зробити замовлення. У мого клієнта були причини на те, щоб мати негативні очікування. Якби ці відвідини не були зручними й легкими (потенційний покупець мешкав неподалік), він, можливо, відмовився б від них раз і назавжди. Але для продавця не обтяжливо було підтримувати цей зв’язок, тому він не піддався негативним очікуванням і врешті-решт провів переговори, які задовольнили обох учасників. Однак я знизив би моєму клієнтові оцінку за те, що йому не вдалося дізнатися, з якої причини ця людина поводилася так незвично зранку. Якби він очистив свідомість, то міг би заощадити час за ці два роки очікування.

У моїй системі немає місця ні для позитивних, ні для негативних очікувань. Ви очищуєте свідомість і проводите переговори, та й по всьому. Коли у вас є місія й мета, сформовані цілі стосовно подальшої поведінки, коли ви розробили план розв’язання реальних проблем, сконцентрувалися на виконанні з точністю лазера — коли у вас уже є все це, то навіщо видиратися на якісь емоційні американські гірки очікувань? Щойно почнете по-справжньому застосовувати мою систему, ви будете зосереджені на цілях, якими можете керувати, і абстрагуєтеся від тих, що поза вашим контролем. Ви настільки звільнитеся від відчуття потреби, що про очікування не буде й мови.

Утім очікування таки траплятимуться, адже вони скрізь. У цьому їх можна порівняти з емоціями. Фактично очікування і є емоціями. Ви не можете раз і назавжди відмовитися від них, але у ваших силах сприймати їх такими, якими вони є, і вживати відповідних заходів. Коли складається враження, що переговори йдуть за вашим сценарієм, легко піддатися хвилюванню, існує спокуса того, що емоції візьмуть над вами гору. Якщо відчуваєте, що таке може трапитися, візьміть тайм-аут, оголосіть перерву або запропонуйте випити кави чи пообідати. Відстороніться в якийсь інший спосіб.

«Та годі вам, — казали деякі мої студенти. — Очищення свідомості не може бути такою великою справою». Вони розуміють, що потрібна буде дисципліна, і це їх трохи лякає. Так і має бути, адже дисципліна — це нелегко. Однак без неї ви не зможете стати успішним переговорником і щоразу фінансово поступатиметеся вашим супротивникам.

Уникайте припущень

А зараз про припущення — ще одну головну перешкоду на шляху до очищення свідомості. Вони так само небезпечні, як і позитивні або негативні очікування, і доволі поширені, адже більшість із нас вірить у те, що добре розуміється на людях, тобто відчуває, чого вони насправді хочуть і про що думають. Переговорники, зокрема, схильні пишатися своїм умінням розуміти людей. Тисячі разів я чув такі фрази:

Я знаю, як вони вчинять, якщо ми зробимо їм цю пропозицію.

Саме так вони працюють.

Якщо ви підвищите ціну, вони вимагатимуть знижку на постачання.

Я цілком переконаний у тому, що саме вона ухвалює рішення стосовно цього.

Вони навряд чи зроблять сьогодні пропозицію.

Існують мільйони припущень, які так і чекають, щоб заманити нас у пастку. Свій перший урок щодо цього я отримав ще в дитинстві. Я зростав у Західній Пенсильванії, де мисливство було природним способом життя для хлопчиків. Пам’ятаю, як отримав свою першу рушницю калібру 410, яку купив мені кузен Ерл за каталогом Sears. Я обережно крутив її в руках. Досі чітко бачу цю картину. Можливо, у багатьох читачів є подібні спогади. Я пам’ятаю перші слова, які сказав тоді батько: «Перевір, чи заряджена зброя. Ніколи не припускай, що рушниця не заряджена. Завжди перевіряй».

Ми всі схильні робити припущення, незважаючи на те, що можемо навести багато прикладів, коли вони виявилися хибними. У Косові представники НАТО вважали, що Слободан Мілошевич поступиться після кількох бомбардувань ізольованих армійських бараків. Мілошевич своєю чергою був переконаний, що представники НАТО обмежаться лише цими бомбардуваннями. Наслідки тих припущень — можливо, влучніше в цьому контексті назвати їх хибними уявленнями — були трагічними. Під час війни у В’єтнамі наші головнокомандувачі припустили, що коли ми припинимо бомбардування на час Різдвяних свят, Хо Ши Мін також відведе свої війська. Такі хибні припущення коштували понад 3000 життів за один тиждень. Повернімося до початку ХХ століття. Сільські ковалі, які сенс свого життя вбачали в конях і возах, припускали, що в них будуть великі неприємності через новомодні автомобілі, тоді як інші бачили дещо відмінне — потенційні можливості у сфері сервісного обслуговування та рахунки за ремонт. Вони могли й хотіли сприймати нові речі такими, якими ті були насправді, очистити свідомість і в такий спосіб скористатися нагодою. У 1982 році авіадиспетчери припустили, що в президента Рейгана не вистачить сміливості оголосити їм про масовий локаут. Вони помилилися! Бейсбольні арбітри, про яких я згадував у четвертому розділі, припустили, що в некомпетентних бюрократів Вищої бейсбольної ліги не вистачить сміливості прийняти їхню відставку. Де там! У третьому розділі я згадував про геніальне рішення Білла Гейтса визнати, що він і компанія Microsoft помилялися, коли ігнорували інтернет. Але що ж урешті-решт трапилося? Неспроможність очистити свідомість. Створюючи програмне забезпечення, Білл Гейтс і його послідовники не зрозуміли відразу, що інтернет може виявитися важливішим за операційну систему комп’ютера, а можливо, взагалі зробить її застарілою. Білле, ти був на волосину від смерті.

Можливо, найулюбленішим прикладом для тих, хто відвідував мої семінари, є історія про Семюела Ленглі, який знав усе про паровий двигун ще на початку ХХ століття. Він був переконаний, що пара стане єдиним джерелом енергії в найближчому майбутньому. Ленглі просто знав це. Отож він намагався зробити літак на паровому двигуні. Як зараз відомо, Ленглі до смішного помилявся, але він не припиняв спроб і став великим винахідником у світі авіації. Як це йому вдалося? За допомогою різноманітних речей, про які ми говорили в попередніх розділах. Ленглі чув, коли світ казав йому «ні», що проявлялося у вигляді невдалих експериментів. Він умів сприймати невдачу, був здатний поставити перед собою конкретні цілі у вигляді окремих дій, якими може управляти. Ленглі переймався не результатом, над яким не мав контролю, — наприклад, створити аероплан на паровому двигуні, а ставив окремі реальні цілі та йшов до своєї місії. Також він умів очистити свідомість і почати все наново. Коли стало відомо, що аероплан можна підняти в повітря за допомогою бензинового двигуна, а не парового, Ленглі сприйняв ці нові знання. Якби він і далі рухався шляхом, який вів у нікуди (а це був його паровий двигун), винахіднику ніколи не вдалося б зробити свій внесок у розвиток авіації, і військово-повітряна база Ленглі, що у Вірджинії, була б названа на честь когось іншого.

А зараз наведу останній приклад, який теж подобається слухачам моїх семінарів, хоча сприймається не з таким задоволенням. У 1960-х експерти, які знали все про ракети й снаряди, були абсолютно переконані в тому, що в майбутньому повітряні бої вестимуться лише з великих відстаней. Близький повітряний бій відходив у минуле. Літаки переміщатимуться на надзвукових швидкостях, радари бачитимуть ворога, снаряди запускатимуться з великої відстані, а битви виграватимуть або програватимуть пілоти, які в очі не бачили ворожих літаків. Інженери й експерти були настільки впевнені в цьому, що сконструювали перший літак-винищувач в історії, який не був обладнаний авіаційною швидкострільною гарматою чи кулеметом. Це був Фантом F-4. І знаєте що? У Північному В’єтнамі легші радянські МіГи підходили надзвичайно близько — туди, де американські ракети були безсилі, і часом збивали більших і менш маневрених беззбройних Фантомів. Жахливі хибні припущення досить швидко дали про себе знати, і правильне рішення стало цілком очевидне. Однак знадобилося дев’ять місяців для того, щоб оснастити F-4 звичайною зброєю. Так звані експерти просто не знали всього. Вони не змогли очистити свідомість. Це була жахлива помилка для багатьох кращих пілотів Америки.

Повернімося до справи. Як часто ви припускалися помилки, подібної до історії з паровим двигуном, і не могли її виправити? Скільки разів ішли на зустріч з однією ціллю, а потім дізнавалися, що ви там з абсолютно іншою метою? Як часто звертали увагу на чиюсь зовнішність або одяг і робили відповідні припущення, які згодом виявлялися помилковими? Коли востаннє ви робили припущення, зважаючи на марку автомобіля, яким керує людина? Зараз, певна річ, ми згадуємо про Коломбо: ви нізащо не хочете припускатися помилки, яку зробили його підозрювані, недооцінюючи детектива. Кожний, хто має достатній досвід у бізнесі, може згадати випадок, коли навіть не спромігся зателефонувати потенційному клієнтові, оскільки припустив, що цієї угоди ніколи не буде укладено, а згодом дізнався, що це було цілком можливо. Ми всі грішили цим за винятком, можливо, хіба Стенлі Маркуса5, який вимагав від своїх продавців ставитися до кожного клієнта так, начебто він або вона — мільйонери, оскільки ця людина дійсно може виявитися багатою, особливо в щедрому на поклади нафти Техасі.

Власне кажучи, припущення небезпечніші, ніж очікування, через свою витонченість і підступність. Якщо вимовлю слово «пенсія», що я матиму на увазі? Коли скажу: «Я платитиму вам по два долари», про що ви подумаєте? Якщо відповім: «Я надто зайнятий, щоб це зробити», що ви вчините? Щодня лунають такі фрази, і щодня ми робимо припущення, коли чуємо їх. «Пенсія?» Та це слово може мати мільйон значень. Ви не знаєте, що я маю на увазі, доки не поставите мені запитання (відкрите запитання, що починається питальним словом, наприклад: «Чому ви хочете піти на пенсію?»). Якщо ви сприймете мої два долари без жодних запитань, то зробите припущення, що я не платитиму більше цієї суми, — а я й словом не обмовився про це. Якщо ви повірили, коли я сказав, що надто зайнятий, то припустили, що говорю правду, а також подумали, ніби знаєте, що саме я маю на увазі, зважаючи на ті слова. Але що саме поняття «зайнятий» означає для мене? Чи не можуть у нас бути різні визначення цього? Звичайно, можуть. І вам потрібно уточнити це.

А зараз зіграймо в ще одну гру, до якої я вдаюся під час семінарів. Заплющіть очі й уявіть коня. Добре, якого кольору тварина? Її масть світла чи темна? У неї блискучий чи тьмяний волосяний покрив? Який кінь за розмірами? А заввишки? Наскільки широкою є його спина? Оце так! Чи здогадалися ви, коли я зробив перше припущення? Певно, так, якщо уявили кобилу, а я вжив займенник «він». А все тому, що я уявив «його», коли змальовував образ, і припустив, що ви також це зробили.. Під час реальних переговорів така помилка може поставити мене в програшну позицію. Якби вашою сферою був кінний бізнес і ви хотіли придбати кобилу, а я змалював мерина, це виявився б поганий початок переговорів. Мені потрібно побачити вашу картину коня, не мою. Забудьте про моє уявлення. Воно взагалі не має жодного значення. Однак часто ми припускаємося саме такої помилки. Кожний з нас може приділити ввечері десять хвилин для того, щоб подумати про всі припущення, які ми зробили протягом цього дня. Припущення подібні до очікувань у тому сенсі, що їх ніяк позбутися, але будучи досвідченими переговорниками, ми маємо остерігатися їх.

Ми також можемо створювати припущення в супротивника. Якщо опонент дозволяє це, то чому б і ні? Скажімо, у вас запитують, скільки коштує певна дрібничка. «Дорого», — відповідаєте ви. Це слово має різне значення для мільйонера й для людини із заробітною платою в 30 000 доларів на рік. І що найцікавіше, кожен із них негайно припустить, що ви маєте на увазі те саме, що й він, і може так скластися, що покупець буде готовий заплатити ціну, значно вищу за вашу. Насправді люди — учасники переговорів — часто пропонують вищу ціну, ніж ви мріяли, через такі хибні припущення з їхнього боку.

— Коли буде готово?

— Незабаром.

Слово «незабаром» може означати будь-що. Коли вам так кажуть, потрібно уточнити. Запитайте про це конкретніше. Коли ж ви відповідаєте «незабаром», можете скористатися перевагою того, що ваші супротивники не ставлять запитань. Наші припущення завжди працюють проти нас. Припущення супротивника, навпаки, можуть бути нам на користь.

Дізнавайтеся потрібну інформацію

Здобування інформації про супротивника може позбавити нас багатьох припущень і допомогти очистити свідомість, але, на жаль, у нас немає такої звички. Натомість ми дозволяємо собі керуватися припущеннями. Недостатня кількість інформації сприяє тому, щоб робити їх, і майже унеможливлює очищення свідомості. Не знаючи про щось, ви бажаєте заповнити ці прогалини першим, що спаде на думку. Ви, так би мовити, домислюєте ситуацію.

Так робить багато хто, але тільки не японці. Перш ніж узяти участь у будь-яких переговорах, вони здійснять вичерпне дослідження, відправлять цілу команду для вивчення та збирання інформації стосовно компаній і ринків, які їх цікавлять. А от ми, американці, часто пропускаємо цей важливий крок. Мене завжди дивує те, як багато переговорів ведуться без бодай початкового збирання інформації. Скористайтеся інтернетом, перегляньте ділові газети й журнали, фінансові документи та річні звіти, щоб краще вивчити супротивника й отримати інформацію про його фінансовий стан, сильні та слабкі сторони на ринку, головні джерела прибутку або збитків. Одного дня мій клієнт із Кремнієвої долини розповів, що його постійно вражає той факт, що його команда переговорників краще підготовлена, ніж представники компаній зі списку Fortune 100. Так-так, саме Fortune 100, а не Fortune 500, а отже, це найбільші та, імовірно, найкращі компанії країни.

З іншого боку, відділи управління закупівлями агресивних транснаціональних корпорацій таки здійснюють ретельні дослідження. Ви можете бути впевнені: вони знають кожного конкурента вашого товару чи послуги та володіють інформацією про їхні фінанси, сильні та слабкі сторони, стратегію ведення переговорів, ієрархію ухвалення рішень. Також вони дізналися й про особисті дані осіб, які впливають на рішення — про їхню освіту, нагороди, сім’ю, домашніх улюбленців, перемоги в гольфі тощо.

Отже, вам потрібно мати таку саму інформацію про своїх супротивників і конкурентів, чи не так? Немає жодних виправдань, якщо вам не вдалося зібрати якомога більше інформації, що стосується сфери вашого бізнесу загалом і цих переговорів зокрема. Однак якщо ви розпочнете переговори, дотримуючись стратегії «виграти — виграти», чи відчуватимете таку нагальну потребу в цьому? Сумніваюся.

Якщо ми не вивчили супротивника й не зібрали про нього інформацію, зараз у нас ще менше виправдань цьому, ніж раніше. Двадцять років тому бібліотеки розташовувалися за декілька кварталів. Що за каторга! Сьогодні інтернет просто перед нами, на нашому робочому столі. Користуйтеся ним. Однак не забувайте, що звичайні газети залишаються безцінним джерелом інформації. Чи відомо вам, що під час війни північні в’єтнамці використовували систему зв’язку американців для того, щоб збирати «невинну» інформацію про особисте життя молодих солдатів? Вони зберігали її на випадок того, що хтось із цих солдатів може стати їхнім військовополоненим. Іноді так і траплялося. Деяких полонених американських вояків ламали, використовуючи інформацію про їхню сім’ю й дім. Жахливий приклад того, наскільки впливовим може виявитися прикладне дослідження.

Значно приємніший приклад надав тренер зі штату Огайо Вуді Гейз, якого я мав честь знати в 1960-х і 1970-х. Він був одним із найвидатніших футбольних тренерів, які взагалі існували, але це не головне. Гейз також був однією з найвизначніших особистостей свого часу. Він мав надзвичайний вплив на моє життя, як і на життя тисячі інших людей. Гейз дуже вплинув на моє уявлення про переговори. Тренер постійно читав газети. Сьогодні його можна було б, без жодних сумнівів, назвати хазяїном інтернет-усесвіту. Він використовував здобуту інформацію, щоб уразити, переконати, навчити, а також продемонструвати, що для того, аби стати великим тренером, потрібно дещо більше, ніж просто перемога у футбольних матчах. Коли відзначали 100 років від дня смерті Ральфа Волдо Емерсона, Гарвардський університет обрав тренера Гейза — так, саме Вуді Гейза, тренера футбольної команди, — стати головним промовцем. Укотре він використав свої значні запаси зібраної інформації для порівняння уроків Емерсона з нашими сучасними проблемами. Зал відповів Гейзу бурхливою овацією.

А зараз згадаймо переговори, про які я говорив на початку цього розділу, — ті, де супротивник хотів отримати таку саму знижку для 3000 одиниць товару, яку наша компанія зазвичай дає для значно більших замовлень. Опонент зумисно натякнув на обсяг замовлення в розмірі 33 000 штук ще на початку переговорів, щоб викликати в мого клієнта позитивні очікування. Із багатьма переговорниками такий трюк, перевірений часом, міг би спрацювати. Але моя команда здійснила власне дослідження. Вона дізналася, що загальний обсяг замовлення цієї транснаціональної корпорації на такий товар складав лише 22 000 одиниць. Яке нахабство! Ці переговорники ніколи не збиралися купляти 33 000 штук. Вони лише були зацікавлені в тому, щоб викликати очікування, і в такий спосіб отримати ціну, яку надалі могли використовувати як важіль впливу. Завдяки здійсненому дослідженню та очищеній свідомості така хитрість із моїми клієнтами не спрацювала. Вони знали, що замовлення на 33 000 одиниць не буде, тож не проявили захоплення. Натомість сказали: «Вибачте, але ми не зможемо поставити 3000 одиниць товару з такою значною знижкою».

Простіше й бути не може

Дослідження відіграють надзвичайно важливу роль. Однак найкращий, простий у використанні та безпечний інструмент, який маємо в нашому розпорядженні для очищення свідомості, — це робити нотатки. За своєю природою ми часто відволікаємося на сторонні речі. Коли припиняємо думати про переговорний процес і замислюємося про щось особисте, нотатки повертають нас до світу супротивника. Коли беремо ручку чи олівець, ця проста дія скеровує нас у потрібному напрямку. Занотовування посилює вміння слухати опонента. Коли ми записуємо щось, наша увага автоматично фокусується на тому, про що йде мова. Під час семінарів, нарад чи переговорів я відразу можу сказати, хто є найуспішнішою людиною серед присутніх. Такі особи ефективно заглушують власні думки та якомога більше вивчають світ супротивника. Вони єдині, хто уважно слухає й занотовує. Такі люди очищують свідомість і збирають частинки пазла. (Важливо підкреслити, що вони не збирають пазл загалом. Це прийде пізніше, після аналізу й тривалої кропіткої роботи). Вони знають: те, що насправді кажуть, і те, що ми чуємо під час переговорів, є значно важливішим за думки, які з’являються в нас, коли говорять інші. Для того щоб ефективно очистити свідомість, тоненький голосок у нашій голові має замовкнути.

Коли робимо нотатки, нам доводиться слухати. Ми вважаємо себе добрими слухачами, але коли востаннє ви практикували власне вміння слухати? Ви маєте ловити кожне слово так само уважно, як адвокат прислухається до свідчень, не дозволяючи собі відволікатися, не розмірковуючи над тим, що ви хочете сказати далі, не перебиваючи, не даючи відповіді на ваші ж запитання. Я не дуже великий прихильник Фрейда, але він вимагав від своїх учнів запровадити подібний підхід до пацієнтів: спочатку просто вислухайте — настільки відкрито, наскільки це можливо. Не судіть. Це ви зробите пізніше.

Коли ми занотовуємо щось, наші емоції легше піддаються контролю. Ми розслаблені, нічим не переймаємося, зручно влаштувалися за столом переговорів. Ми не проявляємо захоплення чи розчарування. Коли робимо нотатки, ми в такий спосіб дозволяємо супротивникові почуватися добре, усвідомлювати власну важливість, адже записуємо те, що він говорить. А суто з практичного погляду, наші нотатки є документальним підтвердженням того, що було сказано, а також зроблено чи як на це відреагували, оскільки записи фіксують і певні жести або настрій опонента.

Скільки разів траплялося, що ви не можете згадати деталей переговорів? Ви, можливо, пам’ятаєте, про що йшлося, але не можете згадати подробиць. У вас начебто прогалини в розмові або й усі переговори пам’ятаєте туманно. Ще гірше, коли ви забуваєте, з ким щойно розмовляли, і все тому, що не записали його або її ім’я. Це була Сью чи Саллі? Джим чи Джон?

Більшість людей може робити певні записи під час розмови, але для того, щоб серйозно вести нотатки, потрібно багато практики. Наступного разу, коли підете на зустріч, витягайте свій блокнот, а не візитівку. Коли задзвенить телефон, беріть ручку, уважно слухайте й записуйте — навіть якщо на тому кінці лінії зв’язку ваша мама. (Це може виявитися надзвичайним завданням — намагатися очистити свідомість, спілкуючись із вашими рідними).

Коли робимо нотатки, ми слухаємо, а не говоримо, що дуже добре. Не базікати! Це одне з моїх основних правил — і це перебільшення, як я зазначав раніше. Я не маю на увазі, що вам не можна вимовити й слова, але під час переговорів більшість із нас має говорити значно менше, ніж ми це робимо зазвичай, задля контролювання проявів потреби, а також задля очищення свідомості. Коли притримуємо слова, ми маємо змогу ставити більш сфокусовані питання, які допомагають прямувати далі й надають чітку картину. Якщо не можете утриматися від зайвих слів, ви не зумієте очистити свідомість.

Мовчати — важко. Нас навчали того, що потрібно знати всі відповіді й видавати їх за першої ж нагоди. Ми знову й знову отримували нагороду за те, що знали правильну відповідь. Наше життя обертається навколо інтелекту. Ми докладаємо всіх зусиль, щоб люди дізналися про нашу освіченість. Але небезпеку такої поведінки легко продемонструвати. Усім доводилося бути на офіційних заходах, де хтось надзвичайно ерудований помилково вважав, що людям цікаво слухати, як він демонструє глибину своїх знань у різних сферах. Але що насправді відбувається, коли ви опиняєтеся поруч із такою людиною? Передусім ви почуватиметеся не у своїй тарілці, тому захочете захиститися від такої особи або взагалі відвернетеся від неї. Наскільки серйозно ви сприйматимете цю людину? Що запам’ятаєте зі сказаного нею? Поговорімо про негативні припущення: її припущення, що ви будете під враженням від усього, про що ця людина говорить, у буквальному сенсі виведе таку особу з гри. (Ось ще одне припущення, цього разу моє: цей хвалько, базікало та всезнайко виявиться чоловіком. Дуже смішно).

Не давайте волі язику

Отже, не базікаємо, а говоримо менше. Якщо ви не можете контролювати своє мовлення, то під час переговорів урешті-решт скажете те, про що жалкуватимете дуже довго. У більшості випадків краще віддати перевагу електронному листуванню, ніж телефонним розмовам. Особливо це стосується переговорників-початківців, оскільки так зменшується емоційність. Листування також знижує ймовірність того, що ви почнете давати волю язику. Цю фразу я використовую, якщо йдеться про помилкове надання інформації опоненту. Коли таке трапиться наступного разу, переконайтеся в тому, що це зробила інша сторона, а не ви. Проводячи багато переговорів, ви станете щасливим отримувачем мимоволі наданої інформації. А все тому, що багато людей свідомо дають волю язику, бо хочуть підтвердження своєї значущості. На жаль, так часто трапляється. Люди також говорять зайве через помилкове переконання, що це сприятиме укріпленню їхніх позицій або досягненню певних цілей, як у другій частині «Хрещеного батька», коли слабкий Фредо видає Гайману Роту (через Джонні Ола) інформацію стосовно становища Майкла Корлеоне на переговорах. А все через те, що Ола переконав Фредо в тому, що йому щось перепаде, коли переговори пройдуть успішно. Люди часто дають волю язику, а ваше завдання полягатиме в тому, щоб зібрати всю інформацію й приберегти її для подальшого використання.

Як водиться, у мене є «улюблена мозоля» стосовно вибовкування інформації в особливій ситуації. Ідеться про надання претенденту на високу посаду вичерпних даних щодо фінансового забезпечення ще до того, як стане зрозуміло, погодиться він на цю роботу чи відхилить пропозицію. Часто так трапляється, що службовці в пошуках нового колеги вважають, що мусять запропонувати інформацію про фінансовий бік справи ще до того, як дізналися його рішення. Вони переконані, що це рушій переговорів. Що ж трапляється насправді? Кандидат на посаду, повернувшись до свого роботодавця, використовує отриману інформацію про фінансове забезпечення як важіль впливу. І це буває дуже часто. Я виступаю за використання іншого підходу. Раджу своїм клієнтам сказати кандидатові на посаду ось що: «Ми готові запропонувати вам компенсаційний пакет, який буде відповідати найвищій посаді в цій галузі, але не озвучимо його, доки не отримаємо від вас рішення стосовно того, чи погоджуєтеся обійняти цю посаду, чи ні. Ми не хочемо, щоб ви використали цю інформацію як привід для початку торгів із вашим теперішнім роботодавцем». Це справедливий підхід, але компанії бояться втратити потенційного працівника, тому вибовкують інформацію, а потім таки втрачають цього кандидата через те, що він використав розголошені ними дані про компенсаційний пакет для висування нових умов своєму теперішньому роботодавцю.

Часто люди відкрито кажуть про те, що збираються розголосити важливу інформацію.

Насправді я не маю цього казати, оскільки працюю в Intrepid, але розумію реакцію вашої компанії. З нашого боку були зроблені насправді важливі зауваження, але всі вони стосуються переговорів. Ми сплачуємо штрафи, коли не виконуємо зобов’язань, і сподіваємося, що наші постачальники теж так зроблять, якщо не виконають зобов’язання перед нами. Насправді ми не збираємося зводити вас у могилу за те, що ви порушили термін виконання зобов’язань, але потрібно з чогось почати угоду.

Річард не хотів, щоб я говорив з вами, але ми бажаємо отримати невелику суму готівки як компенсацію. Це необов’язково має бути 10 відсотків, ми назвали цифру навмання. Яке перше правило переговорів? Завжди просіть більше, ніж хочете отримати. Так ми й зробили. Але це не мусить бути 10 відсотків. Я не знаю, що це має бути. Може, програмне забезпечення, запасні частини, обслуговування, кредит на нашу продукцію — я не знаю. Ми лише хочемо переконатися в тому, що ви не проти цього.

Том, найімовірніше, уб’є мене, коли дізнається, що я це сказав… Правда в тому, що йому подобається ваша продукція. Сьогодні ця технологія задовольняє всі наші потреби. Точно. Саме так.

У переговорах між танцювальним колективом і театром, які я час від часу згадував, починаючи з третього розділу, в одному зі своїх півгодинних монологів директорка проговорилася про те, що один із колег імпресаріо повідомив, що її театр не єдиний, із яким цей танцювальний колектив не підписав контракт. Оце так ситуація: директорка розголосила вже відому інформацію. (І до того ж ці дані виявилися неправдивими).

Мушу зізнатися, мене дуже здивувало б — ні, я був би прикро вражений, коли хтось із моїх клієнтів припустився б такої помилки. Це так безглуздо. Однак у них стільки можливостей для цього. Я вже згадував про теплі стосунки, які учасники переговорів намагаються встановити зі своїми супротивниками, щоб ненав’язливо викликати в них потребу. Інша мета таких «близьких» стосунків полягає в можливості здобути корисну інформацію, яку мимоволі вибовкає опонент.

Скажи, Джо, чи той кошторис, який запропонували хлопці, реальний?

Це може бути якесь дещо провокативне зауваження («Боже мій, Джоне, яку ж невигідну позицію ви зайняли минулого тижня»), зроблене в надії на те, що ви в ім’я дружби бовкнете у відповідь: «Але ж, Піте, ти знаєш правила гри».

Ми вже бачили, як досвідчені переговорники за допомогою натяків на великі замовлення, майбутні альянси тощо викликають у наївних прихильників стратегії «виграти — виграти» потребу й хибні очікування. Інша мета таких натяків — спонукати до того, щоб ви проговорилися й розкрили інформацію стосовно рентабельності вашої компанії. Це проста методика оптимізації витрат. «Агов, ми ж партнери. Дозвольте допомогти вам знизити витрати».

Не так уже й просто відпустити очікування, не вдаватися до припущень, слухати замість того, щоб говорити самому, увесь час занотовувати, стежити, щоб не давати волі язику й не вибовкати зайве. Утім за допомогою тренування й практики можна досягти очищення свідомості. Це має стати ціллю та дисциплінувати кожного з нас. Безумовно, не існує жодних виправдань тому, що уважний учасник переговорів дає волю язику. Завдяки цілеспрямованості й практиці ви можете переконатися, що ваша свідомість очищена та з легкістю підлаштовується під ситуацію. У вас сформується звичка постійно переглядати статус переговорів. Зі зміною бачення змінюєтеся й ви самі. Але навіть якщо вам добре вдається очищати свідомість, уникайте очікувань і припущень, зайвих розмов, уважно слухайте, ретельно занотовуйте й не давайте волі язику. Хоч ви й досконало оволоділи методом очищення свідомості, світ поза межами столу переговорів усе-таки може вплинути на вашу здатність робити це. Важко зосередитися, якщо ви надто втомлені. Коли доводиться мати справу з наслідками попереднього дня/ночі, вам буде складно очистити свідомість. Якщо у вас удома проблеми, зробити це взагалі буде неможливо. Коли відчуваєте, що з якоїсь причини не можете очистити свідомість, у вас єдиний вихід — перенести переговори на інший час. Це свідчить про те, наскільки очищення свідомості є важливим.

Грайте в ментальні ігри

Коли були дітьми, чи вдавалося вам в обрисах хмар побачити поні або, можливо, обличчя клоуна? Коли читали «Робіна Гуда», чи бачили, як брат Тук падає в річку? Чи уявляли, як стріляєте з лука та виграєте в змаганні? Саме таку здатність фантазувати, яка притаманна дитинству, потрібно зараз розвивати, щоб стати успішним переговорником. Коли ми очищуємо свідомість, то можемо дійсно бачити все довкола, наче вперше. Завдяки роботі з багатьма учнями, а також сотням реальних переговорів за останні декілька років я зрозумів, що здатність до уявляння в кожного різна. Я також дізнався, що вона безпосередньо стосується рівня успіху, якого ми можемо досягти. Що більша у вас здатність до візуалізації, то більший потенціал до успіху. Без візуалізації цього ніколи не можна досягти.

Кожний може розвинути в собі здатність уявляти. Існує багато різних вправ, які можуть допомогти нам у цьому. Візьмемо слово «небо». Вимовте його, заплющте очі й уявіть те, що хочете побачити. У кожного з нас є улюблений образ неба. Оберіть інше слово, яке означає певне явище природи, уявіть його. Повністю змініть цей образ у вашій свідомості. Коли у вас з’явиться можливість, сходіть в уяві до кінотеатру, не встаючи з вашого улюбленого крісла: знайдіть тихе місце й розслабтесь, заплющте очі та подумки подивіться фільм про певну приємну подію з вашого життя (пригадайте щось зі спорту, побачення, школу чи роботу). Перед початком переговорів подумки проведіть їх. Уявіть, як ставите запитання, робите записи й досконало ведете переговори. Уявіть, що ви розслаблені, у вас немає очікувань, потреб, страху — лише досконало очищена свідомість. Це корисно, навіть якщо ви ас у веденні переговорів.

5 На українському ринку є книжка Стенлі Маркуса «Магазин моєї мрії» («Фабула», 2019). — Прим. ред.

Розділ 9

Дізнайтеся про чужий біль і змалюйте його

Як працювати з реальною проблемою супротивника

Перш ніж почати діяти, ваш опонент у будь-яких переговорах має сформувати власне бачення. Я вже говорив це, але повторю: немає образу — немає дій. Немає бачення — немає й рішення та вдалих взаємовигідних угод. Це людська сутність, і про це тією чи іншою мірою йшлося майже в усьому попередньому матеріалі. Однак бачення чого саме нам так потрібно?

Біль. Це те, що приводить кожного учасника за стіл переговорів. Розумію, що це різке слово, можливо, навіть образливе для тих, хто вважає, що таке поняття перетворює переговори й бізнес на кривавий спорт. Я розумію ваше занепокоєння, але дуже часто переговори справді стають надзвичайно емоційними й можуть вимагати вкрай складних рішень. Я використовую слово «біль» як технічний термін. Це не стосується реального відчуття болю (хоча переговори, звичайно, можуть призвести до нього: наприклад, до головного болю чи розладу шлунка). У моїй системі біль — це те, що учасник переговорів розуміє як поточну або майбутню проблему. Люди ухвалюють рішення для того, щоб позбутися цих труднощів, тобто болю. У такому контексті що ще може бути темою переговорів?

Я хочу заглибитися в це й почну з короткого екскурсу в історію. Працюючи з клієнтами, я зрозумів, що такі уроки є чудовим способом пояснити деякі положення моєї системи. По-перше, багато важливих моментів в історії, якщо уважніше придивитися, насправді по суті є переговорами, і ми здатні взяти з цього урок, який можна застосувати до наших щоденних справ. По-друге, введення нового принципу в контексті значних історичних подій допомагає наголосити на важливості такого правила. Це привертає увагу людей.

Один приклад з історії, який і сьогодні не залишає байдужим нікого, стосується виняткового успіху Вінстона Черчилля, коли до нього була прикута увага всього світу на початку Другої світової війни. 13 травня 1940 року цього чоловіка призначили прем’єр-міністром Великої Британії після відставки Невілла Чемберлена, чиє ім’я відтоді стало синонімом умиротворення. Новий лідер британської політики постав перед палатою громад. Черчилля попросили зробити коротку заяву про його політику під час війни. Ось що він відповів: «Вести війну на морі, на землі, у повітрі з усією нашою потужністю й силою, яку надає нам Господь, вести війну проти жахливої тиранії, яку ніщо не може перевищити в темному, скорботному каталозі людських злочинів. Ось у цьому полягає наша політика».

Кому адресувалися ці слова? Із ким Черчилль вів переговори? Не з Гітлером. Чхав він на Гітлера, у буквальному сенсі. Ні, новий прем’єр-міністр вів переговори з виборцями його потенційних союзників із демократичного Заходу. Вільний світ був і все ще залишався на той час мало готовим до величезної промислової та воєнної величі Німеччини, що підминала під себе всю Європу. Чемберлен був переконаний, що не існувало жодної надії на те, щоб протистояти воєнній машині Гітлера, тому вів Британську імперію до компромісу, роблячи все можливе задля уникнення війни, у якій не сподівався перемогти. Тож не дивно, що Черчилль «успадкував» виборців, які не мали надії. Однак у нового прем’єр-міністра таки була надія, і пристрасть, і геніальність, і його проблема полягала в тому, щоб переконати власний народ і так званих союзників по той бік Атлантичного океану. Рішення Черчилля було оприлюднено 14 червня 1940 року, коли він знову порушив це питання.

Незважаючи на те, що значна територія Європи й багато поважних держав потрапили або можуть потрапити під владу гестапо та всього жахливого апарату нацистського правління, ми не здамося й не припинимо наших дій. Ми будемо йти до кінця, воюватимемо у Франції, битимемося на морях і океанах. Ми воюватимемо, а разом з тим зростатиме наша впевненість, сила наших повітряних військ. Ми захистимо свій острів, хай чого б нам це коштувало. Ми будемо воювати на пляжах, на злітно-посадкових смугах, на полях і вулицях, у горах. Ми ніколи не здамося, і навіть якщо трапиться таке, — а я в це не вірю, — що цей острів або велика його частина будуть підкорені й народ страждатиме від голоду, наша імперія за морем, озброєна та під охороною британського флоту, битиметься доти, доки на це буде Божа ласка, і тоді Новий світ з усією своєю силою та могутністю виступить задля спасіння й звільнення Старого світу.

Не знаю, як у вас, але в мене мурашки бігають по шкірі, коли думаю про ту пристрасть, яка стояла за праведною кампанією Черчилля проти Гітлера. Промова британського прем’єр-міністра є чудовим способом представити тему болю в переговорах. За допомогою надзвичайної пристрасті й 179 влучно підібраних слів Черчилль намагався змалювати перед величезною аудиторією картину болю життя під ярмом огидної тиранії. Він також хотів змалювати й іншу картину — боротьбу проти цієї мерзенності, навіть якщо це потребуватиме життя останньої людини на Землі. Його супротивники, прихильники західної демократії, не збиралися ухвалювати рішення вести воєнні дії, не маючи чіткого бачення нестерпного болю, який принесе нацистський режим.

Нещодавно мій друг розповів про те, як був присутній під час промови Г’ю Маккола-молодшого — голови ради директорів і виконавчого директора Банку Америки, яку той виголошував перед членами Економічного клубу в Чикаго. Маккол працював у банківській сфері впродовж 41 року, починаючи з невеликого банку в Північній Кароліні, який зараз перетворився на Банк Америки. Хтось із присутніх запитав, як йому вдалося провести успішні переговори стосовно сотні різних випадків злиття й поглинання, на що Г’ю відповів: «Я намагався проникнути до них у голову ще до того, як опинявся з ними в одній кімнаті». Саме так! І що ж Маккол шукав у голові своїх супротивників? Біль, якщо користуватися моєю термінологією.

Як переговорник ви, звичайно ж, припускатиметеся багатьох помилок, але чітке бачення болю вашого супротивника буде з вами, незважаючи ні на що. Як я вже зазначав раніше, дотримання місії й мети не дозволить вам значно відхилитися в негативному напрямку. Зараз у вас є знаряддя, яке допоможе не втратити потрібної орієнтації — вашого бачення болю супротивника. Маючи місію й мету в поєднанні з баченням болю опонента, тобто його проблем, ви перебуватимете у відмінній формі, а от без них блукатимете в пустелі.

Якось кілька років тому я разом із сином Джимом виконував доручення своєї дружини Патті в Дубліні, штат Огайо, де ми жили (передмістя Колумбуса). Ми проїжджали повз місцевий автосалон, коли якраз вивантажували декілька новеньких Porsche. Одна з таких красунь була вогненно-червоного кольору з чорним відкидним верхом. Невеликий дощик зволожив автівку й наче прикрасив її краплинками-бісером. Вийшло сонце, і кабріолет виблискував. «Джимбо, — вигукнув я, — лише поглянь! Porsche не випускає кабріолетів, лише виготовляє моделі з прозорим верхом і купе. Звідки взявся цей кабріолет? Б’юся об заклад, його виготовили на особливе замовлення. Іншого такого точно немає в Огайо, не кажучи вже про Дублін».

Усе закінчилося тим, що я купив ту автівку. Чому? Бо уявив, як я, єдиний в Огайо власник такої шикарної моделі Porsche, їду вулицями міста. Сяє сонце, верх автівки відкритий, і всі проводжають мене поглядом, хай куди б я поїхав. Моїм болем був егоїзм, марнославство. Я захворів цією автівкою. Звичайно, немає нічого поганого в тому, щоб відчувати потребу в автомобілі. Це може бути нерозумно, але шкоди в цьому немає. Однак під час переговорів біль — значно серйозніше поняття. Саме тому я використав це слово, щоб наголосити на його важливості. Під час будь-яких переговорів саме біль є тим, що насамперед спонукає сісти за стіл переговорів. Фактично він є ахіллесовою п’ятою нашої позиції, найуразливішим місцем.

Вашим болем під час переговорів може бути потреба поставити в цех на заводі саме цей верстат, а не машину конкурентів. Але може бути й таке, що ви не знаєте, що вам потрібний цей конкретний верстат. Можливо, усе, що ви розумієте, — це те, що потребуєте відносно хорошої машини. Моїм першочерговим завданням на таких переговорах є створення образу вашого реального болю — бачення того, що це єдиний верстат, який відповідає вашим потребам, що за цією технологією майбутнє індустрії та що без неї ваша продуктивність і бізнес-план постраждають. Тим часом моїм болем під час цих переговорів є те, що наша компанія вклала в розробку цього верстата 60 відсотків своїх ресурсів і ми маємо намір зробити його новим стандартом галузі. Супротивники, якщо вони в курсі всіх подій, переконаються, що нам відомо про те, що вони поінформовані про наші цілі. Звичайно, що вони дізнаються про це під час досліджень.

Інший сценарій такий. Вашим болем може бути бажання найняти конкретну людину, що краща за решту кандидатів, які були на співбесіді. З іншого боку, це може бути ваше бажання як кандидата отримати цю конкретну посаду, оскільки тут заробітна плата вдвічі вища за ту, яку ви маєте зараз. Якщо ви видавець, вашим болем може стати бажання придбати певний рукопис автора, оскільки це найкращий трилер, який ви читали останнім часом. Або навпаки: болем може бути ваше палке бажання продати цю книжку за купу грошей, оскільки впродовж останніх двох років, коли її писали, ви витратили всі свої мізерні заощадження. Болем може бути ваше бажання продати цей Porshe сьогодні, а не завтра, або бажання стати єдиною людиною в Огайо, яка їздить на цій моделі. Це може бути бажання танцювального колективу домовитися про гастролі, оскільки їм потрібні гроші та є можливість заповнити графік виступів. Або ж навпаки: потреба театру заповнити прогалини в афіші. Біль — це палке бажання футболіста грати за Вищу лігу або ж бажання тренера Вищої ліги заманити конкретного гравця до своєї команди. У Вінстона Черчилля був свій біль — його бачення того, що є невдачею не особисто для нього, а для країн Західної Європи й поза її межами.

(У сфері політики й моралі лідерство можна визначити як ефективну здатність змальовувати спільний біль вождя та народу. Згадаймо Лінкольна: він ділився зі своїми виборцями тим болем, який довелося б пережити в разі розколу Конфедерації. Безперечно, Вінстон Черчилль та Авраам Лінкольн були двома найвизначнішими особистостями у світі. Кожен з них мав особливе відчуття: інтуїтивно розумів, що всі визначні дії та рішення починаються з образу. Без образу, описаного своїми неповторними словами, жодних рішучих дій від народу можна не очікувати. Нам, не настільки впливовим особистостям, не залишається нічого іншого, як учитися в Лінкольна та Черчилля).

Під час дійсно вдалих переговорів обидві сторони працюватимуть над тим, щоб зрозуміти образ болю супротивника. Не потрібно починати переговорів, якщо ви не бачите болю опонента. У жодному разі. Якщо ваша місія й мета скеровані на світ супротивника (а саме так, звичайно ж, і має бути), тоді особливості й переваги того, що ви пропонуєте на цих переговорах, обов’язково будуть адресовані болю опонента, його проблемі. Інакше кажучи, не можна забувати про очищення свідомості й потрібно переконатися в тому, що немає прихованого болю, якого ви не побачили та який може повністю зруйнувати всю справу.

Переважно біль досить очевидний, а проблеми зрозумілі. Утім інколи доводиться вдаватися до своєрідних розкопок. На думку спадає страхування життя. Може бути проста причина, чому люди призначають зустріч страховому агенту: «Здається, моїй дружині й дітям потрібний поліс». Однак я можу побачити, що приховується за таким загальним бажанням. Це будуть різноманітні конкретні обставини, які врешті-решт приведуть до укладення угоди.

Вам, можливо, доведеться вийти на полювання за болем

Здебільшого, коли у вас під час переговорів виникає проблема, це стається або тому, що вам не вдалося допомогти супротивникові зрозуміти власний біль, або через те, що ви не змогли сформувати чітке бачення його болю, або справжній біль ретельно приховують від вас.

Уявімо важливі переговори великих корпорацій, у яких можуть брати участь різні люди зі своїми цілями, які маскуватимуть справжній біль. Підрозділи великої корпорації приховуватимуть свій біль один від одного — і це в межах однієї організації, що є поширеною бюрократичною поведінкою, — приховуватимуть навіть більше, ніж від учасників переговорів з інших компаній. Безперечно, переговорники не будуть виставляти свій біль на загальний розгляд. Іноді таке трапляється, але професіонали ніколи не вдаються до цього. Люди мають почуватися в безпеці для того, щоб розкрити свій біль і, можливо, самим чітко його побачити. Вони, безумовно, не проявлятимуть його, якщо думатимуть, що їхній супротивник спробує скористатися з цього. Хто хотів би такого? Отже, ваше завдання як переговорника полягає в тому, щоб віднайти й змалювати для вашого опонента найчіткішу можливу картину його болю, водночас постійно проявляючи піклування.

За сімейними переказами, мій прадід колись говорив про одного зі своїх віслюків на фермі так: «Якщо хочете привернути його увагу, потрібно вдарити віслюка палицею між очей. Коли привернете його увагу, він зрозуміє, що має робити». Але це не працює з людьми. Ми можемо так само, як той віслюк, не мати певного образу, однак зазвичай не реагуємо на палицю. Ви хочете, щоб супротивник побачив власний біль, але не бажаєте бити його поміж очей палицею. Ви, так би мовити, пом’якшуєте удар, проявляючи піклування.

Класичний приклад того, як чітке бачення прихованого болю, що виявився завдяки піклуванню, впливає на ухвалення рішення — історія мого клієнта, що хотів придбати невелику компанію, засновник якої нещодавно помер. На жаль, ціна, яку хотіли отримати за акції цієї компанії, утричі перевищувала її справжню ринкову вартість. Вона виявилася настільки роздутою, що не було сенсу в такому придбанні. Мій клієнт не розумів, чому продавець ризикує, вимагаючи таку високу ціну. Очевидно, потенційний покупець не мав жодного уявлення про реальний біль свого супротивника.

Як виявилося, вдова засновника компанії часто відвідувала той самий клуб, що й один із членів правління, близький до мого клієнта, а дружина того чоловіка часто грала в карти з цією жінкою. Якось одного дня в клубі дружина члена правління розмовляла з удовою й запитала її, як тій удається керувати всіма справами, пов’язаними з компанією покійного чоловіка. Жінка поставила відкрите запитання, що починається з питального слова (Як…?), проявляючи піклування, і вдова видала їй усю інформацію. Вона зізналася, що продаж компанії покійного чоловіка здається їй кінцем його спадщини, і вдова непокоїться, що про нього забудуть. Її чоловік був винахідником, і вона відчайдушно намагалася знайти спосіб увіковічити його, особливо для численних онуків і правнуків.

Дружині члена правління вдалося організувати зустріч удови й мого клієнта. Якою була місія й мета для останнього? Допомогти вдові побачити те, що було найважливішим для неї та її сім’ї в цій справі з придбанням компанії, та описати це. Мій клієнт пояснив, що дві компанії настільки відрізняються в ціні, що цю різницю ніколи не можна буде подолати. Він запитав у жінки, що може зробити для неї. «Як я можу вам допомогти?» — проявив піклування мій клієнт. Удруге вдова проговорилася й розповіла про страх того, що спадщина її чоловіка зникне. Мій клієнт запитав, чи думала вона коли-небудь про те, щоб поставити на території компанії пам’ятник задля вшанування досягнень покійного засновника. Удова була абсолютно спантеличена. Мій клієнт додав: якщо він придбає фірму, його компанія із задоволенням установить пам’ятник за свій рахунок. Удова може обрати майстра, матеріал і дизайн на свій розсуд. Жінка негайно погодилася на цю пропозицію, і вже через півроку процедуру поглинання було завершено. Мій клієнт урешті-решт зрозумів справжній біль супротивника, який відіграє важливу роль у процесі переговорів, допоміг удові усвідомити власний біль і запропонував їй спосіб його полегшення.

Будьте уважніші. Спостерігайте й слухайте. Змальовуйте біль. Коли нарешті натрапите на потрібну людину під час переговорів, вона неодмінно дасть волю язику й відкриє свій справжній біль, щоб ви мали змогу зцілити його. Та компанія, що була об’єктом поглинання, оцінювалася в приблизно 100 мільйонів доларів. Як ми знаємо, це надзвичайно висока ціна, але правління врешті-решт виділило моєму клієнтові на придбання 50 мільйонів доларів. Усе закінчилося тим, що вони заплатили за ту компанію менше 25 мільйонів.

Не забувайте про піклування

У мене багато клієнтів, які працюють у сфері цифрових технологій, де зміни відбуваються настільки стрімко, що компанія може майже за ніч опинитися у вкрай важкому становищі. (Якщо це може статися з корпорацією Microsoft, то з будь-якою іншою компанією — і поготів). Якщо ви переконані в тому, що потенційний клієнт припустився фатальної помилки й рухається прямісінько в прірву, а також знаєте, що у вас є можливість допомогти йому виправити це, як же змалювати опоненту той нестерпний біль? Як повідомити компанії, що інвестувала десятки мільйонів доларів, про потребу негайно кардинально змінити рішення й усе дуже швидко владнати. Звичайно, ви не зможете сказати: «Хлопці, ви щойно змарнували 30 мільйонів доларів і кинули коту під хвіст роботу двадцятьох людей упродовж декількох років. Це погана новина. А добра полягає в тому, що наша технологія може вас урятувати». Це нічого не дасть. Ви не можете ставити під сумнів увесь той час і гроші, якими компанія помилково розпорядилася, не проявивши піклування. Якщо не будете обережні, у вашого супротивника складеться враження, що він некомпетентний невдаха й незабаром поплатиться за свої вчинки. Лише проявивши найдбайливіше піклування та найобережніше змалювання болю, ви допоможете опоненту сформувати правильне бачення й сприйняти його переваги, вирішити, що рух у протилежному напрямку — єдиний шлях для досягнення довгострокового успіху. Отож ви кажете:

А зараз прошу набратися терпіння, адже в мене справжня проблема. Можливо, я несповна розуму. Потрібно, щоб ви сказали, якщо це так. Просто скажіть мені це. Я розумію, що всі мої слова звучатимуть егоїстично, але, з вашого дозволу, хотів би поділитися з вами однією думкою та разом поміркувати, чи в цьому є якийсь сенс.

Ви взагалі не описуєте власне бачення. Натомість ставите низку відкритих запитань, що починаються з питальних слів, для формування бачення опонента. Перше з них таке: «У якому напрямі розвивається галузь, пов’язана з бездротовими технологіями?». Ви проявили піклування, дали змогу супротивникові сказати «ні» й надалі скористаєтеся методом «3+». Саме в такий спосіб ви почнете формувати в опонента бачення власного болю, про який він навіть не здогадується. До речі, «він» у цій історії не якийсь гіпотетичний супротивник. Це була реальна зустріч керівника компанії, де працював один з моїх клієнтів, із президентом великої корпорації, у якої виникли серйозні проблеми.

Коли розпочинаєте будь-які нові переговори чи розумієте, що втрачаєте контроль над поточними, до чого ви повертаєтеся? До вашої місії й мети. На що ж вони скеровані? На світ вашого супротивника. А що приховане в глибині його світу? Біль. Коли вас охоплюють сумніви, повертайтеся до болю. І завжди проявляйте піклування, оскільки без нього біль стане надзвичайно сильним.

«Слухай-но, а це серйозна несправність. Як довго буде ремонтуватися ваша машина?».

«Це просто жахливо. Скільки ще ваша компанія платитиме за тимчасове приміщення?».

«Це чудова технологія. Ви, напевно, вклали в неї багато грошей».

«Звичайно, що в нас багато конкурентів, отож вам це на руку. Коли потрібно полагодити й відновити роботу вашої лінії?».

Що чіткішим буде бачення власного болю у вашого супротивника, то легше він ухвалить рішення. Це може звучати як одне з найпарадоксальніших тверджень моєї системи переговорів, але подумайте про це з такого боку: якщо лікар не змалює вам чітку картину вашої хвороби, болю, чи взагалі йому вдасться «продати» вам ліки чи переконати в потребі певної амбулаторної процедури або й тривалої операції? Щось я сумніваюся в цьому.

Я згадую про цей психологічний аспект кожного разу, коли бачу чергову рекламу антитютюнової кампанії. Скільки ще ми будемо фінансувати такі програми? Наскільки ефективними вони виявилися — особливо ті, що стосувалися дітей? Навіть якщо припустити, що вони мали користь — а я думаю, це буде важко довести, — очевидно, що вони не зовсім ефективні. Чому так? Їм не вдалося успішно змалювати бачення паління як болю. Сухий кашель, неприємний запах, вартість сигарет, загальний осуд (у певних колах) і ймовірність виникнення раку — цього всього достатньо, щоб зіпсувати задоволення від тютюнопаління й, безумовно, позбавити схильності до цього.

Змалювання болю не те саме, що його створення

Сподіваюся, ви розумієте, що я не маю на увазі створення болю для вашого супротивника. Багато разів я чув, як хтось казав: «А чи не завдам я їм болю?». Це ж смішно. Ви допомагаєте формувати бачення, а не створюєте сам біль. Лікар не створює біль, він допомагає чіткіше побачити суть вашої хвороби.

Продавець у магазині не починає з нуля. Ми з моїм сином Джимом не випадково потрапили до автосалону з моделями Porshe. Я дуже хотів придбати цей кабріолет. Жоден продавець світу не зміг би переконати мене в тому, що потрібно купити щось таке, чого я насправді не бажаю. Так само ніхто не піде до магазину електроніки, якщо не має наміру придбати новий холодильник. У продавців завжди є з чим працювати. Якби це виявилося не так, то Черчиллю не було б чого робити зі своїми виборцями. У Західної Європи й Сполучених Штатів Америки була потреба підготуватися до війни з Гітлером. Британська сторона, безперечно, усвідомлювала ту небезпеку, яку несе нацизм. Іншим союзникам просто потрібно було власне бачення та пристрасно змальоване рішення. (Американцям знадобилося більше часу для усвідомлення цього, але це нормально. Ми були територіально віддаленими й втомилися від усіх тих європейських воєн, але врешті-решт були залучені до тих дій завдяки спільним зусиллям Черчилля й Рузвельта та їхньому пристрасному змалюванню як бачення, так і рішення).

Отож прошу вас: забудьте ваші занепокоєння щодо того, що нібито можете створити біль своїм супротивникам. У цьому немає сенсу. Усе, що ви можете допомогти створити, — це бачення їхнього реального болю. Різниця між цим просто величезна, і вам не варто читати далі, доки не усвідомите, що я маю рацію в цьому питанні. Як переговорник ви хочете, щоб ваш супротивник спокійно й тверезо побачив та усвідомив свій біль — так само, як і ви колись побачили й усвідомили власний. (Чи я помилюся, коли скажу, що ви читаєте цю книжку через те, що маєте певний біль, тобто труднощі у сфері ведення переговорів?). Якщо здається, що ви загрузли в розв’язанні певної проблеми під час переговорів, це сталося не тому, що вам не вдалося створити біль опонента. Як я вже казав раніше, або у вас немає чіткого бачення болю супротивника, або ж вам не вдалося змалювати переконливий образ для опонента, або ж інший переговорник сам не усвідомлює власного болю!

«Та годі вам», — можете скривитися ви. Але це правда. Інколи сам супротивник просто не усвідомлює цього. «Але хіба це мені не на руку? — запитує новий клієнт. — Якщо я зрозумів їхній біль, а вони — ні, хіба я від цього не виграю? Чи не дасть це мені можливість непомітно наблизитися до них?». Ні, це повна маячня. У реальному світі так не буває. Якщо компанія, яка сидить з іншого боку столу, не усвідомить, що їй потрібний саме ваш верстат, а не якийсь інший, чи буде в неї стимул продовжувати ці переговори? Якщо ріелтор не розуміє, що цей дивний будинок посеред озера є доволі специфічним і дуже мало людей зацікавляться ним, що може стати стимулом для зниження ціни? Думаєте, що хтось захоче укладати угоду без чіткого бачення того, навіщо вона їм? Облиште. Те, що люди не усвідомлюють власного болю, лише відкидає їх назад. Якщо переговорник не розуміє свого болю, він ніколи не укладе угоду.

Дві конкуруючі компанії намагалися продати третій стороні на перший погляд подібне обладнання. Одна ціна була 2,9 мільйона доларів, а інша — 2,1 мільйона. Машини мали лише одну відмінність, про яку ніхто на початку переговорів не здогадувався. Дорожчу машину можна було налаштувати так, щоб мати довший термін експлуатації, аніж у тієї, що дешевша. Триваліший термін експлуатації був значно важливішим, ніж різниця у 800 000 доларів у ціні, але, найімовірніше, покупець не зрозумів цієї відмінності, хоча в таке важко повірити. Коли нам удалося допомогти покупцеві чітко усвідомити майбутній біль — наслідки придбання дешевшої машини, яка швидше вийде з ладу, він охоче купив дорожче обладнання.

Інша, детальніша історія, що переконливо демонструє силу змалювання реального болю, — це друга частина «саги» про корпорацію Network. Як ви пам’ятаєте з першої частини, що міститься в другому розділі цієї книжки, Network потрапила в дуже невигідну ситуацію через жахливі переговори, результатом яких став контракт, згідно з яким компанія втрачала 100 000 доларів США на кожній одиниці обладнання, яке поставлялося клієнту. Але вона й далі виконувала несправедливі умови контракту з остраху втратити цього замовника й вийти з бізнесу. Безперечно, те, що Network на кожній одиниці обладнання втрачала гроші, згодом теж вивело б її з бізнесу, але на це пішло б більше часу. Усе відбувалося в період спаду в цій галузі промисловості, який мав місце декілька років тому. Опинившись зрештою в глухому куті, рада директорів компанії Network ухвалила рішення покинути бізнес, якщо хоч одна машина ще буде поставлена за збитковою ціною. Я порадив президенту Network переглянути умови контракту з великою європейською корпорацією або ж розірвати його.

Переговорники, які представляли іншу сторону, були справжніми тиграми, професіоналами своєї справи. Їхня стратегія полягала в тому, щоб, дотримуючись моделі «виграти — виграти», примушувати супротивників, прихильників цих правил, знижувати ціну кожного зі своїх постачальників. І вони досягли в цьому успіху. Ці професійні переговорники, безперечно, були значно сильнішими, ніж представники компанії Network. Деякі з останніх були налякані такими супротивниками, які, за їхнім переконанням, розлютяться й підуть собі геть у разі, якщо Network спробує перетворити свою програшну ситуацію на вигідну за допомогою проведення додаткових переговорів. Насправді ці люди втратили свою роботу, бо відмовилися скористатися новою системою переговорів, яку я пропонував. Натомість президент Network був готовий спробувати що завгодно.

У нас було обмаль часу, тому я наполегливо працював із президентом компанії, а він відповідно контролював дії своєї команди. Її учасників лише познайомили з моїми методами, і все. У них не було реальної підготовки, але ми рухалися далі, оскільки нам не було чого втрачати. За тиждень до того, як Network мала поставити першу одиницю обладнання згідно з великим замовленням, підписаним вісім місяців тому, ми організували конференц-зв’язок із тринадцятьма переговорниками з шести країн. Мій клієнт, президент компанії Network, відкрив ці переговори, звівши до мінімуму потрібні люб’язності, оскільки це була телефонна розмова надзвичайної ваги. Ніщо не мало відволікати від цієї справи. Виступ президента був лаконічним і прямим:

Наша проблема полягає в тому, що ми хочемо і в майбутньому залишитися вашим постачальником. Ми хочемо постачати технології, які виведуть вас у ХХІ століття, але маємо попередити про те, що зараз не можемо поставляти обладнання згідно із замовленням, оскільки втрачаємо 100 000 доларів на кожному верстаті. Ми в безвиході. Ми просто не можемо поставляти обладнання.

Президент завершив свою промову вибаченням за те, що поставив інших у ситуацію, якої як професійний бізнесмен ніколи не допустив би, якби не стояло питання виживання його компанії. Якщо Network не вдасться розв’язати цю проблему, то взагалі не буде жодних поставок обладнання незалежно від ціни.

Важливо усвідомити, що президент не вдався до відкритого змалювання болю супротивника. Йому це й не було потрібно. Описуючи безвихідь словами: «Ні, ми не можемо постачати це обладнання за такою ціною», президент сприяв тому, щоб опонент усвідомив і відчув свій нинішній і майбутній біль, якщо він скаже «ні» у відповідь. Часто не існує ефективніших способів змалювати біль супротивника, ніж попросити його відмовити вам. Коли опонент ретельно аналізує, що саме тягне за собою це «ні», його біль стає надзвичайно чітким і вам нарешті посміхається удача.

Під час минулих переговорів супротивник установив дуже низьку ціну на обладнання, що й призвело до таких наслідків. По-перше, він не отримав би ці верстати, а вони йому були дуже потрібні, адже зроблені за останнім словом техніки й дійсно найкращі. По-друге, опинився під загрозою того, що найкращий постачальник може вийти з бізнесу. По-третє, якщо вдасться зробити це, опоненти втратять свою ефективну «стратегію подвійної гри», яку застосовують під час переговорів. Зважаючи на те, що існувало лише два постачальники цього важливого обладнання, втрата одного з них означатиме, що в супротивника не буде важелів впливу на того, який залишиться. Фактично опоненти віддавалися на милість іншого постачальника, чиє обладнання було до того ж гіршим за технічними характеристиками. Тож куди приведе їхня хвалена стратегія оптимізації витрат? Я переконаний, що представники команди супротивника відразу все зрозуміли після слів президента компанії Network.

Нікому нічого не потрібно доводити

Замість того щоб обирати довгий, а часом і важкий шлях створення певного бачення та змалювання болю, багато переговорників припускаються фатальної помилки, думаючи, що їм удасться переконати інших ухвалити раціональне рішення зробити щось, придбати або сприйняти, використовуючи власний приклад. Такі особи застосовують аргументи, факти, цифри та свою чарівність, бо переконані в тому, що кожна розумна людина бачить стан справ так само, як і вони. Насправді більшість переговорників вважає дар красномовства своєю найбільшою цінністю. У чому ж складність переконати когось сприймати речі так, як це робите ви? Вам уже відома відповідь на це запитання, але пояснимо детальніше. Насамперед ви просите супротивника зануритися у ваш світ і побачити його. Чому ми приділяємо увагу під час переговорів? Світові супротивника. Аналізуємо ситуацію далі. Якщо ми зайняті тим, що наводимо аргументи опоненту, то забагато говоримо, повністю занурені у свій світ і це впливає на нашу здатність очищати свідомість. Насамкінець — і це найважливіше — ми забуваємо про те, що рішення ухвалюється не головою, а серцем і нутром. Пам’ятаймо, що переговори на сто відсотків є емоційним процесом до того моменту, доки не ухвалюється рішення.

Ви нічого не можете нікому довести. Подумайте про це й переконайтеся в тому, що погоджуєтеся зі мною. Ми можемо лише допомогти людям побачити самим. Щоб перевірити це, одного разу мій учень вирішив здійснити розумний експеримент. Він провів презентацію для фінансового аналітика й зробив це фактично двічі: один раз стандартним способом, а інший — ставлячи запитання. Під час першої презентації аналітик сидів мовчки й зробив декілька приміток, а під час другої — списав цілі сторінки нотатками, оскільки отримував запитання від мого учня. Відтоді цей учень раз і назавжди переконався в силі запитань як способу формування бачення та змалювання болю, щоб супротивник під час переговорів сприймав усе так само, як і ви.

У своїх намаганнях переконати інших придбати певний товар чи послугу або підписати контракт ми прирікаємо себе на поразку. Натомість потрібно використовувати методи моєї системи: відкриті запитання, піклування, зв’язку, контрзапитання тощо, аби змалювати картину їхнього болю. Під час телефонної конференції, про яку я згадував раніше, президент компанії Network запитав у свого супротивника: «Яким, на вашу думку, може бути розв’язання цієї проблеми?». Це, звичайно ж, правильне відкрите запитання, що починається з питального слова. Урешті-решт корпорація-замовниця погодилася заплатити Network додаткові 200 000 доларів за одиницю обладнання, з яких 100 000 доларів — для досягнення самоокупності, а інші 100 000 — як прибуток. Ба більше, вона запропонувала Network подарувати — не позичити, а просто дати — кілька мільйонів доларів задля забезпечення фінансової стабільності.

Звучить занадто добре, щоб бути правдою? Може, і так, але це дійсно було. Очевидно, виступ президента компанії Network дав його супротивникові чітку картинку нинішнього та майбутнього болю в разі, якщо він не отримає це обладнання! Але мій клієнт не відразу погодився на цю пропозицію. Були ще чотири зустрічі, які принесли додаткові замовлення на значну кількість обладнання. Отож зрештою Network повернула собі десятки мільйонів доларів і ще отримала 100 мільйонів завдяки новим замовленням. На оновлення персоналу відділу продажів пішло приблизно півтора року. Нова команда із семи працівників приносить утричі більший прибуток, ніж стара з тридцяти осіб.

Який кращий приклад можна знайти на підтвердження тези, що важливість будь-яких переговорів, тобто ціна, яку врешті-решт доведеться заплатити, має прямий зв’язок із чіткістю бачення болю? Що ще потрібно, щоб усвідомити: що сильніший біль, то вищу ціну супротивник заплатить за те, щоб полегшити його чи взагалі позбутися? (А зараз подумайте, як могла б допомогти постраждалій компанії Network стратегія «виграти — виграти». Ніяк. У який спосіб такий неефективний стиль ведення переговорів, що призвів їх до цієї халепи, міг би допомогти вибратися з неї? Це просто неможливо).

Інколи одне-єдине просте питання може створити бачення болю й допомогти швидко ухвалити рішення. Згадайте переговори між моїм клієнтом і лікарями стосовно того, чи перевозити його маленьку доньку до іншої клініки на операцію. Батько дівчинки уважав, що таке перевезення занадто ризиковане. Він і його дружина хотіли, щоб лікарі з іншої клініки прооперували в тій лікарні, у якій перебувала дівчинка. Мій клієнт поставив лише одне запитання завідувачу неонатального відділення: «На який ризик ви готові наразити життя моєї дитини?».

Батько поставив відкрите запитання, лікар ретельно обдумував свою відповідь. Питання про біль дитини було сформульоване в такий спосіб, щоб спонукати лікаря замислитися над власним болем: «На який ризик я готовий піти, щоб перевезти цю дитину?». До великої честі лікаря, він не вчинив необачно. І хоча той чоловік не знав про мою систему ведення переговорів, він розумів, що йому поки що не вдалося змалювати чітку картину болю мого клієнта. Лікар спокійно відповів, що, звісно, існує певний ризик у транспортуванні дитини, і, так, вони можуть попросити фахівців з іншої клініки приїхати сюди. Але, вів далі він, справжнім ризиком для дочки мого клієнта є не те, що трапиться під час операції, а післяопераційні ускладнення. Якби дитину перевезли до іншої клініки, вона отримала б найкращий догляд, який можна надати їй протягом лічених секунд після операції, якщо в цьому виникне потреба. Якщо ж вона залишиться в цій лікарні, найкращим доглядом стануть телефонні дзвінки, біпери, пейджери та термінові поїздки.

Зараз картина болю для обох сторін стала досить чіткою. Мій клієнт відразу ж змінив свою думку й дав згоду на транспортування дитини до іншої клініки. Операція пройшла успішно, і ця дівчинка зараз є цілком здоровою.

Змалювання болю — це справжнє мистецтво

«Вашою найбільшою силою є ваша найбільша слабкість». Я вже вдруге цитую ці слова Емерсона, оскільки точніше за нього ще ніхто не написав. Для учасника переговорів вони справжня знахідка. Красномовний переговорник забагато говорить. Розумний учасник переговорів намагається перевершити свого супротивника інтелектом. Товариський, співчутливий переговорник прагне «врятувати» опонента. Агресивний учасник намагається залякати людину по той бік столу переговорів. Перелік можливих сценаріїв можна доповнювати без кінця, а змалювання болю — це та сфера, у якій серйозний переговорник має бути по-справжньому обережним, щоб не захопитися демонстрацією своїх умінь і сили. Потрібно намагатися уникати емоційного маятника, про який я писав у сьомому розділі. Вам шкодить як надмірний позитив, так і надмірний негатив. Бачення, яке ви пропонуєте, має бути чітким, як і рішення. Не потрібно лякати супротивника чи виводити його з себе. Ви не маєте справляти враження того, хто верховодить ним. Навпаки, потрібно постійно проявляти піклування. Змалювання болю є важливим складником мистецтва переговорів. Ви маєте опанувати його, щоб створювати потрібний образ, як старі майстри живопису — свої шедеври.

Розділ 10

Реальний бюджет і як його сформувати

Значення часу, енергії, грошей та емоцій

Спостерігати за дітьми, які грають у бейсбол, — усе одно, що читати підручник із психології. Що відбувається, коли підлітки відбивають м’яч? Спочатку вони біжать до першої бази (буває, що діти прямують до третьої, але припустімо, що вони побігли в правильному напрямку). Що ще відбувається? Часто підлітки дивляться на тренера в очікуванні схвалення, потім спостерігають за м’ячем, далі — за тим, як шортстоп зловить м’яч, і зрештою — за подачею. Підготовлені гравці Малої бейсбольної ліги втягнуть голову в плечі та чимдуж побіжать до першої бази, концентруючись на ній. Це справжня цілеспрямована поведінка, але діти зазвичай так не роблять. Спостерігаючи за подіями на полі, вони будуть бігти повільніше, значно збільшуючи шанси того, що м’яч буде втрачено. І часто страх ранера потрапити в аут бере над ним гору. Бейсболіст уповільнюється чи взагалі зупиняється й знову дивиться на тренера, думаючи про те, що удар здійсниться вчасно, забуваючи, що гравець на першій базі може пропустити м’яча через його високу чи неточну подачу. Імовірність цього дуже велика. Одним словом, поведінка та дії хітера не відпрацьовані, а відповідні навички не сформовані. Такий біг до першої бази неефективний.

Але діти є діти. Вони кажуть і роблять те, що незавжди нам подобається. Насправді дивує, що ми, дорослі, поводимося так само. Коли я був підлітком, усій моїй сім’ї подобалося дивитися старе розважальне шоу Beat the Clock із ведучим Бадом Кольєром. Думаю, він був Реджисом Філбіном тієї епохи. Ідея шоу полягає в тому, що учасники бігають по студії, виконуючи певне кумедне завдання, намагаючись випередити годинник. Дивно, але через декілька років я чомусь згадав про Beat the Clock та усвідомив, що ми, глядачі, зосереджувалися на годиннику, замість того щоб спостерігати за діями та поведінкою учасників. Утім найгіршим було те, що суперники постійно дивилися, скільки часу в них залишилося. Але це не мало бути важливим, адже вони працювали настільки швидко, наскільки могли, хіба не так? Якщо учасники шоу випереджали годинник, то перемагали, інакше програвали. Відволікання на циферблат лише сповільнювало їх і підвищувало ймовірність того, що конкурсантам не вдасться випередити годинник. Зазвичай учасники програвали — але не через годинник, а внаслідок своєї неефективної поведінки, як я вважаю.

Мені доводилося бачити таку саморуйнівну поведінку по той бік столу переговорів настільки часто, що вже стає смішно. Так і хочеться сказати, що в дев’яти випадках із десяти або в 99 відсотках зі ста невмілі учасники переговорів самі прирікають себе на поразку. Я вже згадував, що всю мою систему можна розглядати як путівник поведінки, і не заперечую таке визначення. В основі системи лежить управління поведінкою: певні конкретні навички робити чи не робити аж до вибору слів, коли ставите запитання. Дозволяти собі не бути довершеним, уникати потреби, очищувати свідомість, змальовувати біль — усе це принципи ефективної поведінки. Темою цього розділу є бюджет — ще один принцип досягнення успішності.

Слово «бюджет», як і раніше «біль» — це свого роду термін, який я використовую у своїй системі. Це поняття значно ширше, ніж ваш звичайний бюджет або деталізація прогнозованих витрат, оскільки справжня ціна, яку доведеться заплатити за переговори, не вимірюється лише доларами й центами. Бюджет за системою Кемпа розбитий на три частини, що допомагає нам скласти й контролювати справжню ціну з урахуванням витраченого часу та енергії, грошей і так званого емоційного інвестування. (Я поєднав час із енергією, бо, витрачаючи одне, неможливо також не витратити й інше). Загальний бюджет є складним потужним інструментом, ще одним засобом, за допомогою якого ми можемо утримувати контроль під час переговорів, переконуючись, що наші інвестиції працюють на нас, а не проти.

Лише бюджет у звичайному розумінні визначається цифрами. Для двох інших частин використовується особливий тип оцінювання, однак ми теж можемо їх обрахувати з достатньою точністю. У моїй приблизній формулі для обчислення загального бюджету переговорів час позначається як х, енергія — 2х, гроші 3х та емоції — 4х. Очевидно, що ці позначення не емпірично обґрунтовані. Вони потрібні для того, щоб продемонструвати їхню відносну цінність. Якщо під час переговорів ви витрачаєте лише час та енергію, ваш бюджет складає х × 2х, тобто загалом 2х. Коли ви почнете вкладати реальні гроші, ваш бюджет становитиме 2х × 3х, або 6х. Як порівняти з бюджетом для переговорів, у які вкладаються лише час та енергія, цей бюджет зріс утричі. Що трапиться, коли до переговорів додадуться ваші потужні емоції? Помножте 6х на 4х і ви отримаєте 24х — величезне відносне число, яке слугує переважно для того, щоб продемонструвати, наскільки важливим є емоційний складник і наскільки небезпечне емоційне інвестування.

Зауважу ще раз: бюджет — це спосіб, за допомогою якого визначається реальна ціна переговорів, яка виходить далеко за межі грошового вираження. Кожна сторона в переговорах має свій бюджет, що складається з трьох частин, і ваше завдання полягає в тому, щоб переконатися, що ви знаєте як свій, так і бюджет супротивника. Насправді бюджет потрібний для того, щоб ретельно враховувати чинники, якими зазвичай нехтують під час переговорів, і усвідомлювати їхню важливість. Він також є засобом, який допомагає використовувати ці чинники на вашу користь. Звичайно, ми хочемо заощадити власний бюджет, користуючись високим бюджетом супротивника.

У будь-якому разі справжня ціна, яку ми готові заплатити, регулюється процесом ефективного ухвалення рішення, яке базується на нашій місії та цілях, а також на баченні переговорів. Небезпека в тому, що ми можемо надмірно інвестувати в переговори й процес ухвалення рішень піде не так як слід. У нашій голові з’являються думки: «Ми вже стільки вклали в цю угоду, що треба хоча б щось із неї отримати». Це класичний приклад логіки, яка призводить до невдалих угод. Такі роздуми підбурюють нас до того, щоб грубо порушувати власну місію й цілі. Я не знаю кращого прикладу того, що може трапитися, коли ми дозволимо нашим емоціям від перевищення бюджету вплинути на втілення місії й мети, ніж рішення NASA, які передували катастрофі шатла «Челленджер». Національному управлінню з аеронавтики й дослідження космічного простору було відомо про технічні проблеми з ущільнювальними кільцями, але бюджет, виділений на цей проект, був уже настільки перевищеним, що воно погодилося пожертвувати своїми цінностями, місією, цілями, а також людьми.

Катастрофа «Челленджера» стала великою трагедією. На щастя, ми маємо справу із менш важливими ситуаціями, але невдалі рішення, ухвалені внаслідок проблем із бюджетом, — це саме те, чого ми намагаємося уникати, знаючи й формуючи його.

Бюджет часу та енергії

Коли востаннє до вас зверталися з проханням «Чи можете ви приділити мені п’ять хвилин свого часу?» і ви погоджувалися? Це елементарна ввічливість, але, роблячи так, ви, самі того не підозрюючи, визнавали, що ті хвилини мають для вас дуже мало цінності або взагалі не вартують нічого. І якщо зібрати за день усі ці непотрібні, небажані епізоди, які відбирають ваш час, — наприклад, відповіді на електронні листи, що мені, як і багатьом із нас, може першим спасти на думку, — то значна його частина під кінець дня йде просто коту під хвіст. Професіональні переговорники мають добре усвідомлювати цінність часу, але зазвичай це навіть не спадає нам на думку.

— Підписуючи цей документ, ви створюєте заявку і, щойно вона буде погоджена, вирішуєте, чи потрібний вам поліс страхування. Звичайно, це не означає, що у вас виникли певні зобов’язання, а лише підтверджує, що ви зробили заявку.

— Добре, я зрозумів.

— Я зателефоную й повідомлю, коли вам буде призначено медогляд. Ви не витратите багато вашого часу, ми зробимо це майже миттєво.

— У мене багато справ протягом наступних декількох тижнів. Зателефонуйте мені, і побачимо, коли я зможу це зробити.

І для цього страхового агента починається гонитва. Скільки телефонних дзвінків йому доведеться зробити, щоб відправити свого клієнта до лікаря? Скільки часу витратити на підготовку заявки й оформлення страхування? Про все це слід подумати. Для недосвідченого переговорника час позбавлений вартості, тож він роздає його направо й наліво. Усе закінчується тим, що такий працівник усі свої комісійні фактично витрачає на час та енергію.

Чи насправді у нас багато часу, який ми можемо витратити? Ні. У Воррена Баффета можуть бути всі гроші світу, але в нього не більше часу, ніж у вас чи в мене. І повірте, Воррен Баффет розуміє це. Я не можу уявити, щоб він направо й наліво призначав зустрічі. У процесі будь-яких переговорів ми маємо вести підрахунок часу, тому що той час, який є в нас і в нашого супротивника, швидкоплинний і скінченний. Можливо, ми не зосереджуємося на тому, що в добі лише певна кількість годин, оскільки не хочемо усвідомлювати, що дні нашого життя не безкінечні. Може, і так, я не впевнений. Але точно знаю, що ми під час переговорів маємо навчитися цінувати кожну годину. Потрібно зрозуміти, що існує багато способів, як час можна використати проти нас, особливо як засіб збільшити реальну ціну переговорів і врешті-решт призвести до можливого компромісу. Раптом ми скажемо собі: «Я витратив надто багато часу на це. Я не можу покинути це зараз».

Для вправного переговорника збільшення бюджету часу супротивника є старою хрестоматійною грою: він примушує вас годину чекати, завалює вашу електронну скриньку листами та надсилає факси, просить про зустріч, задля якої вам потрібно дві години їхати чи вісім — летіти, скасовує її в останню хвилину або ж упродовж дев’яти місяців обговорює з вами форму стола для переговорів, як це робила команда Хо Ши Міна під час мирних переговорів у Парижі в 1974 році, призводячи до зростання часового бюджету Ніксона й Кіссінджера. У команди Північного В’єтнаму була ціла купа часу на проведення цих переговорів — зрештою вони вже воювали із Францією чи з нами впродовж цілого покоління, тож знали, чого Ніксон чи Кіссінджер не зроблять.

Такі способи вплинути на формування бюджету є досить очевидними. Інші ж — ні. Використання часу проти вас може початися з чогось настільки звичайного, як спроба призначити зустріч.

— Саро, приділіть мені десять хвилин свого часу, і я вам дещо розповім.

— Добре, коли?

І от ви отримали згоду на зустріч і знаєте, коли вона відбудеться! Ваша компанія впродовж тривалого часу намагалася відкрити золоті двері, а вам це нарешті вдалося. Але ваш клієнт так і не з’явився. Ви на призначеному місці, а від іншої сторони ні пояснень, ні телефонного дзвінка, ні хоча б нещирого вибачення. Недосвідчений переговорник почувається зневіреним, адже стільки цінного часу було змарновано.

А що трапиться, коли Сара прийде на зустріч? Подивіться, як вона й у цьому разі може використати час проти вас: «Ну добре, покажіть-но мені, що у вас є. Але майте на увазі, незабаром я мушу йти». Недосвідчений переговорник починає хвилюватися, поспішає назвати всі характеристики та переваги своєї пропозиції, сподіваючись, що справді здобуде максимальну користь із цих десяти хвилин.

Ні, він не зможе цього зробити. Супротивниця вже здобула свою користь із цих десяти хвилин, тому що дізналася все, що хотіла. Тим часом недосвідчений переговорник не отримав жодної інформації. Він порушив усі правила моєї системи: утратив контроль, не ставить правильні запитання, не очищує свідомість, не уявляє світ супротивника. До того ж намагається укласти цю угоду саме сьогодні. Він хоче наздогнати час, як я це називаю.

Ще трішки часу, і вони от-от придбають!

А от і ні! Нічого подібного. Ніколи не ганяйтеся за часом.

Для особи, яка задіяна в прямих продажах, загальновизнаний підхід такий: вийдіть і зробіть пропозицію, станьте перед людьми та відкрийте їм свою душу, а тоді попросіть про те, щоб вони купили. Насправді це гра в рулетку, і тут кому як пощастить. Така саморуйнівна позиція компенсується приблизними даними. Сотня снастей у воді — це, напевно, краще, ніж п’ять. Ну добре, вам може попастися якийсь дріб’язок, якщо у вас достатньо енергії та віри в себе, щоб витримати удари (рекомендую до перегляду фільм «Смерть комівояжера», у якому зіграв Лі Джей Кобб), але ви нізащо не наблизитеся до повного розкриття свого потенціалу. То навіщо робити результативний триочковий кидок, якщо від вас не відходять два захисники? Навіщо посилати довгий пас через усе поле, якщо його перекривають два нападники? Навіщо робити подачі, які навіть не в страйк-зоні? Навіщо намагатися перепливти озеро відстанню у 200 метрів? Навіщо витрачати цілу годину на поїздку до місця зустрічі, не будучи впевненим у своїх шансах стосовно того, що переговори виявляться ефективними?

В обговоренні «теплих» і «холодних» телефонних розмов, наведеному на початку книжки, я попереджав про небезпеку останніх і дивовижні переваги перших. Ніколи не їздіть містом на зустрічі, призначені під час «холодних телефонних розмов». Жодний професійний переговорник, хоч би в якій сфері він працював, не буде стукати в сусідські двері, ба більше — сідати в машину чи літак, якщо не має чіткої картини майбутніх переговорів та уявлення про біль супротивника, а також твердого переконання в тому, що останній має достатній бюджет часу, енергії, грошей та емоцій для того, щоб позбавитися цього болю. Це єдиний варіант ефективної зустрічі для працівників сфери прямих продажів, і це правило так само стосується й корпоративних учасників та всіх інших переговорників, незалежно від їхньої діяльності.

Те саме можна сказати й про рекламу. Наступний абзац схожий на відступ від теми, але це не так. Мені здається, що він дуже добре закарбовує у свідомості інформацію стосовно ефективних зустрічей будь-якого виду. Щоранку ми прокидаємося й бачимо рекламу: у газетах, в інтернеті, на телебаченні, у поштових відправленнях, на рекламних щитах, пакетах для журналів у літаках, конвертах для авіаквитків, паперових стаканчиках для кави, а також чуємо її по радіо. Реклама буквально всюди. Це, безперечно, одна з найбільших комерційних сильних сторін США. Але як же використовувати рекламу у вашому бізнесі? Якось у мене був студент, який за місяць розносив по будинках сто тисяч купонів вартістю п’ять центів кожний, а це 60 000 доларів на рік. Він заробив на цих купонах за грубим підрахунком від 225 000 до 360 000 доларів. Тоді представник рекламної агенції запропонував йому роботу, що полягала в заміні купонів на газети, за якою наполовину зменшувався бюджет.

Коли студент звернувся до мене за порадою, я поставив йому декілька запитань (певна річ, відкритих, оскільки намагався сформувати його бачення).

— Який наклад місцевої газети? — Він не знав, але невдовзі з’ясував, що 68 000 штук.

— На яку аудиторію вона націлена?

— Джиме, усе просто. Сім’ї, що працюють і мають своє житло.

— Яка кількість таких родин отримує цю газету щодня?

Мій студент не знав, але навіть якби кожний передплатник газети належав до таких сімей із власним житлом, загальна кількість усе одно складала б 68 000 штук — значно менше, ніж 100 000 купонів, які хлопець розповсюджував самостійно.

— Коли ти на роботі, чи купуєш щось завдяки газетній рекламі?

— Ні, я можу думати про неї, але не роблю цього.

— І як тобі краще вчинити?

— Можливо, мені потрібно здійснити додаткові дослідження, а може, краще не відмовлятися від купонів.

Я запропонував йому почитати книжку Девіда Огілві «Огілві про рекламу» (Ogilvy on Advertising). У ній зібрана вся інформація. Принципи реклами як рушія збуту прості, і вони стосуються багатьох переговорів, які ми обговорювали в цій книжці. Незалежно від того, наскільки вдалою на перший погляд здається зустріч, вона має відповідати критеріям ефективності. Якщо зустріч не має жодних перспектив досягнення результату, на який ви розраховуєте, від неї потрібно відмовитися. Дозвольте мені повторити те, що сказав раніше. Досвідчений переговорник у будь-якій сфері діяльності не має й пальцем поворухнути, якщо в нього відсутня чітка картина майбутніх переговорів та уявлення про біль супротивника, а також тверде переконання в тому, що в опонента є достатній бюджет часу, енергії, грошей та емоцій для того, щоб позбутися свого болю. Ви зможете легко визначати бюджет, коли зрозумієте після зроблених спроб і помилок, який ризик існує для переговорів, якщо немає чіткого й відкритого уявлення про нього. Це не означає, що супротивник обов’язково прямо розповість вам про свій бюджет (хоча він, не подумавши, може так зробити). Здебільшого ви навчитеся дізнаватися про бюджет, коли ваш опонент почне ділитися своїм баченням болю. Що сильніший біль, то більший бюджет. Люди платитимуть значно вищу ціну, ніж ви коли-небудь могли б попросити.

— Білле, який бюджет ти виділиш на розв’язання цієї проблеми?

— Джоне, я не впевнений, скільки це буде в доларах, але з твоєю допомогою ми сформуємо потрібний розмір бюджету.

Я не стверджую, що кожні переговори або зустріч мають стати успішними, інакше вони неефективні. Анітрохи. У вас немає контролю над кінцевим результатом. Я вже згадував про історію з моїми клієнтами, які полетіли до Ірландії, і так ніхто з ними й не зустрівся. Однак це була звичайна подія в процесі тривалих переговорів. Коли не з’являються на зустріч, це дратує, але таке буває, і це не кінець світу. Проблема виникає тоді, коли ви починаєте піддаватися емоціям і в такий спосіб передаєте супротивникові важелі впливу під час переговорів. Як я вже зазначав, мої клієнти, до яких не з’явилися на зустріч, повернулися з Ірландії додому наступним рейсом і через декілька днів написали спокійного листа, пропонуючи іншого разу організувати переговори на їхній території. І супротивник погодився.

Коли досвідченого переговорника «продинамив» супротивник, то слід спокійно сісти й подумати, чи потрібно ще раз зустрічатися з тією людиною, чи краще просто зникнути. Інакше кажучи, переговорник має проаналізувати свій бюджет стосовно витрат часу та енергії. І йдеться не про певну кількість годин, хоча може бути й таке, а про відчуття, оцінку, судження, яке базується на досвіді. Це передусім усвідомлення того, що ваші час та енергія теж мають свою вартість. Учаснику переговорів слід пам’ятати, що бюджет супротивника зростає разом із його бюджетом.

Витримка, друже, завжди витримка. Це наш девіз. І якщо супротивник намагається витрачати час, — не має значення, у який спосіб він це робитиме, — вашою зброєю стане витримка. А в поєднанні з чітким усвідомленням власної місії та мети це не дозволить йому або їй змарнувати ваш час. Згідно з визначенням, ваша місія й мета є довгостроковими намірами, тривалим завданням і відповідальністю. Тож час фактично стає вашим союзником, він покликаний працювати на вас, а не «втікати». Планування витрат часу — питання самодисципліни, витримки, виконання своєї місії й мети, відданості їм і майстерності. Якщо всіх цих чинників дотримано, питання «у-який-час-вам-зручно» подбає саме про себе.

Час можна змарнувати й у процесі переговорів протягом години, а можна використати на повну й коли вони тривають цілий рік. Витрачений час сам по собі нічого не говорить нам про те, наскільки ефективно його було використано.

Коли супротивник намагається змінити ваш бюджет, установлюючи дедлайн (навіть якщо йдеться лише про десять хвилин, відведених на презентацію), ви терпляче дотримуєтеся вашої місії та мети, охоче пристаєте на ці умови й створюєте презентацію відповідно до цього. Кожна хвилина вашого часу в процесі переговорів є водночас часом супротивника. У цю гру грають двоє.

— Білле, коли вам буде зручно зустрітися?

— Знаєте, Джоне, це справжня проблема. Чи не могли б ми зустрітися сьогодні?

— Білле, я не зможу приїхати до вас раніше завтрашнього дня. О котрій годині ми зможемо побачитися?

Якщо ви ефективно використовуєте час, то завжди формуєте бюджет супротивника. Ви можете впливати на нього через скасовані вами зустрічі, «термінові» телефонні дзвінки, на які відразу не відповідаєте, не залишаючи детальних повідомлень, що можуть заощадити час супротивника, але змарнувати ваш, або навіть тим, що затримуєте опонента на 15 секунд. Я маю на увазі один особливий випадок, коли події розгорталися за таким сценарієм. Переговори вже тривали протягом шести місяців, коли моєму клієнтові зателефонував супротивник, що хотів переглянути лист, який йому відправили. Незважаючи на те, що лист лежав на столі, просто перед очима мого клієнта, він сказав супротивникові, що потрібно почекати, поки знайде цей документ. Усього 15 секунд, але якщо ви переймаєтеся певним питанням, це досить тривалий час, щоб найрізноманітніші думки промайнули у вашій голові. Тим часом ці короткі секунди дали змогу моєму клієнтові зібратися й опанувати себе для подальшої дискусії. Водночас він ненав’язливо дав зрозуміти опоненту, що не потребує особливо цієї розмови, адже в нього навіть немає перед очима листа.

Чи може бути, що збільшення часового бюджету супротивника — просто дешева гра? Аніскільки. Це дієвий спосіб привернути увагу вашого опонента, підштовхнути його до бачення власного болю. Супротивник часто марнує час, грає у свої ігри й переважно буває просто несерйозний. Таким людям потрібна ваша допомога для того, щоб почати відповідально ухвалювати рішення. Одним зі способів досягнення цього є формування бюджету часу, що дивним чином привертає до себе увагу. Хо Ши Мін тільки те й робив, що формував бюджет часу американської сторони у В’єтнамі, доки ми врешті-решт не усвідомили, що війна ніколи не закінчиться. Лише подумайте про це: збільшення нашого часового бюджету стало найкращим способом для в’єтнамців примусити нас побачити власний найбільший біль — те, що війна ніколи не скінчиться.

Ні, формування бюджету — це очевидно не гра. Воно потрібне для змалювання болю супротивника та спонукання до того, щоб опонент якнайшвидше міг отримати чітке його бачення. Інакше кажучи, час загострює біль. Оскільки інвестиції часу дедалі зростають, збільшується й психологічне навантаження. Багато учасників переговорів дозволяють собі відчувати, що мають певні строки, поза якими вони «марнують свій час». Моїм клієнтам подобається чути від іншої сторони переговорів: «Отож ближче до справи», оскільки це може означати, що бюджет витрат супротивника на час та енергію може закінчуватися й що опоненти бачать біль дуже чітко, тому нарешті хочуть і готові ухвалити ефективне рішення.

Зі свого боку, переконайтеся в тому, що у вас «увесь запас часу світу», а якщо ні, будьте готові до відступу. Пам’ятайте, що ви лише хочете укласти цю угоду, вона вам не потрібна. Зараз ця угода має бути потрібна їм. Суттєва різниця. (Як я вже сказав, під час переговорів між двома супротивниками, які дотримуються системи Кемпа, існує незначна потреба в застосуванні тактики формування бюджету, оскільки обидві сторони навчені швидко переходити до основних питань, основного бачення, основного болю та основних рішень).

Звичайно, час — це також і енергія, але в процесі складних переговорів може бути так, що енергія витрачається незалежно від часу. Переговори — це виснажлива робота, і в нас насправді немає енергії, яку можна було б змарнувати. Ми хочемо мати її сповна, коли можемо використати якнайкраще. Не варто недооцінювати енергію, яка потрібна для укладення угоди. Якщо ми контролюємо наші потреби, діємо адекватно й цілеспрямовано, це сприяє збереженню власної енергії й витрачанню енергії супротивника. А як бути з неефективними, безглуздими зустрічами та прийомами? Це марнування енергії. А сприймання «можливо» чи «так» як реальних відповідей на свої запитання? Марнування енергії. Ставити запитання, які не дають жодної користі? Марнування енергії. Неспроможність до очищення свідомості, припущення замість справжнього дослідження? Марнування енергії. Потреба в чомусь? Неймовірне марнування енергії.

З іншого боку, справедливе старе прислів’я: «Скупий платить двічі». Ми справді хочемо витратити енергію на підготовку й здійснення потрібних досліджень, утім, як не дивно, багато людей не бажають готуватися до переговорів і не роблять цього. Вони не збираються витрачати час та енергію, які їм ще знадобляться. Насправді це не заощадження, а прості лінощі, які неминуче призводять до марнування енергії на пізніших етапах переговорів. Я вже згадував, що моїх клієнтів часто вражає недостатня підготовка деяких компаній зі списку Fortune 100.

Мою систему можна розглядати як модель поведінки під час переговорів, але також і як спосіб збереження енергії. Якщо ви марнуєте свою енергію, це результат ваших дій. Ми не можемо звинувачувати в цьому супротивника, бо самі контролюємо власну поведінку. Більшість професійних переговорників спробує використати енергію проти вас, але важливо те, як ви оцінюєте свої дії. Наприклад, якщо супротивник не з’явився до вас на зустріч, скільки енергії понад той час, що ви змарнували, є під вашим контролем? І, звичайно, ви можете вчинити так само у відповідь. Формуйте їхній бюджет енергії. Збільшуйте час на підготовку, потрібну супротивникові для завершення угоди. («Це все ні про що нам не говорить. Чи можете ви переробити?»). Тактично відстороніть від переговорів тих, хто ухвалює рішення. («Ми обговорили все й вирішили, що вашій команді потрібно поїхати до Нью-Йорка та показати це містерові Сміту»). І завжди керуйтеся своєю місією й метою.

Піклуйтеся про власне здоров’я й стежте за витривалістю. Дізнайтеся про межі своїх фізичних сил. Не погоджуйтеся на зустрічі, коли у вас забракло енергії внаслідок порушення добового біоритму організму. Важливу роль відіграють регулярні фізичні навантаження. Не дозволяйте собі забагато часу проводити за столом переговорів. Робіть перерви, прогуляйтеся, щоб поповнити запаси енергії та прояснити голову. Алкоголь може стати поглиначем вашої енергії, остерігайтеся вживати його, коли зібрання з різних приводів поєднуються з роботою.

Чи часто вам доводилося читати про те, що серйозний трудовий конфлікт було розв’язано о четвертій годині ранку? Річ у тому, що стомлена людина стає нетерплячішою та вразливішою. Коли минуть дні, тижні, можливо, місяці, усі сторони нарешті вирішать залишитися в кімнаті переговорів доти, доки не укладуть угоди, і кожний учасник намагатиметься виснажити іншого. Фізично сильніший, енергійніший представник отримає максимум користі від угоди. Кожні такі переговори-марафон перетворюються на змагання на витривалість. Це просто й зрозуміло. Ви маєте знати межі вашої витривалості й не боятися просити перерви, незважаючи на те, чи переговори ведуться годину, чи вже цілу добу.

Фінансовий бюджет переговорів

«Більше діла — менше слів». Здається, що все зводиться до грошей, чи не так? Якось одна мудра людина зауважила: «Коли кажуть, що мова не про гроші, насправді йдеться саме про них». Щойно ви та ваш супротивник почнете витрачати реальні гроші під час переговорів і задумуватися над тим, щоб витратити ще більше заради укладення угоди, цінність переговорів надзвичайно зросте. Не забувайте, що час — це х, енергія — 2х, а гроші, власне кажучи,— 3х.

Цінність будь-чого зростає, коли справа доходить до грошей. Хто, найімовірніше, буде відвідувати семінари та лекції й брати з них усе можливе: той студент, який працює від опівночі до четвертої години ранку, щоб заплатити за своє навчання, чи інший, який отримує стипендію за спортивні досягнення й не сплачує нічого за п’ять років у коледжі? Хто працюватиме за новою системою ведення переговорів: студент, який платить за себе самостійно, оскільки справді зацікавлений у цьому й має амбіції, чи працівник, якому дав це завдання керівник? Я знаю відповідь, і ви також.

У контексті переговорів гроші, як не дивно, є досить слизькою річчю. Будь-яка сума має неоднакове значення для різних людей. Очевидно, що непередбачувані витрати в 1000 доларів будуть сприйняті службовцем, який заробляє 20 000 доларів на рік, інакше, ніж високопосадовцем, що отримує 120 000 на рік, і до того ж матимуть різний вплив на кожного з них. Це не так очевидно, але споживач може не усвідомити цінності певного продукту, якщо ціна на нього є надто низькою в його розумінні. З іншого боку, покупець шукатиме якість, якщо ціна, на його думку, буде високою. Класичним прикладом є історія гольф-клубу Big Bertha. Елай Каллавей навмисно підняв ціни свого клубу, коли вперше представив його кілька років тому, встановлюючи їх значно вищими за стандартні, прийняті в цій галузі, і навіть за ті, які давали б йому гарний прибуток. Як спеціаліст із маркетингу, він розумів, що, маючи нижчі ціни, Big Bertha буде ще одним звичайним гольф-клубом, і заможна цільова аудиторія не побачить різниці. А от членські внески в розмірі 400 доларів (такими вони були спочатку, а зараз стали вищі) привернуть увагу гравців у гольф, які шукають якості й знаходять її, побувавши в цьому клубі. Отже, Big Bertha змінила цю галузь.

Так само, як і з витратами часу та енергії, ви хочете, щоб гроші працювали на вас і проти вашого опонента. Ви намагатиметеся збільшувати бюджет супротивника, роблячи переговори в буквальному сенсі дорогими. Ваш опонент намагатиметься діяти так само, оскільки кожний знає, що брак коштів часто супроводжується компромісом, якщо недосвідчений учасник переговорів втрачає бачення своєї місії й мети. Вам потрібно знати свій фактичний бюджет на конкретні переговори до копійки. Також ви маєте уявляти бюджет супротивника та його фінансовий стан загалом. Яка система цінностей вашого опонента? Що він розуміє під справжніми грошима?

Якщо ви обмежені в коштах, а ваш супротивник — ні, остерігайтеся. Найочевиднішим прикладом такої ситуації є судовий процес, у якому адвокат представляє окрему людину проти великої корпорації. Судові процедури суто технічно не можна вважати переговорами, оскільки їх регулюють правові чинники, які не впливають на справжні переговори. Утім усе одно між ними можна провести аналогію. Корпорація здатна підвищувати фінансовий бюджет, тобто грошові витрати незалежного адвоката, до краю, тоді як адвокат не має такої можливості стосовно корпорації. Це не назвеш справедливою боротьбою. (Я кажу це, не порушуючи суперечливої теми цивільних процесів). У такий спосіб деякі компанії, що спеціалізуються на споживчих товарах, дотримуються політики відмови від урегулювання суперечок у судовому порядку. Вони охочіше витратять 100 000 доларів на юридичні послуги замість того, щоб виплатити згідно з рішенням суду 20 000 доларів, уважаючи, що така політика зведе кількість позовів до мінімуму й збереже гроші в довгостроковій перспективі. Б’юся об заклад, що вони мають рацію.

У будь-якому разі, якщо ви юрист, то хотіли б знати заздалегідь про таку політику, хіба ні? Здійснюйте дослідження, збирайте інформацію про опонента. Якщо берете участь у переговорах із транснаціональною корпорацією, чи не хотіли б ви знати про те, що в них є звичка збільшувати фінансовий бюджет супротивника через наполягання на проведенні зустрічей у різних куточках країни, а інколи й по всьому світу? Тактика підвищення грошового бюджету дрібніших за них постачальників є основною стратегією відділів закупівлі великих транснаціональних корпорацій. І це, звичайно, доведено до досконалості, як порівняти зі стратегією «виграти — виграти». Постачальник, що керується системою Кемпа, не обманює себе стосовно такої ситуації, адже відразу бачить усе це, установлює свій фінансовий бюджет і готовий витратити кожний долар із нього. У цьому разі постачальник захищає себе від того, щоб відчувати потребу, а також від компромісу, коли наближається криза.

Професійний переговорник постійно оцінює свій фінансовий бюджет. Якщо у вас недостатньо готівкового резерву для тривалого періоду, ваші переговори з усякого погляду завершилися, навіть не встигнувши розпочатися. Що ж, змиріться з цим. Шукайте угоди в інших місцях. Четверо клієнтів Кемпа, які полетіли на зустріч до Ірландії, де до них ніхто так і не з’явився, «втратили» 20 000 доларів, але ці гроші були закладені в їхньому бюджеті і вони не мали жодних очікувань.

Як це — намагатися збільшити бюджет? Мій клієнт був готовий відвантажити дві системи своєму найбільшому покупцеві — величезній транснаціональній корпорації. Це було надсучасне обладнання, зроблене за особливим замовленням, вартістю декілька мільйонів доларів за штуку, зі складним програмним забезпеченням. І коли вантажівка покупця під’їхала, мій клієнт був готовий завантажити товар. Уявіть його здивування, коли водій вантажівки повідомив, що в нього особливе розпорядження. Його було уповноважено отримати лише допоміжний компонент, але не брати дві основні системи. Це для вас важкий удар. Транснаціональна корпорація сподівалася на отримання знижки в буквальному сенсі в останню хвилину. Але ж у грі задіяні два учасники. Поки водій вантажівки чекав, представники мого клієнта в телефонній розмові із замовником зайняли агресивну позицію, нагадуючи високопосадовцям транснаціональної корпорації про те, що це була підтверджена угода, досягнута внаслідок тривалих переговорів, і чітко заявили, що їм потрібний акт приймання-передачі товару. Це офіційний документ, який дає право одній стороні перенести певний актив із бухгалтерських книг однієї компанії до облікових записів іншої. Мій клієнт досягнув того, що це було зафіксовано в документах іншої сторони, тому що мав на це право.

Декілька років тому я познайомився з одним молодим чоловіком на ім’я Крейг Лемкул. Він щойно залишив роботу в будівельній галузі, де працював субпідрядчиком, щоб спробувати себе у сфері нерухомості як комерційний ріелтор. У нього була сім’я, і як у багатьох молодих подружжів — обмаль грошей. Утім Крейг мав намір опанувати мистецтво переговорів. Він ледве наскріб, щоб заплатити за навчання, і сказав мені пізніше: «Я не збирався викидати гроші на вітер через те, що не буду користуватися цією системою». Мій новий клієнт присвятив справі велику тримісячну відпустку, коли в нього випала нагода заробити комісійні з шістьма нулями. Під час наших тренінгів і занять із вивчення системи Крейг ловив кожне слово. Він був завзятим у навчанні, але лише на останніх переговорах усвідомив, що гроші значать усе. Зрештою, хай як це прикро, гроші — найскладніше рішення в бізнесі.

Дам змогу Крейгові самому розповісти свою історію:

Я багато часу присвятив роботі над цією угодою, навіть з’їздив до власника об’єкта нерухомості в Південну Каліфорнію. Це було корисно, але вартість перельоту коштувала більше, ніж я міг собі дозволити. Урешті-решт, я досягнув межі свого бюджету, і здавалося, що емоції вийшли з-під контролю. Це була найбільша угода в моєму житті. Якщо мені вдасться її укласти, я зможу заробити більше, ніж досі за все своє життя. Але в Південній Каліфорнії агент, представник іншої сторони, повідомив, що для укладення угоди потрібно ще 50 000 доларів. Хоч як старався, я не міг виділити ці гроші. Я бачив, що мої комісійні йдуть прямісінько коту під хвіст. Не думав, що в нас був шанс підписати контракт. Я не розумів, як покупець, мій клієнт, може вкласти додаткові гроші в цю угоду.

У мене була проблема. Насправді — дві. По-перше, я не розумів, наскільки ціна цих переговорів є важливою для мого клієнта, і по-друге, не уявляв, як він виписуватиме чек вартістю в 50 000 доларів. Отож, відчуваючи, як холоне на серці, я повернувся до свого клієнта й розповів йому, почуваючись дискомфортно, «не в порядку», що існує дві головні проблеми, які знищили угоду. По-перше, для укладення цієї угоди потрібно ще 50 000 доларів. По-друге, у мене забракло сміливості попросити його добавити ще грошей. Він уже й так уклав в угоду 200 000 доларів, і я не наважувався попросити його додати ще 50 000. Те, що сталося далі, було просто неймовірним. Усе відбулося дуже швидко. Мій клієнт просто запитав, чи цих 50 000 буде достатньо для укладення угоди? Мене настільки переповнювали емоції, що я навіть не усвідомлював, про що він запитує. Я просто сказав «так». Він і оком не змигнувши відкрив шухляду, витягнув товсту чекову книжку й дав мені чек, посміхнувшись, і сказав, що дуже щасливий. Мій клієнт був готовий виписати чек і на більшу суму! Він пояснив, що його витрати могли бути значно вищими. Клієнт уже стільки вклав у ці переговори, що не збирався втрачати цю угоду. Я був шокований. На мене наче звалилася кам’яна стіна. Гроші, які мій клієнт уже вклав у ці переговори, робили угоду настільки цінною, що він не міг дозволити собі втратити її.

Потрібно знати свій фінансовий бюджет. І, як переконався Крейг, ви також маєте уявляти й бюджет супротивника.

Декілька років тому один із моїх найкращих учнів проводив найважливіші переговори в історії його компанії. На той час найбільша її угода була укладена на суму 1,2 мільйона доларів. А ця угода могла сягнути дев’яти мільйонів. Це виявилося важким завданням, але ті, хто ухвалював рішення, були переконані, що в компанії достатньо ресурсів, щоб узятися за такий значний проект і переговори, яких він потребуватиме. Отримавши зелене світло, мій учень працював до світанку над формуванням своєї місії й мети, цілей і завдань. Уявіть себе на його місці. Ви неймовірно працюєте, нехтуючи сном. Ваше життя стає напруженішим. Віддача проектові зростає, і зовсім скоро керівник доручає вам вирішити подальшу долю всієї компанії: «Ми розраховуємо на вас, ви саме той, хто нам потрібний, саме ви зможете втілити це в життя». У міру того, як збільшуються витрати енергії та часу на переговори, зростають і проблеми. Колеги плутаються під ногами. Якщо вам удасться успішно закрити цю угоду, то в них з’явиться додаткове велике навантаження на роботі. Колеги стверджують, що бажають вам перемоги, але водночас бояться цього. Вам потрібна їхня підтримка, і вони обіцяють допомогти, але завдання, яке просите зробити, колеги виконують із запізненням, або не досить добре, або ж узагалі не роблять цього. Зараз ви боїтеся підключати ще хоч когось. Ви починаєте відчувати, що самотні. Ваш бюджет витрат часу та енергії зростає, але ви маєте працювати самовіддано й надалі. Навіть попри все це навантаження енергія, яку вже витратили, є також тим, що веде вас уперед. Ви чудово проводите переговори — на порядку денному до вісімдесяти різних підпунктів для розгляду (тема дванадцятого розділу), понад десяток переконливих презентацій для різних команд опонентів, тверде й бажане «ні», почуте щонайменше 10 разів від супротивника. Ви вже відчуваєте перемогу. Ви готові до того, щоб зробити завершальну презентацію — аж раптом керівник каже, що дуже пишається вами, але вирішив далі сам вести переговори.

Людина, яка весь час перебувала в затінку, вийшла на сонце, і ви більше не потрібні. Неймовірно, але що вдієш? Які ваші відчуття? Полегшення? У жодному разі. Ви гравець. Розчарування? Гірше: ви нетямитеся від злості. Ви все зробили, а зараз керівник може втратити цю угоду. У нього немає досвіду в переговорах.

Як і можна було очікувати, виступ непідготовленого директора перетворюється на фарс і стає справжнісінькою катастрофою. Він не знає системи, встановленої його переговорником, тобто вами, ігнорує рекомендації, які отримав від вас. Його презентація про особливості та переваги ніяк не стосується справи й не цікава іншій стороні. Ваш керівник змусив усіх представників ради директорів компанії-супротивника, що сидять по інший бік столу переговорів, почуватися недобре. І як ви думаєте, що ж трапилося далі? Наступного дня після презентації йому телефонують і повідомляють, що супротивник не зацікавлений у наданні послуг його компанією. Кінець.

Що робить мій учень зараз, у звичайному житті? Він і далі веде переговори. Він не здався. Не вдавався до крику. Усе просто: він тримав свої емоції під контролем і залишився в системі. Супротивник, можливо, розчарувався в його керівникові, але це був не кінець угоди. Мій учень був упевнений у цьому, адже знав, скільки витратив часу, зусиль і грошей, тож розумів, що загальна ціна угоди все ще була в межах його бюджету. Так само важливо й те, що він знав, що бюджет його супротивника також був дуже високим. Мій учень чітко уявляв біль опонента. Він телефонував, писав листи, щоб повернутися за стіл переговорів — і зрештою закрив цю угоду.

Як думаєте, хто ж намагався приписати собі всі заслуги? Звісно, хто ж іще?

Мораль цієї історії така: якщо ви знаєте ціну своєму часу, енергії та фінансам, залишаєтеся в межах бюджету й дотримуєтеся власної місії та мети, у вас усе буде добре, незважаючи на те, що робить ваш начальник.

Бюджет емоцій

Радість перемоги! Гіркота поразки! Б’юся об заклад, ви майже відразу впізнали ці слова, що перетворилися на усталені вирази в нашій культурі завдяки телевізійному шоу Wide World of Sports, яке транслювалося на каналі ABC. Я ще досі пам’ятаю, як під час змагань один із гірськолижників урізався в край трампліна й у нього злетіли захисні окуляри, а також пригадую хокейну команду Америки, яка святкувала свою неймовірну перемогу над командою Радянського Союзу в 1980 році, коли Сполучені Штати й СРСР були затятими суперниками. І коли мова заходить про гру у футбол у коледжі мого сина, мені все відомо про цю радість і гіркоту. Для спортивних уболівальників такі емоції нормальні. Вони є обов’язковими для розваг. Для учасників переговорів ці емоції, навпаки, небезпечні.

Я дотримуюся своєї початкової формули, де час — це х, енергія — 2х, гроші — 3х та емоції — 4х. Останнім відводиться надзвичайно висока роль у процесі будь-яких переговорів. Цінність переговорів зростає в багато разів, коли додається емоційний біль або азарт. Гроші є найскладнішим рішенням у бізнесі через те, що фінансові проблеми для багатьох із нас є також і емоційними. Гадаю, що десь є люди, які не переймаються грошима, але хіба їх можна зустріти у світі бізнесу?

Захоплення від перемоги та біль програшу, поразки — дві основні емоції як для вас, так і для супротивника. Професійні корпоративні команди переговорників підготовлені до того, щоб збільшувати ваш бюджет емоцій (як і, звісно, два інші види бюджету), і вони це роблять за допомогою обіцянок, погроз, несподіваних прохань і дедлайнів, раптових вигуків, що угода зірвалася, тощо. Але ви маєте контролювати власні потреби, позитивні та негативні очікування, страхи, ваше внутрішнє «я», відповіді та рішення. Не очікуйте, що дійсно зможете управляти реальними перемогами та поразками, бо це не у вашій владі. Ви можете контролювати лише засоби: залишатися в межах своєї системи, керувати власною активністю та поведінкою. Це вся зброя, що потрібна вам. Водночас формуйте потреби, очікування, страхи та внутрішнє «я» супротивника для того, щоб підвищити цінність переговорів у його очах.

Знайте ваш бюджет. Контролюйте його. Знайте бюджет супротивника. Формуйте його. Ці правила застосовуються до часу, енергії, грошей та емоцій. Коли цілковито оволодієте ними, ви насправді зможете забути про невдачу.

Розділ 11

Гра в піжмурки

Переконайтеся, що ви знайомі з тими, хто в компанії насправді ухвалює рішення

Хто всім керує? Хто насправді ухвалює рішення в компанії супротивника? На перший погляд, це прозаїчне питання, але ми помиляємося. Це надзвичайно важлива проблема в будь-яких переговорах, хоча можна перечитати багато книжок на цю тему й так і не знайти підтвердження того, що вона потребує особливої уваги. Як ви можете створити певний образ та ефективно змалювати біль, якщо не знаєте, хто насправді ухвалює рішення в команді супротивника? Це неможливо. Тож із самого початку переговорів потрібно дізнатися про те, як ухвалюються рішення в компанії опонента. Якщо ви не справитеся з цим, то збільшите свій бюджет часу та енергії, а можливо, і фінансовий; коли не будете достатньо обережні, ваш бюджет емоцій також зросте.

Зазвичай що більша організація, то складнішим і заплутанішим може бути процес ухвалення рішень. Коли ви маєте справу з великою транснаціональною корпорацією, як деякі з моїх клієнтів, гра в піжмурки може стати так само виснажливою, як і будь-який інший бік переговорів. Ви зустрінетеся з супротивниками, які грають у піжмурки лише з однією метою — збільшити ваш бюджет, тобто витрати. Ось рішення ухвалюється тут, незабаром — там, а потім — іще деінде.

Коли востаннє ви чули: «Лише покажіть мені, і я передам це раді директорів» або «Якщо мені це сподобається, я буду рекомендувати, а вони завжди дослуховуються до моїх слів. Це всього-на-всього формальність. Передайте свою пропозицію з усіма деталями, а я зроблю решту»? Але рідко коли стається саме так, хіба ні? Якщо ви задумаєтеся про це, ситуація видасться вже не такою простою. Згадайте, скільки разів ви — теоретично єдиний, хто мав ухвалювати рішення стосовно певної проблеми, — запитували думку когось іншого чи шукали його схвалення? Ми постійно так робимо. У моїй сім’ї більшість рішень, здається, ухвалює наш вірний пес. Супротивник нічим не відрізняється від нас. Здебільшого він навіть і не знає свого процесу ухвалення рішень, безпосередньо пов’язаних із вашими переговорами. Вам потрібно допомогти йому це усвідомити.

Деякі експерти спеціалізуються на порівняльному аналізі культурних відмінностей процесу ухвалення рішень серед представників різних країн світу. Уважається, що в Сполучених Штатах цей процес вертикальний, тоді як у Японії — горизонтальний. Я переконаний у тому, що багато структур, які ухвалюють рішення, мають обидва ці елементи, а також і власні специфічні особливості. Під час семінарів я інколи розповідаю історію про спробу змінити щоденний розклад тренувань кафедри легкої атлетики коледжу. Виявилося, що ця зміна впливала на роботу обслуговуючого персоналу. Фактично прибиральники, говорячи жартома, мали право вето щодо всіх змін, які стосувалися розкладу тренувань. Принаймні з ними потрібно було узгоджувати рішення. Як бачите, буває по-різному, але ви маєте знати про всі ці особливості.

Я ніколи не забуду того випадку, коли переконався в цьому на власному досвіді. Це було в 1970-х, коли я жив на Західному узбережжі, допомагаючи залучати нових гравців для футбольної команди Університету штату Огайо. Я працював із Вуді Гейзом. Не можу вам передати, наскільки я пишався цим. Ми були зацікавлені в одному чудовому хлопці — півзахисникові на ім’я Фрімен Макніл, який грав у футбольній команді середньої школи в Лос-Анджелесі. Усі провідні футбольні коледжі із задоволенням прийняли б Фрімена, і я присвячував увесь свій час, намагаючись завербувати його (тоді ми так не говорили, але сьогодні сказали б — 24/7). Я розмовляв із усіма, з ким тільки можливо: із директором школи, учителями, тренерами, членами його сім’ї. Тренер Фрімена сказав, що остаточне рішення за хлопцем і його сім’єю, але він може цьому посприяти. Поки що все йшло добре. Коли я зустрівся із самим Фріменом, він повідомив, що дуже зацікавлений в Університеті штату Огайо і що його рішення ґрунтуватиметься на оцінці навчального закладу загалом і тренера Гейза зокрема. Я зрадів, адже ніколи не зустрічав людини, яка могла б справити краще враження, ніж Вуді Гейз. Усі так уважали після спілкування з цією людиною. Це довга історія, тож я пропущу деякі моменти й перейду відразу до тих вихідних, коли Вуді полетів до Каліфорнії на зустріч із Фріменом. Усе йшло добре. Я був настільки схвильований того вечора: уявляв, як Фрімен забиває голи за нашу команду проти команди Університету Південної Каліфорнії на стадіоні Роуз Боул. Мама Фрімена представила нас дівчині свого сина, яка повідомила мені й Вуді, що вони вже два роки зустрічаються. Тренер Гейз відразу запитав, у якому коледжі вона буде навчатися. Дівчина відповіла: «У Каліфорнійському університеті в Лос-Анджелесі». Якомога ввічливіше і з проявом піклування старий поцікавився: «Що ви вивчатимете?». Вона продемонструвала сяючу голлівудську посмішку й сказала: «Театральне мистецтво».

Вечір обіцяв тріумфальне завершення. Я був переконаний, що Фрімен Макніл стане наступним володарем трофея Гайсмана для команди Ohio State Buckeyes. Утім я мислив повільно, чого не скажеш про тренера Гейза. Коли ми йшли до машини, він сказав: «Джиме, ти багато попрацював із Фріменом. Ти показав нас у вигідному світлі. Але Фрімен вступатиме до Каліфорнійського університету в Лос-Анджелесі. Йому було б краще з нами, але він обере той навчальний заклад». Я був приголомшений. Чому Вуді так упевнений у цьому? У відповідь тренер запитав мене: «Джиме, ти поїхав би з дому, щоб грати за Buckeyes?». Ну звичайно ж! Тоді Гейз додав: «А ти залишив би свою дівчину, майбутню кінозірку, саму в Каліфорнійському університеті в Лос-Анджелесі, щоб грати за команду Buckeyes?». Ось тут я все зрозумів. Мені було цікаво, коли тренер здогадався про це. «Після того як вона сказала про Каліфорнійський університет у Лос-Анджелесі й театр. Це Голлівуд, і від нього важко відмовитися. Фрімен — чудовий хлопець, але найважливішим чинником у процесі ухвалення рішення стане його дівчина. Навіть якщо він цього не усвідомлює. Фрімен думатиме, що вирішує разом зі своїми мамою й татом. Так і буде, але його подружка відіграє найважливішу роль. Саме вона переконає його навчатися в Каліфорнійському університеті в Лос-Анджелесі, а хлопець цього й не помітить. Якби вона збиралася вивчати медицину, право, бізнес, педагогіку, ми могли б позмагатися, але дівчина така гарненька й хоче потрапити до Голлівуду», — відповів Гейз.

Мені не лише не вдалося знайти всіх тих, хто ухвалює рішення — я не зумів визначити головну особу. Зрештою, Фрімен Макніл таки поїхав до Каліфорнійського університету в Лос-Анджелесі, де в нього склалася дуже хороша футбольна кар’єра, хоча він і не здобув трофея Гайсмана. Потім хлопець потрапив до збірної New York Jets, і, можливо, одного дня його фотографія буде в Залі слави професійного футболу в Кантоні, штат Огайо.

Такої прикрої помилки у визначенні головної особи в процесі ухвалення рішень я більше не припускався під час роботи з відбору нових гравців для тренера Гейза. Утім я помічав її безліч разів у процесі ділових переговорів: цієї помилки припускалися супротивники, а не хороші хлопці. Згадаймо переговори, про які я розповідав у дев’ятому розділі. Вони стосувалися придбання компанії, на яку власниця-удова зависила ціну, і все нарешті вирішилося, коли мій клієнт запропонував поставити пам’ятник засновнику, її чоловіку. Ціна була настільки роздутою під час переговорів, та й сам процес зайшов у глухий кут. Я постійно запитував головного переговорника: «Що в біса спричиняє зростання ціни?». Він і гадки не мав, хоча далеко не дурний. Мій клієнт був переконаний, що рішення ухвалюється радою директорів, але я як його коуч склав перелік потенційних осіб, які можуть на це вплинути. Юристи? Ні. Бухгалтери? Ні. Спадкоємці? Гмммм. Він якось не подумав про такого потенційно важливого акціонера. У кого найбільший пакет акцій і хто має визначальний вплив? Мій клієнт цього не знав, але з’ясував. Решту історії ви вже знаєте.

Чому учасникам переговорів часто не вдається зрозуміти, як дійсно ухвалюються рішення? Чому багато хто хоче лише отримати рішення — будь-яке, та й по всьому. Мені здається, що причина одна: люди бояться, що в них немає відповідних повноважень для проведення переговорів зі справжніми особами, які ухвалюють рішення. Однак із моєю системою у вас будуть такі повноваження. У цьому надзвичайно індивідуальному та емоційно складному пошуку тих, хто насправді ухвалює рішення, ваше вміння проявляти піклування, ставити контрзапитання й застосовувати метод «3+» відіграватиме основну роль. Дотримуючись власної місії й мети, а також будучи цілеспрямованими, ви зможете впоратися з переговорами, незважаючи на те, наскільки складним буде процес ухвалення рішень. Ви ведете переговори стосовно кожного шматочка пазла, доки не отримаєте тієї інформації, яка потрібна. Це досить просто (навіть якщо інколи й важко).

Як ви дізнаєтеся правду? Так само, як і стосовно будь-чого іншого в переговорах: ставите відкриті запитання.

«Безумовно, ви ухвалюєте рішення. Але з ким ще ви хотіли б поговорити?».

«Хто міг би допомогти вам ухвалити це рішення?».

«Кого нам варто запросити, щоб підтримати ваше рішення?».

«Хто шкодуватиме чи засмутиться, якщо ми не поцікавимося його думкою?».

«Як буде ухвалене це рішення?».

«Коли це вирішиться?».

«Що потрібно зробити та які документи підготувати для того, щоб ухвалити це рішення?».

Вам потрібні ці відповіді. Позбавтеся всіх непередбачуваних чинників, які лише спадають на думку. Постійно запитуйте себе, кого не вистачає. Чи хтось із тих, хто має бути задіяний, залишився поза увагою? Будьте готові до виявлення кількох осіб, що впливають на рішення, і до проведення переговорів з кожним із них.

Вам доведеться мати справу з «блокаторами»

Переважно найбільшою проблемою, з якою ви зіткнетеся, шукаючи тих, хто насправді ухвалює рішення, стане якийсь представник команди супротивника, що запевнятиме вас, обіцятиме й гарантуватиме вам, що є тією самою особою, від якої все залежить, хоча насправді це виявиться не так. Чому це відбувається настільки часто? Усе дуже просто: це ще один приклад того, як люди борються за те, щоб почуватися добре, замість відверто зізнатися: «Мені потрібно виконати всі розпорядження свого керівника». Не буде перебільшенням сказати, що процес ухвалення рішень в організації пов’язаний із потребою людей почуватися добре. Коли ми заходимо до приймальні, за що починає боротися секретарка? За те, щоб почуватися впевнено й комфортно. Це людська природа! Хто хоче почуватися безсилим? Усі великі компанії поділені на різні групи за рівнями: керівники вищої ланки, менеджери середньої ланки, експерти з розвитку й просування бізнесу, інженери, юристи, відділ кадрів тощо. Ми працюємо в цих великих корпоративних організаціях, і часто виникає таке відчуття, що нас можуть проковтнути. Ми знаємо, що нас можуть замінити, оскільки бачили, як компанія стрімко рухається вперед, навіть коли її директор помирає. Утім ми хочемо мати якесь значення в цій великій справі. Бажаємо бути потрібними, почуватися гаразд. І основний спосіб досягти цього — непомітно приєднатися до процесу ухвалення рішення.

Я називаю таких милих людей, які хочуть грати цю роль, «блокаторами». Обходьте їх стороною, щойно визначили, хто насправді ухвалює рішення. Часто буває, що до потрібних осіб важко дістатися саме через те, що у вас на шляху стоять такі «блокатори». Якщо не вдасться їх обійти або подолати, вам нізащо не укласти угоди. Згадаймо мого чудового учня Крейга Лемкула з десятого розділу — того самого хлопця, який дивовижним чином усвідомив важливість знати розмір бюджету обох сторін переговорів. Його супротивник підвищив ціну, а замовник охоче виписав чек на 50 000 доларів. У перші дні нашої роботи найбільшою проблемою Крейга було проминути секретарок. Така сама ситуація й із багатьма людьми, які працюють у сфері продажів і не тільки. «Блокатором» може бути секретарка, що відповідає на телефонні дзвінки, або ж помічник керівника, чи, що найгірше, людина, яку ви помилково прийняли за ту, що ухвалює рішення.

Чи самі «блокатори» вважають себе такими? Інколи так, оскільки отримали чіткі інструкції блокувати певні дії, але найчастіше ні. Такі люди просто знають, які вчинки допомагають їм почуватися добре. Вони за своєю природою звикли захищатися й переконані, що до їхніх посадових обов’язків належить перешкоджати досягненню успіхів, створювати перепони та врешті-решт призвести вас до поразки. У них бувають й інші причини для блокування. Робота цих людей може опинитися під загрозою. «Блокатори» заздрять, бо ви здаєтеся тим, хто ухвалює рішення у вашій компанії, тоді як вони, вочевидь, не є такими у своїй організації. Ви зможете отримати великий кредит чи комісійні, або ще якусь нагороду за цю угоду, тоді як вони — нічого. Інакше кажучи, що від угоди отримує «блокатор»? Імовірно, небагато.

Визначні лідери оточують себе вмілими «блокаторами», яким до вподоби гра. Майте це на увазі. Будьте готові до того, що під час переговорів зустрінете таку людину, яка любить грати. Ви можете вирішити, що проблеми з негативним ставленням «блокатора» потрібно винести на обговорення, додавши до плану дій як «багаж». (Я дещо забігаю наперед і поясню свою думку далі в наступному розділі). Але завжди демонструйте «блокатору» свою повагу, навіть якщо обходите стороною його територію, яка ретельно охороняється.

Я допомагав подолати труднощі компанії Network, що опинилася в скруті внаслідок жахливого контракту, який, як виявилося, вони просто не можуть виконати. Це призвело б до того, що компанія вийшла б із бізнесу, отож її президент зібрав нову команду переговорників разом зі мною. Перше, що ми довідалися: ніхто з Network не знав, хто насправді ухвалював рішення в команді супротивника. Коли це стало відомо, з’ясувалося, що стара команда переговорників жодного разу не чула про тих людей. І це досить дивно. Коли нова команда збирала інформацію й ставила запитання представникам корпорації-супротивниці, звучали одні й ті самі імена на роль тих, хто справді ухвалював рішення. Одне ім’я згадувалося всіма, окрім тих, хто працював із цією людиною разом у відділі. Ось ця особа й виявилася саме тією, що ухвалює рішення, через те її й блокували в підрозділі.

Стара команда переговорників не знала ні про цю людину, ні про когось іншого, теж важливого. Вона всього-на-всього вела переговори з «блокаторами» — із відділом закупівель, який не мав брати участі в переговорах, адже його справа — працювати з паперами, а не ухвалювати рішення. Усім це відомо. Що більшими повноваженнями стара команда наділяла відділ закупівель, то менш ефективними ставали переговори. Щойно нова команда це усвідомила, відділ закупівель усунули з процесу перемовин.

До іншої групи «блокаторів», із якою довелося мати справу новій команді переговорників, належали технічні працівники, що здійснювали оцінювання машини, якою ми цікавилися. Керівника цієї групи було переведено на іншу посаду в межах корпорації, тоді як усі його колеги отримали підвищення по службі. Його кар’єра ніяк не просувалася, і від цього той чоловік зле почувався. Він займав захисну позицію стосовно будь-якого рішення, яке ухвалив у минулому з цього питання, і робив усе можливе, щоб відстояти свої погляди. Така людська природа. Як виявилося, одне з тих рішень спричинило простій обладнання вартістю майже 100 мільйонів доларів. Отож тому чоловіку було що захищати, адже угода з компанією Network робила ті машини зовсім застарілими. Усі інші представники цього відділу просто благали про отримання обладнання Network, тоді як «блокатор» наполегливо працював над тим, щоб завадити цій угоді. Коли ж він дізнався, що нова команда переговорників урешті-решт зрозуміла, хто насправді ухвалює рішення, то відразу ж намагався зірвати зустріч між сторонами й увесь час упродовж переговорів створював перепони.

Ніколи не буде зайвим почати з верхівки

Існує декілька способів, щоб обійти вашого основного «блокатора». Найкраще просто почати з верхівки. Що станеться, коли ви так зробите? Високопосадовці спустять вас по ієрархічній драбині до самого «блокатора», але в цьому немає нічого поганого, оскільки печатка «дозволено» провела вас на його територію. «Блокатор» знає, що тепер може поговорити з вами. І йому також відомо, що ви знаєте, хто він насправді. Почніть із верхівки й матимете можливість звітувати високопосадовцям. У вас є перепустка до кутового офісу нагорі. Через це «блокатор» почне ставитися до вас із повагою. Якщо президент компанії знайшов час, щоб поговорити з вами, то й «блокатор» зуміє приділити вам увагу. Принаймні йому краще зробити так.

Але не все втрачено, якщо ви не змогли почати з верхівки. Ви можете мати справу з «блокатором» і знизу.

Дзень-дзелень!

— Добрий день, це приймальня президента Сполучених Штатів Америки. Говорить Теммі.

— Теммі, мене звуть Білл Джонс, і мені потрібна ваша допомога. Яким критеріям я маю відповідати, щоб отримати аудієнцію з президентом? До кого президент буде прислуховуватися з питань використання суперкомп’ютерів, що дасть змогу покласти мільярди доларів у державну скарбницю без жодних додаткових податків?

— Я рекомендувала б вам зустрітися з головою постійного бюджетного комітету Палати представників США містером Смітом.

— Теммі, чи знаєте ви його найбільш компетентного помічника, з яким я міг би поспілкуватися?

— Ну звісно ж, це моя однокласниця Бетті. З’єднати вас із нею?

— Буду вам вдячний. Чи не були б ви такі ласкаві повідомити їй мету мого дзвінка? Не дуже легко телефонувати без попередження, ви ж знаєте.

— Так, охоче повідомлю. Давайте перевіримо, чи вона зараз на місці.

Фантастично, чи не так? Можливо, але подібний підхід дасть певні результати. Ви не просто обійдете «блокатора», але також отримаєте потрібну вам рекомендацію від нього. Значно простіше досягти того, що треба, коли усвідомлюєш, що насправді робить «блокатор» для того, щоб почуватися добре. Проявіть хоч трохи співчуття. Покажіть своє піклування.

«Білле, я хотів би укласти з вами угоду. Давайте розглянемо разом нашу пропозицію. Коли те, що я хочу запропонувати вам, не відповідає вимогам і ви переконані, що з цього нічого не вийде, просто скажіть мені про це, і я піду собі. Справедливо? Так. Це буде нашою угодою. Якщо ж вам сподобається те, що я запропоную, і ви переконані, що це саме те, що потрібно комітетові, усе, про що проситиму, — це дозволити мені виступити перед ним. Справедливо?»

Чого ми досягли? Ми захистили свою пропозицію, а також сприяли тому, щоб Білл почувався добре. Якщо він погодиться на цю пропозицію, то відстоюватиме її або ж принаймні забезпечить їй значну підтримку перед комітетом. Такий підхід завжди спрацьовує. Якщо ж Білл ніколи не дозволить будь-кому представити цю пропозицію комітетові, якщо йому некомфортно з вами та він боїться, що членам комітету також буде некомфортно, а його потім звинувачуватимуть у цьому, ви переходите до іншої спроби.

«Білле, я розумію, що за жодних обставин ніхто інший, крім вас, не зможе поговорити з комітетом. Усе, що прошу, — просто скажіть мені “ні”, якщо вам не сподобається те, що я покажу. Тоді я більше не буду морочити вам голову. Але якщо вам сподобається наша пропозиція й ви захочете порекомендувати її до розгляду комітетом, дозвольте проінструктувати вас стосовно того, що маєте сказати. Дозвольте мені почекати в холі про всяк випадок: раптом у членів комітету виникнуть питання, на які вони потребуватимуть відповіді. У такий спосіб ви будете забезпечені всією потрібною інформацією в разі непередбачуваної ситуації. Справедливо? От і домовилися».

А якщо Білл не погодиться на таке? Тоді спробуйте третій варіант.

«Білле, я розумію, що стороннім заборонено бути присутніми на засіданні комітету, навіть у холі. Усе, що прошу, — дозволити проінструктувати, що вам говорити, і почекати у вашому офісі на випадок, якщо виникнуть додаткові запитання. Ви зможете мені зателефонувати, і я надам усю потрібну інформацію. Звичайно, якщо вам зараз не сподобається моя пропозиція, усе гаразд, ви не образите мене цим. Просто скажіть “ні”, і я піду собі. Ми зробимо ще одну спробу попрацювати з вами наступного разу».

Якщо ж Білл і надалі опирається, що можливо, але малоймовірно, перегляньте свій бюджет часу та енергії, бо ця ситуація безперспективна. Скільки ваших сил було вкладено в ці переговори? Чи не надто важкою була боротьба? Чи відчуваєте ви потребу? Може, вам просто слід кинути це без жодних образ? Незважаючи на те, яким буде ваше рішення, воно правильне, тому що ви зберегли контроль над переговорами. Ви дозволили «блокатору» почуватися добре. Йому було комфортно. Ви надали йому можливість відповісти відмовою. Не намагалися домовитися з ним. Ви надали «блокатору» всі шанси створити бачення. І врешті-решт, якщо ви відмовитеся від Білла як від марної спроби, завжди можна рухатися в будь-якому іншому напрямку, який вам подобається, у межах цієї організації. Талановитий переговорник вільно пересувається в процесі ухвалення рішень. Йому подобається грати в піжмурки.

Розділ 12

Підготуйте план дій і дотримуйтеся його

Подолайте хаос, притаманний процесу переговорів

Моя система створена для того, щоб допомогти вам контролювати хаос у процесі переговорів, і іноді «хаос» — ще недостатньо сильне слово. Ситуація швидко ускладнюється, і ви можете відчути, що супротивник штовхає й тягне вас у різні боки. Скільки разів ви запитували себе: «Що трапилося?», «Що пішло не так?», «Що я не так зробив?», «Що мені робити зараз?», «Із ким варто поговорити й що мені казати?». Наслідок: ви заплуталися, топчетеся на місці, ваш бюджет вийшов з-під контролю, і вам не вдається ухвалити ефективні рішення. Ведення переговорів у такий неорганізований і безцільний спосіб — привід щодня сушити собі мізки, а це не так уже й весело. У цьому розділі представлена та частина моєї системи, яка розповість вам, що пішло не так, що робити далі, як залишатися на правильному шляху й надалі ухвалювати ефективні рішення, як зберегти здоровий глузд. Зараз нашою темою буде план дій.

У всіх сферах діяльності найуспішніші люди розв’язують найскладніші проблеми безпосередньо. І переговори не виняток. Здатність визначити найбільші проблеми, а потім винести їх на обговорення й відкрито дотримуватися плану дій збільшить ваші шанси в геометричній прогресії. План дій також допомагає нам зберігати контроль над емоціями. Він наша перша лінія оборони, перевірений засіб дотримуватися правильного курсу. Важко переоцінити його значення.

Підготовка плану дій сама по собі є чудовою вправою, а також перевіркою вашої здатності чітко розуміти процес переговорів і визначати пріоритети. У корпораціях, де переговори ведуться командами, а не поодинці, ефективний план дій є важливим для того, щоб усі учасники були на одній хвилі й говорили із супротивниками в один голос. Якщо п’ять членів команди, керуючись тим самим планом дій, отримують п’ять абсолютно різних відповідей від супротивників, найкращою порадою для них буде зупинитися й ретельно проаналізувати ці розбіжності. Чи представники команди опонентів не на одній хвилі, чи, може, ведуть певну гру? Вам потрібно це знати. Якщо ж у вашої команди існує проблема з підготовкою чіткого плану дій, у вас також проблема із місією й метою, цілями, очищенням свідомості, змалюванням болю, бюджетом або з цим усім.

Якщо говорити про місію й мету, а також про бюджет, то план дій за системою Кемпа відрізняється від того, яким керується більшість переговорників і ділових людей. Типовий план дій у сфері бізнесу — це перелік тем, які потрібно обговорити, часто в довільному порядку. Навіть якщо є певна послідовність, ми знаємо, що трапляється найчастіше: порядок порушується, і внаслідок цього виникає дискусія, у якій можуть брати участь усі, хто забажає. Як і більшість інших ділових зустрічей, такі переговори закінчуються тим, що перетворюються на безрезультативну втрату часу й енергії. План дій може приносити кращі результати. Він має стати надійним дороговказом крізь нетрі переговорів.

Переговори будь-якого виду — навіть телефонні розмови чи написання електронного листа, незважаючи на те, наскільки короткими вони є: одна хвилина чи один абзац — вимагають плану дій. Можливо, спочатку це може здатися дивним, але насправді це не так. Кожна розмова чи електронний лист мають певну мету, хіба ні? Сподіваюся, що так. Отож яка мета цього? План дій додає чіткості. І дійсно, що може керувати щоденними азами процесу переговорів краще, ніж план дій? Вам не потрібно фанатично контролювати все, щоб насолодитися тією владою, яку він пропонує, адже це насправді є результативним.

Потрібно обговорювати кожний план дій

«Джо, хіба це не найкраща річ, яку ви бачили? Чи вона вам не потрібна прямо зараз? Це для вас, Джо!»

Забудьте це. Ви ніколи не зможете просити супротивника щось зробити, якщо не був обговорений план дій.

«Білле, я сказав, що подивлюся, і нарешті обдумав усе. Я ніколи не говорив, що діятиму саме так».

У моїй системі немає прихованого плану дій. Яка була б із нього користь? Ви сподіваєтеся укласти угоду, яка працюватиме, якщо закидаєте супротивника сюрпризами? Що ж, надійтеся. Єдиним планом дій, ефективним для досягнення цілей переговорів, є той, який обговорювався з опонентом. Не поспішайте й переконайтеся в тому, що вповні усвідомлюєте це правило: єдиним планом дій, що відповідає цілям переговорів, є той, який був обговорений із супротивником. Що ефективніше ви зробили це, то комфортніше опонент почуватиметься, впускаючи вас до святая святих. Ваша компетентність буде належно оцінена й прийнята.

Спробуємо ще раз із Джо.

«Джо, не впевнений, чи ця інформація має для вас якесь значення, і якщо таки ні, просто скажіть про це, і ми на цьому зупинимося. Домовились? От і добре. Отож це наша угода. Якщо вам це не потрібно, ми зупиняємося. А якщо потрібно, то рухаємося далі, згода?».

Маючи такий порядок денний, Джо не почуватиметься спантеличеним, у нього не буде відчуття, що його змушують укласти угоду. Ви дали йому всі шанси сказати «ні». Тричі повторили свою пропозицію (метод «3+»). Ваші емоції під контролем. Це ж який чудовий план дій!

Перш ніж сказати вступне слово під час телефонної конференції, ініційованої компанією Network, за переговорами якої ми стежили, її президент заявив: «Якщо у вас є питання, адресуйте їх мені. Я один буду давати відповіді на будь-які запитання, якщо тільки не переадресую їх комусь іншому. Чи всі згодні з цим?». Він повідомив те, що я називаю міні-планом дій. У вас може бути основний план дій і декілька менших, причому до деяких із них ви звертаєтеся лише тоді, коли проблема виходить за межі основного плану дій. До міні-плану можуть увійти будь-які питання, і в ньому має бути все, що потрібно. Жодна з деталей не є незначною.

«Чи можу я поставити вам одне складне запитання, але щоб ви не розгнівалися на мене? Чи впевнені ви в тому, що я можу ставити вам складні питання? Ви точно не розгніваєтеся?».

Це ще один міні-план дій (і ще один метод «3+»). Маючи такий план, ви можете без остраху ставити складні питання. Однак якщо ви поставите таке запитання цілком несподівано, цього може бути достатньо, щоб ваш супротивник почав збирати речі. План дій не лише дає вам змогу почуватися добре, він робить так, щоб ваш опонент відчував себе комфортно. А якщо в супротивника все гаразд, ви зберігаєте контроль над ситуацією й отримуєте важелі впливу.

Із чого може складатися план дій?

Ретельно підготовлений план дій (або його міні-варіант) складається з п’яти основних пунктів:

1. Проблеми.

2. Наш багаж.

3. Багаж супротивника.

4. Те, чого ми хочемо.

5. Що буде далі?

Конкретний план дій може складатися з питань, що стосуються деяких чи всіх пунктів. Однак кожне питання, яке варто обговорити, — кожне, без винятку — належатиме до одного з цих п’яти пунктів. Розгляньмо детальніше кожен з них.

Проблеми

Що таке проблема? Усі знають відповідь на це запитання, і я зараз говорю про це поняття в загальному сенсі. Проблемою є будь-що, що ви визнаєте як таке. Так, будь-що! Проблема навіть буває не справжньою, а уявною. Як уявна проблема може стати реальною? Якщо її вигадала одна зі сторін переговорів, ця проблема повисла в повітрі, а отже, її потрібно розв’язати. Тож якщо ваш супротивник уважає, що має проблему (навіть якщо ви думаєте інакше), ви маєте розглядати її саме так.

Хочете конкретніше? Будь ласка. У вашої компанії була репутація такої організації, яка надає погані послуги. Цю проблему розв’язали, що відомо кожному з ваших теперішніх клієнтів. Але ви ведете переговори із супротивником, який пам’ятає ті старі часи. Він викреслив вас зі свого списку (можливо, цілком справедливо), однак зараз вирішив звернутися до вашої компанії ще раз. Така негативна пам’ять, безумовно, є проблемою. Додайте це до свого плану дій — передусім. Або ж інший приклад: у вашої великої компанії була репутація грубого та неприємного учасника переговорів, якого серйозні постачальники обходять стороною. Вони надто часто обпікалися, маючи справу з вами. Утім зараз вам довелося змінитися (досить дивний сценарій, маю визнати), але ж багато хто з тих постачальників не знає про це. Ви маєте поставити питання вашої репутації на перше місце в плані дій.

Або, скажімо, ви продаєте найдорожчі автомобілі у світі. Ви не робите припущень, оскільки ніколи не знаєте напевно, але розумієте, що гроші можуть бути справжньою проблемою для багатьох людей, які хотіли б мати таку автівку. Тож ви ставите це питання на безпосередній розгляд. Це може бути першим питанням вашого порядку денного на переговорах.

«Білле, моя робота пов’язана з тим, щоб давати людям найкращі автомобілі у світі. Перш ніж ми продовжимо, спитаю, чи можете ви знайти гроші на придбання ролс-ройса вартістю у 200 000 доларів? Це велика сума, нам усім відомо… Просто цікаво. Чи могли б ви виписати чек на 200 000 доларів, якби вирішили зробити це сьогодні? Чудово. У якому банку ви зробили б це?.. Зрозуміло, ви взяли б позику в банку, перш ніж виписати чек… Ага, ви звернулися б до будь-якого банку, який погодився б надати вам кредит? Цікаво».

Ви проявили піклування, поставили контрзапитання, застосували зв’язку й виявили справжній стан справ. Гарна робота. Звичайно ж, такий сценарій про всякий випадок, але саме крайнощі надають нам чітку картину.

Проблеми бувають загального характеру (погане надання послуг вашою компанією в минулому, фінансові питання) або ж конкретні. Згадаймо переговори Крейга, агента з продажу нерухомості, якому потрібні були додаткові 50 000 доларів для укладення угоди. Щойно виникла така проблема, він виніс її на обговорення. Якби Крейг приховував цю проблему, він із великою ймовірністю втратив би угоду.

Ось невелика добірка проблем, які були винесені на обговорення, коли я був коучем.

• Ми не розуміємо, як містер Сміт бачить подальший розвиток свого бізнесу.

• Між двома компаніями ніби товста стіна зі скла. Ми бачимо одне одного, але зберігаємо дистанцію. Це може перешкодити нам отримати доступ до їхніх найкращих технологій, а їм — до наших.

• Наша компанія не знає, які плани має супротивник зі своєю новою програмою, а тому ця презентація має слабкі місця.

• Наша компанія не знає, що насправді потрібно компанії А. Було б досить необачно з нашого боку дати відповідь на їхню пропозицію негайно.

• Містер Джонс не прийде на презентацію.

• Наша компанія зосереджено працює над реальними можливостями з клієнтами, які цінують наші технології. Зазвичай ми не робимо презентації для кожного клієнта, який цього потребує.

• Ми отримуємо суперечливі вказівки від різних відділів їхньої компанії.

• Будівля, яку ми хочемо придбати, неправильно зонована.

• Будівля, яку ми маємо намір продати, неправильно зонована.

• Імовірно, у нас виникне потреба в тому, щоб продавець допоміг із фінансуванням, можливо, в отриманні другого кредиту.

• Ваш товар надзвичайний, але він завжди був надто дорогим для нас. Через це виникло негативне ставлення.

• Ваша компанія має репутацію такої, що полює лише за легкою здобиччю, а ми пропонуємо першокласні послуги.

Очевидно, що перелік потенційних проблем у буквальному сенсі нескінченний. Кожні переговори різні й відповідно мають різний перелік проблем, які можуть виникати несподівано, але ви зрозумієте, що багато з них стосуються головних пунктів моєї системи. Хто головна особа, що ухвалює рішення? Яким є біль супротивника? Який його бюджет? У випадку з компанією Network новій команді, яку було створено для того, щоб замінити некомпетентну стару, довелося майже з нуля починати розв’язання всіх проблем, що виникли під час тих переговорів. Їм довелося значною мірою очистити власну свідомість і ставити багато запитань.

Дуже часто ми як учасники переговорів намагаємося не визнавати наших проблем. Навіть якщо й усвідомлюємо їх наявність, у нас виникає спокуса сховатися від них у надії, що вони зникнуть. Коли ж проблеми видаються нерозв’язними, ми капітулюємо. Одним словом, ми самі часто є тією проблемою, яка лежить в основі наших труднощів, а все тому, що не розв’язуємо їх безпосередньо. Однак якщо ми таки розв’язуємо власні проблеми, то здаємося супротивнику компетентними людьми. І це заспокоює як нас, так і опонента.

Багаж — наш і супротивника

Під багажем ми розуміємо набутий життєвий досвід і спостереження: давні або нові, мудрі чи нерозумні, які ми носимо весь час із собою. Утім окрім вантажу особистих спогадів і вражень під час будь-яких переговорів можуть несподівано з’явитися інші види багажу. Скільки людей, на вашу думку, обтяжені своєрідним багажем, який стосується статі, віку, релігії, освіти, зовнішності, стосунків, фінансового статусу, досвіду чи робочого стажу? Незалежно від того, який багаж, на ваш погляд, стане проблемою під час переговорів, її слід розв’язувати якнайраніше. Для деяких нових клієнтів дивно, що такі питання потрібно обговорювати. Вони думають, що до плану дій слід вносити лише серйозні питання остаточної угоди: ціну за одиницю товару, дати постачання тощо. Трохи поміркувавши про це, вони бачать «проблеми», але ж «багаж»?

Моя відповідь така: до плану дій і його міні-версії потрібно вносити все, що може мати значний вплив на укладення угоди. Багаж, безумовно, належить до цієї категорії.

Якщо беремо з собою «багаж» на переговори, чи не означає це, що ми робимо припущення? Хіба цього не треба уникати? Цікаві питання. Багаж дозволяє робити припущення стосовно опонента, використовуючи ваш досвід співпраці з іншими супротивниками й те, як вони вас сприймали. Ви маєте набути власний досвід у цьому питанні. Багаж — це здогадка, яка базується на знаннях. Але якщо у вас є якісь припущення, потрібно виносити їх на переговори. Можливо, вам буде важко це зробити, але варто більше боятися того, що про ваш багаж ніхто не дізнається й не обговорить його на початку переговорів.

Супротивник не образиться на ваше питання про багаж. Він же не вчора народився. Опонент усе одно дізнається, куди ви хилите. Він поважатиме вас за те, що ви поставили йому запитання. А може так статися, що той багаж, який ви винесли на розгляд під час переговорів, знищить угоду в ту саму хвилину. Можливо, супротивник просто не сприйме серйозно того, хто має відносно незначний досвід. (Таке буває). Отож що ви втратите, коли проявите певну недосвідченість, а супротивник просто піде собі? Ви в будь-якому разі нічого не добилися б. А так зберегли свій бюджет часу та енергії майже невитраченим. Але якщо супротивник не піде, ви здобудете певну повагу за вашу відвертість і компетентність та обговорите шлях, яким далі рухатися, не боячись підступів.

— Джордже, я новачок у цій сфері. Якщо моя недосвідченість стане проблемою в укладенні угоди, поговорімо про це відразу.

— Так, зараз саме час про це поговорити. Джоне, єдина проблема того, що ви новачок у цій сфері, полягає в тому, що коли ми натрапимо на щось, із чим ви не зможете впоратися, мені потрібні гарантії, що ви залучите когось на допомогу. Того, хто справді знає, як розв’язати ту проблему. Якщо ви на це погоджуєтеся, то я спокійний.

— Я згодний. Вас точно це влаштовує?

— Так, Джоне. Влаштовує.

— Отож домовилися. Якщо я буду цілковито впевнений, що не зможу впоратися з чимось, то звернуся по допомогу до свого керівника. Це буде нашою домовленістю. Згода?

— Згода.

(Зверніть увагу, звичайно ж, на метод «3+». Джордж тричі дав свою згоду. Інколи обговорення плану дій усуває непорозуміння).

«Друзі, я юрист. Це проблема?». (Чуємо сміх, а це означає, що ви рухаєтеся в правильному напрямку. Ідіть далі, використовуючи метод «3+»). «Серйозно. Рейтинг юристів останнім часом не надто високий. Ви впевнені, що це не проблема?». (Усі заперечливо хитають головою, отож ви втретє звертаєте на це увагу). «Не проблема? От і чудово. Усім подобається те, що я — юрист!» (Знову лунає сміх).

Ото ви молодчина, і немає потреби вбивати всіх юристів. Але якби ви не порушили це питання, то, можливо, через декілька днів чи тижнів почули б щось на зразок:

«Білле, оскільки цей контракт є таким важливим, я повернуся до вас після того, як ретельно його перегляну й поспілкуюся з деякими людьми».

У вашого супротивника можуть бути ось які невисловлені почуття:

«Я не став би довіряти такому юристові. Думаю, потрібно отримати про нього більше інформації від конкурентів. Слід проконсультуватися зі своїм юристом».

В іншій ситуації ваш супротивник може відповісти: «Мені подобається те, що ви показали, Бетті. Зателефонуйте за декілька тижнів, і я повідомлю вам своє рішення». Його невисловлене почуття таке: «Віджети — це суто чоловіча справа. Що жінка може про них знати?». Якщо Бетті в минулому зустрічалася з такими упередженнями, вона має негайно порушити це питання, сказавши: «Джоне, я одна з небагатьох жінок, які працюють із віджетами. Знаю ще одну. Давайте відверто: нас мало в цій галузі. Правду кажучи, я стикалася з упередженим ставленням деяких чоловіків з однієї лише причини: через те, що я жінка. У чому ви бачите тут проблему?». А далі використовуйте метод «3+» незалежно від того, якою буде відповідь Джона. Можливо, він не буде з вами чесним, але той факт, що це питання винесене на обговорення, спонукатиме його ще раз подумати про те, чи дозволяти упередженням впливати на своє рішення.

Більше «багажу», з яким мені довелося мати справу:

• Керівник вашої команди переговорників уже працював із нами й здобув вочевидь негативний досвід.

• Наш основний переговорник уже працював із вами й мав явно негативний досвід.

• Наш головний конкурент був вашим постачальником упродовж дванадцяти років.

• Було помилкою з нашого боку не телефонувати вам упродовж трьох років.

• Ваш виробничий відділ налаштований проти нас і не хоче розширяти наш вплив на вашу компанію.

• Ми постійно затримували постачання систем.

• Ви просто не вірите, що ми можемо працювати краще, ніж наші конкуренти.

• Ви вважаєте нашу компанію занадто дорогою.

• Ви вважаєте, що наша компанія надто мала, щоб покладатися на нас.

• Вам не подобається наша політика подвійного ціноутворення, і ви зацікавлені в технічному обслуговуванні за кордоном.

• Ми небезпечно близько підійшли до того, щоб зробити замовлення, які вимагають швидкого виконання.

Очевидно, що межа між проблемами та багажем є надто тонкою, але не дуже важливою. Багаж, який відкинули всі зацікавлені особи, перестає бути проблемою. А багаж, якого не позбавилися, залишається нею. Просто будьте впевнені, що кожна проблема та кожний вид багажу були занесені до плану дій. Використовуйте свою уяву, досвід, здоровий глузд. Коли вас охоплюють сумніви, схиляйтеся до того, щоб додати цю проблему чи багаж до порядку денного.

Те, чого ми хочемо

На додаток до проблем і багажу в нас є ще й бажання як законні питання для обговорення. Бажання можуть бути значно заплутанішими, ніж будь-який інший пункт плану дій. Розгляньмо такий діалог.

— Джоне, у мене є одна ідея стосовно вашого бізнесу, яка може значно збільшити його прибутковість.

— Добре, Білле. Давайте подивимося на неї.

— Чудово, Джоне. Я зараз вам усе покажу.

Через десять хвилин.

— Мене зацікавило те, що я побачив, Білле. Дайте мені тиждень чи два на обдумування, і тоді зустрінемося знову.

— Звичайно, Джоне. Я зателефоную за декілька тижнів.

Скажете, що це далеко від реальності? Спробуйте хоча б упродовж кількох днів попрацювати коучем. Я часто це спостерігаю з новими клієнтами. Що Білл хотів отримати від цих переговорів? Із розмови точно не зрозуміло. Який був результат? На жаль, це нам відомо точно: бідолаха Білл дав волю язику, вибовкав інформацію своєму супротивнику й зараз цілковито здався на його ласку. Мені траплялася подібна ситуація, коли опонент, який ухилявся від зобов’язань, показав цю нову ідею третім особам і розпочав роботу над угодою як посередник. Що за нахабство!

З усіх питань переговорів, які мають бути винесені на порядок денний, бажання є найголовнішими. Через це вони наша найбільша причина поразки. Досить часто учасники переговорів не знають, чого насправді хочуть, рухаючись крок за кроком широкою звивистою дорогою переговорів. Їм просто потрібна укладена угода, і все. Такі переговорники не мають жодного уявлення про те, чого хочуть на кожному етапі процесу ухвалення рішень упродовж усього шляху. Вони думають про результат, який поза межами їхньої влади, а не про засоби, які можна контролювати за допомогою плану дій.

Без чіткого розуміння й бачення того, що хочемо отримати на кожній стадії переговорів, ми не зможемо внести свої бажання до порядку денного. А якщо вони не обговорені, у нас немає права просити про них. Через це ми цілковито віддаємося на милість супротивника. Отож якщо хочемо максимально зберегти контроль (а ми цього дійсно хочемо), наші бажання мають бути частиною кожного плану дій. (Бажання, а не потреби. Ми, як відомо, нічого не потребуємо).

Певна річ, часто важко зрозуміти, чого ми хочемо, але визначення цього «збагатить» ваш план дій. Ви можете припуститися будь-якої помилки, але якщо знаєте, чого хочете, і ці бажання виносите на порядок денний для розгляду із супротивником, у вас є шанси.

Як можна змінити структуру переговорів недосвідченого Білла з Джоном, щоб новачок зберіг контроль? По-перше, Білл має запитати себе, чого хоче на цій ранній стадії переговорів. Його бажання захистять його ж ідеї. Наведемо приклад продуктивного підходу:

— Джоне, якщо в мене є ідея стосовно вашого бізнесу, яка може викликати значне зростання прибутковості за п’ять років, хто буде ухвалювати рішення щодо цього?

— Білле, я вирішую все сам.

— Звичайно, що ви, а хто консультуватиме вас у фінансовій сфері?

— Білле, я хотів би, щоб мій адвокат і податковий консультант висловили свою думку стосовно цього.

— Я зрозумів, Джоне. А кого ще ви будете залучати?

— Більше нікого. Це вся наша команда.

— Джоне, ось що я хотів би, щоб ви зробили. Я розробив пропозицію й хочу вас із нею ознайомити. Якщо вона вам сподобається, чи могли б ми разом показати її вашому адвокатові й податковому консультанту? Звичайно, якщо вона вам не сподобається, ми облишимо все це. Справедливо?

— Мені здається, що так.

— Добре, Джоне, наша домовленість така: якщо вам сподобається моя ідея, ми разом зустрінемося з адвокатом і податковим консультантом. Будь ласка, підпишіть цей документ, який захистить мої авторські права. У ньому говориться про те, що ніхто інший не може забрати мої ідеї й користуватися ними без здійснення належної оплати. Джоне, ви згодні з тим, що моя робота має бути захищеною?

— Звичайно, жодних проблем. Якщо ви виконуєте роботу, то отримуєте за це платню.

— Джоне, ви впевнені в цьому?

— Абсолютно. Жодних проблем, Білле. Усе чесно, давайте, я поставлю свій підпис.

Поставивши декілька запитань собі й зрозумівши власні бажання, Біллові вдалося винести їх на обговорення й унаслідок цього здобути певний контроль над ситуацією. Звичайно, це не означає, що він отримає угоду. У нього ще попереду складні переговори, але принаймні тепер у Білла є нагода почати ці переговори правильно.

Усвідомлення того, що ми хочемо на кожній стадії переговорів, допоможе переконатися, що наша місія й мета чітко визначені. Це гарантує, що наші цілі є зрозумілими, а також дозволяє усвідомити, як просуватися далі: А, Б, В, Г, Д — і так до Я, тобто до кінця шляху й до успішної угоди.

А що буде, коли Джон не підпише запропонованої угоди? Зараз з’ясуємо. Якщо від самого початку ми знаємо, чого хочемо, не потрібно йти на компроміс і немає небезпеки в тому, що згодом вас можуть ошукати.

Якщо на певній стадії переговорів ви не можете сформулювати, чого хочете, з’ясуйте, чого вам ще бракує. Чи реальні ваша місія й мета? Якщо ви не підготувалися до сесії переговорів, як можете знати, чого хочете від цього? Ніяк. Але коли ви точно знатимете свої бажання, як вас тоді сприйматиме супротивник? Як професіонала. Якщо ви усвідомлюєте, чого хочете, і це реально, чи погодитеся на компроміс передчасно? Ні, ви не дасте згоди на компроміс на ранній стадії переговорів.

Погляньте на перелік імовірних бажань, більшість із яких узята з реальних переговорів, а деякі є загальними:

• Ми хочемо поділитися з вами своїми поглядами стосовно бачення бізнесу й того, як вестимуться переговори.

• Ми хочемо, щоб ваша компанія сприймала нашу як таку, що сприятиме вашому успіху.

• Ми хочемо отримати вашу відповідь стосовно нашої пропозиції про зміну цін.

• Ми хочемо провести зустріч, щоб обговорити останні зміни у вашій пропозиції.

• Ми хочемо мати від вас цілковиту підтримку наших програм.

• Ми хочемо отримати об’єктивне порівняння наших послуг із послугами конкурентів.

• Ми хочемо, щоб ви зрозуміли, що ця галузь швидко змінюється, а також те, які наслідки матиме ваше рішення стосовно ціноутворення.

• Ми хочемо мати чітке повне бачення того, що конкретно вам потрібно від нас на цій стадії.

• Ми хочемо зустрічі з президентом — єдиною особою, яка ухвалює рішення в цій компанії.

• Ми хочемо, щоб ви продемонстрували ваш продукт.

• Ми хочемо, щоб ви запевнили нас у тому, що ваші запаси й робота виробничої лінії відповідають вимогам цього напруженого графіка.

• Ми хочемо отримати ваш звіт стосовно термінів виконання.

• Ми хочемо ознайомитися з вашим фінансовим звітом.

• Ми хочемо отримати ваше резюме.

• Ми хочемо отримати першу чернетку договору.

• Ми хочемо більше часу, щоб мати змогу відповісти на ваш запит.

• Ми хочемо почути точну дату, коли ви дасте відповідь на наш запит.

Список може бути безкінечним. Лише для одних справжніх складних переговорів він може складати декілька сторінок. Чудовою вправою буде, якщо ви сядете й подумаєте про типові переговори у вашій галузі діяльності й напишете перелік бажань, які стосуються цих перемовин. Насправді повний список бажань може виявитися дуже довгим.

Зараз я пропоную детальніше розглянути список, наведений вище, оскільки ці бажання не досить конкретно сформульовані. Подумайте про таке: що кожен хоче від супротивника? Звичайно ж, рішення. Це відповідає визначенню, оскільки будь-який прогрес залежить від рішень. Отож я хочу, щоб ви розглянули кожне бажання переговорів з погляду рішення, яке вимагається від супротивника для його втілення. І, звичайно ж, це може бути й відмова. Ви даєте супротивникові всі шанси сказати «ні». І, безумовно, з обережністю ставитеся до будь-якої відповіді «так» і з надзвичайною підозрою — до будь-якого «можливо».

Отож можемо ще раз переглянути цей список:

• Ми хочемо, щоб ви відхилили або прийняли наше бачення бізнесу й того, як вестимуться переговори.

• Ми хочемо знати, чи вважаєте ви нашу компанію такою, що сприятиме вашому успіху.

• Ми хочемо, щоб ви відхилили запропоновані нами зміни цін або погодилися на це.

• Ми хочемо, щоб ви відмовилися від зустрічі з нами або погодилися на неї, щоб обговорити останні зміни у вашій пропозиції.

• Ми хочемо знати, чи ви цілковито підтримуєте наші програми, чи ні.

• Ми хочемо, щоб ви або надали звіт стосовно термінів виконання, або відмовили в цьому.

• Ми хочемо, щоб ви або відмовилися, або погодилися надати нам більше часу для підготовки відповіді на ваш запит.

Це чудова вправа, яка допоможе вам зрозуміти, що втілення кожного бажання насправді вимагає рішень з боку супротивника. Формулюючи власні бажання з урахуванням цих рішень, ви змушуєте себе жити у світі опонента — а це, безумовно, лежить в основі всієї моєї системи.

Під час більшості переговорів у певний момент одне з ваших бажань перетвориться на цифри: ціни, кількість тощо. Однак ніколи не забувайте, що цифри — це обмеження. Уникайте їх, доки не настане слушний час. (Найсвіжіший приклад: у переговорах із важливим постачальником один клієнт, не обізнаний із системою Кемпа, оголосив ціну за одиницю товару в розмірі 185 доларів, а клієнт, знайомий із моїми методами, отримав 290 доларів за штуку. І таке трапляється частіше, ніж ви можете уявити).

Якщо ви покупець, то не хочете знати ціни продавця на першій зустрічі, коли це не дуже прості переговори. Якщо ви, навпаки, продавець, то все одно не хочете знати відразу, скільки покупець готовий заплатити. Бажання тісно пов’язані з іншими принципами моєї системи. Ваші перші бажання стосуватимуться загальної картини: можливо, «багажу» супротивника і, безперечно, його бачення та болю, а також потреб і бюджету.

Що буде далі?

Останнім пунктом у плані дій стоїть питання «Що буде далі?». Скільки разів у процесі переговорів ви припускали, що коли чуєте від іншої сторони: «Зателефонуйте нам», то опонент справді має на увазі саме це. І коли ви таки телефонували супротивнику, він чомусь був зайнятий і не міг поговорити з вами? Як часто недосвідчений переговорник отримував у відповідь відмовку на зразок: «Я зателефоную вам за декілька тижнів», був утягнутий у пусті балачки, почувався некомфортно, залишав тему, робив припущення, не укладав угоди? І таке трапляється постійно, бо ми в останній момент губимося в емоціях очікування зустрічі чи телефонного дзвінка. Але ви маєте дуже швидко навчитися перейматися справою, ретельно обговорюючи те, що матиме місце далі.

Як і пошуки того, хто дійсно ухвалює рішення, питання «Що буде далі?» може здатися незначним пунктом плану дій, але повірте мені, це не так. Воно захищає нас від неперевірених припущень. (У вас не має бути жодних інших припущень, окрім багажу). Це питання допоможе вам у створенні порядку денного для наступної зустрічі. Воно обов’язкове для розгляду. І, звичайно ж, потрібно обговорювати із супротивником те, що станеться далі, і тричі перевірити, чи правильно ви зрозуміли одне одного.

Наостанок

Логіка проста: розробляючи план дій, ви усвідомлюєте власне становище. Утілюючи його в життя, ви зміцнюєте свою позицію.

Розділ 13

Якщо ви наполягаєте, можете підготувати презентацію

Але обережніше зі спокусою вдатися до PowerPoint

У різних сферах бізнесу й, отже, під час багатьох переговорів презентація є формальною дією для того, щоб похизуватися своїм товаром або послугами, зазначити їхні особливості, переваги й ціни. Від іншої сторони вимагається офіційна відповідь на питання: «Це мій товар, ось що він може робити, ось чому значно кращий, ніж інша подібна продукція, представлена на ринку. Це його ціна. Яку кількість ви готові придбати просто зараз?». Часто у відповідь на свій запит клієнт отримує шоу «покажи й розкажи», і стосовно цього приводу в мене власний відмінний погляд. На превеликий жаль деяких моїх клієнтів, я відверто скажу, що презентація є частиною базової теорії переговорів — стратегії «виграти—виграти» та інших, подібних до неї. Представники старої школи вважають, що вона має надзвичайну користь, але насправді — дуже незначну, якщо взагалі хоч якусь. Багато разів я був свідком того, що презентація мала виключно негативний або навіть фатальний вплив на позицію доповідача під час переговорів. Завжди повторюю, що найкращою презентацією є та, якої супротивник ніколи не бачив. Хочу ще раз наголосити на цій фразі: найкращою презентацією є та, якої ваш опонент ніколи не бачив.

На захист своєї позиції я поставлю відкриті запитання: коли востаннє ви сподівалися на те, що продавець, торговий агент чи будь-хто інший помовчить упродовж п’яти хвилин і дасть вам змогу самому розібратися в його пропозиції? Скільки разів ви заходили до магазину, а продавець негайно чіплявся до вас, неначе реп’ях? Переконаний, що багато. Більшість із нас хотіла б залишитися наодинці, щоб самостійно все розглянути. Коли будемо готові, ми звернемося по допомогу й поставимо запитання. А скільки разів ви, слухаючи офіційну ділову презентацію, були готові діяти негайно? Б’юся об заклад, що жодного. У кращому разі це звичайнісінька формальність або, що ймовірніше, підступна хитрість, щоб примусити супротивника дати волю язику без жодної на те причини.

Якщо ви дотримуєтеся власної системи, відтворили своє бачення й ефективно змалювали супротивникові його біль, ви в такий спосіб зробили успішну презентацію.

Один із найкращих клієнтів спочатку скептично ставився до моєї системи, як і будь-хто інший, із ким я працював. Я навіть не розумів, чому він вирішив продовжити співпрацю, оскільки моя система була настільки суперечливою, що здавалася певною «контркультурою» для нього, а той чоловік не належить до такого напряму. Але на переговорах йому не було рівних. Він працював у сфері комерційної нерухомості, де запити стосовно пропозицій є досить стандартними у всіх, окрім нього. І не має жодного значення, що він робить: веде переговори з комісією із зонування чи японським конгломератом. Коли той чоловік створює чітку картину болю з подальшим баченням того, що слід робити, йому не треба проводити офіційну презентацію. Ця людина вміє добре вести переговори, але він не чарівник. Якщо система допомагає йому в бізнесі, вона може працювати й на будь-кого іншого у сфері нерухомості.

Головний принцип моєї системи полягає в тому, що ви хочете, щоб переговори відбулися. Але де? У світі вашого супротивника. У зв’язку з цим ви ставите відкриті питання, і на основі відповідей опонента у вас створюється про нього враження. І пам’ятайте: ви нічого нікому не кажете. Супротивник має сам усе зрозуміти. Як працює більшість презентацій? Вони мають на меті сказати супротивникові не лише про щось — про все, а потім сподіваються, що він погодиться з усім, що було озвучено. Але за своїм визначенням презентація налаштовує слухача на інтелектуальну роботу. Коли супротивник розмірковує й аналізує, він починає висувати заперечення, чи не так? Розгляньте це з позиції власного досвіду. Коли хтось робить презентацію, у вас виникає бажання заперечувати, відшукувати помилки, і ви їх таки знаходите. Класична презентація слугує для того, щоб викликати заперечення, отож урешті-решт усе закінчується тим, що ви відповідаєте на запитання, а не ставите їх.

Коли на семінарах я розповідаю про презентацію в такому світлі, то бачу, що багато хто в аудиторії починає схвально хитати головами. Вони знають, що я в цьому питанні розбираюся.

Якщо ви ефективно попрацювали над тим, щоб змалювати біль супротивника, презентація є просто марнуванням часу та енергії. Коли ж ви не зробили цього, вона не зможе компенсувати це й ні в чому вам не допоможе. Що саме ви збираєтеся презентувати? Звідки знаєте, що основні положення вашої презентації цікавитимуть супротивника? Вам це не відомо, тому що ви не розумієте його болю. Отож кожний, хто хоче зробити для мене презентацію, говорить про те, що не змалював мій біль. Він не знає, у чому той полягає. Якби йому було це відомо, він не проводив би презентацію наосліп, не став би напускати туману в надії, що це матиме хоч якийсь результат.

Ба більше, презентація демонструє потребу, хіба ні? Чи не часто в супротивника складається враження, що на нього тиснуть, аби укласти угоду? Хіба не може здаватися, що в нього забирається право сказати «ні»? Можливо, так воно і є. А може, ви хочете провести презентацію, бо переговори зайшли в глухий кут, і вона є вашою останньою надією. Або ваш супротивник наполіг на проведенні презентації, і це його хитрість, щоб ви зробили свою справу та дали волю язику, показавши, який крутий і чого хочете насправді. Чесно проаналізуйте ваш досвід і, б’юся об заклад, ви погодитеся з тим, що успішні переговори відбулися й без офіційних презентацій, вони просто були не потрібні.

— Нам потрібна презентація вашої компанії.

— У мене немає жодного уявлення, як її зробити. Я справді не знаю. Якби я знав, яка ваша позиція, потреби, чим ви цікавитеся, тоді охоче продемонстрував би все в презентації. Я тут саме для цього. Що змусило вас звернутися до мене з проханням провести презентацію? Тобто чому ви зацікавлені в моєму товарі? Упродовж семи років ви працювали з компанією USA Widgets. За такий час вони могли запропонувати вам найвигіднішу ціну. Як взагалі ми можемо конкурувати з USA Widgets? Чому ви зараз зацікавилися Widgets International?

— Але ж ви телефонували нам.

— Так, і я задоволений, що ми вам зателефонували. Мені було цікаво, як у вас ідуть справи з USA Widgets. Мають бути причини, чому ви запросили мене на цю зустріч. Ви, імовірно, маєте певну зацікавленість у Widgets International. Я просто хочу дізнатися, що це.

Це вже не такий і вигаданий діалог, а дієвий спосіб реагування на запити клієнтів, ефективний спосіб досягнути свого, навіть якщо вам доводиться бути трохи офіційним під кінець переговорів.

Якось один із моїх клієнтів уклав угоду на кілька сотень мільйонів доларів із транснаціональною корпорацією, примусивши супротивника провести презентацію. Після десяти чи більше місяців серйозної роботи з метою визначити тих, хто ухвалює рішення — а це завжди непросте завдання в транснаціональній корпорації, — після змалювання болю, підготовки бюджету опонент урешті-решт звернувся до нас із проханням провести презентацію на тему, яку кількість нашого товару вони мають придбати, за якою ціною тощо. Ми відповіли, що було б логічніше, якби спочатку супротивник поділився з нами своїми думками й надав бачення свого розвитку й того, над чим вони працюють, і тоді ми могли б відповісти презентацією наших ідей з урахуванням їхніх потреб. Вони сказали, що це слушна думка.

Якщо ж ви наполягаєте

Якщо ж попри те, що я проти, ви все одно проводите офіційну презентацію, робіть це принаймні добре. По-перше, переконайтеся в тому, що ваша презентація — для тих людей, які насправді ухвалюють рішення. Коли ж ви робите її для осіб, які некомпетентні в цьому, то просто вибовкуєте інформацію всьому світові. По-друге, у вас має бути план, обговорений ще за кілька днів до події. Недостатньо, щоб супротивник думав: «Ну що ж, буде офіційна презентація». Опонент має знати, з чого вона складається, а що до неї не увійшло. Також супротивник мусить розуміти, що настав час сказати «так» або «ні». «Можливо» — неприпустима відповідь після проведення презентації. Переконайтеся в тому, що цей пункт був обговорений у плані дій. Якщо ж ні, то що ви робитимете, коли почуєте жахливе «можливо»? І нарешті — я сподіваюся, що на цьому етапі книжки таке твердження не потребує доказів — презентація завжди має бути налаштована на світ супротивника. Цілком очевидно, що ви розповідаєте про свій товар, а не даєте змогу слухачам самостійно познайомитися з ним, і в цьому природа презентації, але принаймні розкажіть їм про питання, які просувають переговори. Надавайте лише ту інформацію, яка стосується інтересів супротивника, його болю, або ж говоріть про те, що ви про це знаєте.

Уникайте спокуси викласти все перед супротивником. Якщо ж єдиним його болем є загальна вантажопідйомність шин, забудьте про їхню ширину. Коли ви хочете продати будинок із гарним газоном, а покупець не виявляє зацікавленості до останнього, не піддавайтеся спокусі виступити з промовою на цю тему. Нехай травичка говорить сама за себе. Ви завжди зможете сказати про газон пізніше, коли з’явиться для цього нагода. («Додавання через віднімання»: ця стара приказка про спорт, згідно з якою покращити команду можна, позбавившись поганого гравця, справедлива й для презентацій). Надавайте інформацію за важливістю: «Містере Сміт, оскільки ви найбільше переймаєтеся величиною потужності, подивимося спочатку двигун. Далі перевіримо висоту водійського сидіння, оскільки ви достатньо високий, і я знаю, що це питання також є дуже важливим для вас».

А зараз повернімося до абітурієнта-футболіста з третього розділу, який використовував мою систему. Він ніколи не відправляв офіційного супровідного листа в школу, яку врешті-решт обрав і яка обрала його, але надав доказ — відеозапис. Основний момент його демонстрації стосувався презентацій. Більшість вступників припускається помилки, надавши відео, яке направлене на їхній світ: кадри захопливих пробіжок, ефектне піймання м’яча, тачдауни. Та хіба ж це насправді хоче побачити тренер? Якщо біль тренера в чомусь іншому, вступник не презентував його. Щоб дізнатися про це, потрібно дізнатися відповідь на запитання, яке згаданий вище абітурієнт ставив кожному тренерові: «Як ви оцінюєте гравців?». Хіба це не здоровий глузд? Так. Але чи часто ставлять таке питання? Ні, рідко. Наш абітурієнт зрозумів, що кожний тренер по-різному відповідає на це запитання й часто його оцінка доволі обмежена. Один тренер цікавився переважно стрибками у висоту, інший — швидкістю, хтось — силовими навантаженнями (особливо вивагою лежачи). Якийсь тренер не взяв би захисника зростом нижче 180 сантиметрів. У будь-якому разі жоден із тренерів не просив надіслати запис ваших найкращих ігор. Отож наш абітурієнт підготував відео в такий спосіб, щоб із нього можна було отримати відповіді на запитання кожного тренера. Він робив презентацію з погляду кожного окремого тренера, а не під кутом зору свого світу. Абітурієнт показав їм те, що, на його думку, вони хотіли б побачити, а не те, що бажав показати про себе. Такий підхід потребує великої дисципліни й кропіткої роботи.

Інакше кажучи, якщо ви наполягаєте на проведенні офіційної презентації або якщо цього хоче недалекоглядний чи підступний супротивник, підготуйтеся як слід. Не виходьте за межі системи. Чудово було б усе передбачити й продемонструвати за допомогою заголовків, зображень, комп’ютерної графіки, засобів мультимедіа й усього іншого, що може запропонувати PowerPoint та інше програмне забезпечення, але ніщо з цього не принесе бажаних результатів, якщо ви вважаєте, що виключно спецефекти зможуть наблизити досягнення мети. Ні, не зможуть. Коли ваша презентація, виконана за останнім словом сучасних технологій, не орієнтована на бачення й біль супротивника, ви просто марно використаєте свої гігабайти. (А якщо досі у вас чудово йшли переговори, то ще й змарнуєте їх у будь-якому разі).

Фінальна стадія переговорів

Що означає підготовка до завершення переговорів? Це нагадування про те, що робота стосовно цієї сесії переговорів ще не закінчена, доки ви або не підготуєте місток до наступного етапу завдяки такому пункту плану дій, як «Що буде далі?», або не знайдете способу вийти з перемовин назавжди, зникнувши в темряві ночі. Етап підготовки до завершення перебуває в тісній взаємодії з питанням «Що буде далі?». Він гарантує, що переговори відповідним чином організовані й актуальні. Під час переговорів за участі компанії Network, про які ми неодноразово згадували, її президент окреслив проблему й повідомив супротивникові, чого хоче: щоб інша сторона запропонувала рішення. Потім він сказав: «Коли ви запропонуєте рішення, ми із задоволенням зустрінемося з вами особисто. Якщо ви попередите за 24 години, моя команда приїде в будь-яке місце світу. Просто зателефонуйте мені й призначте зустріч».

Такий вигляд має підготовчий етап до завершення переговорів. Він дає можливість супротивникові перейти до наступної зустрічі. Через два дні після телефонної конференції інша сторона попросила про термінову зустріч у Німеччині. Як відомо, усе завершилося добре.

А зараз переключуся на переговори, про які йшлося в третьому розділі: між компанією, яку я назвав Bonanza, і транснаціональною корпорацією — тією, з якою Bonanza мала клопіт через те, що її зіштовхували з двома іншими конкурентами стосовно великого проекту. Від компанії Bonanza над цією справою працювало приблизно 15 співробітників із різними представниками транснаціональної корпорації. Я сказав би, що загалом у нас було понад п’ятсот сесій переговорів того чи іншого виду, включно з міні-переговори у вигляді електронного листування. Це дійсно була дуже складна ситуація. Якби ми відтворили на папері всі ці переговори, то це здавалося б заплутаним павутинням. Утім насправді всі ці частинки логічно узгоджувалися одна з одною завдяки плану дій і ретельно відпрацьованим крокам упродовж усього процесу переговорів. Жодного листа не було відправлено й жодного телефонного дзвінка — зроблено без підготовки підґрунтя для наступного листа чи телефонної розмови. Кінцевим результатом стало те, що в компанії Bonanza зараз особливі стосунки з транснаціональною корпорацією. (Із багатьма транснаціональними корпораціями такі союзи часто позбавлені сенсу або ж навіть небезпечні, але цей — ні).

Ми вже з’ясували, що ваша робота не закінчується після сесії переговорів. Однак вона не завершується й після того, як документи підписані, завірені печатками й доставлені обом сторонам угоди. Підписаний контракт — це лише ще одне рішення. Хіба не так? Контракти часто порушуються. Важливіше те, що більшість контрактів містять майбутні зобов’язання для обох сторін. Угоди укладаються для того, щоб робити щось. Певні товари чи послуги мають бути доставлені, надані, обмінені чи отримані внаслідок бартеру однією чи іншою стороною, або й обома. Щось має працювати добре. Отож відкорковуйте шампанське за будь-яких умов, але не втрачайте пильності. Будьте готові до нових переговорів. Як надто часто демонструє історія за останнє тисячоліття, збереження миру є значно важливішим і зазвичай набагато складнішим завданням, ніж підписання мирного договору. Ось у цьому й полягає сенс підготовки до завершення.

Підготовчий етап стосується й завершення переговорів за відсутності згоди між сторонами. Таке трапляється у сфері прямих продажів, а також під час переговорів про злиття корпорацій, де йдеться про багатомільярдний контракт. У вас є бюджет для переговорів, місія й мета, але ця угода просто не відбудеться. Нарешті це стає очевидним. Ви вирішуєте, що вже час іти. Коли події набувають такого розвитку, я рекомендую залишатися спокійними та врівноваженими: «Дякую, але не потрібно, можливо, наступного разу». На мою думку, такий вихід є значно ефективнішим, ніж спалювання мостів. Мені дуже не подобається, коли клієнти починають рішуче розривати стосунки з іншою стороною, незалежно від того, наскільки їм не сподобалося ставлення до них. З одного боку, це відкриває їхні потреби. Вони не відчували б такої спокуси спалити мости, якби не інвестували в переговори забагато в емоційному плані. З іншого боку, хто знає, що станеться в майбутньому? Урешті-решт, кардинальні зміни думок і позиції не така вже й рідкість. Я просто не бачу жодної переваги в тому, щоб спалювати мости, окрім якоїсь короткої самореалізації, і такої потреби явно недостатньо, принаймні для моєї системи.

Остання історія про значення підготовчого етапу до завершення переговорів достатньо довга й повчальна. Один із моїх перших учнів, Ерік, кинув коледж, щоб працювати, як і його батько, у сфері страхування життя — галузі, що висуває надто високі вимоги до вміння проводити переговори. Одна з перших його телефонних розмов стосовно продажу поліса була з літньою жінкою, яка жила в будинку для людей похилого віку. Еріку вдалося віднайти джерело болю цієї людини: у неї в банку лежала третина мільйона доларів. Він допоміг їй побачити власний біль: жінка могла б значно більше заробити. Ерік мав бюджет, зрозумів процес ухвалення рішень, підготував план дій, за допомогою якого допоміг цій пані усвідомити її біль. Коли комерційний директор мого учня дізнався, про яку суму йдеться на цих переговорах, він дуже захвилювався (а це в стилі комерційних директорів) і наполіг на тому, що піде разом із Еріком і допоможе йому закрити цю угоду. Останній негайно ж провів окремі переговори з комерційним директором стосовно цього питання: керівник може піти за умови, якщо не відкриватиме рота. Він нічого не знав про систему переговорів Еріка, тож міг би все зіпсувати.

Переговори почалися за планом і проходили надзвичайно добре — між нашим 19-річним страховим агентом і його 67-річною опоненткою. Жінка вирішила дати Еріку три чеки на 100 000 доларів кожний. На цьому етапі хлопець зробив саме те, що мається на увазі під підготовкою до завершення, застосувавши правило «Ніколи не закривайте угоди», метод «3+» і проявивши піклування. Він відсунув три чеки назад своїй заможній клієнтці й запитав: «Чи впевнені ви в тому, що бажаєте саме цього? Я не хочу, щоб ви робили так, якщо не впевнені, що це саме те, чого ви прагнете». Ерік надав своїй клієнтці всі шанси сказати «ні». Як можна було передбачити, пересічний комерційний директор почав додавати свої п’ять копійок, та хлопець копнув його носаком під столом.

А зараз я дозволю Ерікові продовжити розповідь так, як він її виклав мені раніше:

Джиме, мені було комфортно. А от у мого комерційного директора ледь не стався серцевий напад. Він не мав жодного уявлення про те, що я роблю. Не розумів, що я готую підґрунтя для наступних переговорів. Безумовно, я хотів допомогти своїй клієнтці, але також бажав сповна використати свою систему, і якби не дотримувався її, то не одержав би відгуків від цієї пані. Коли зустріч закінчилася, я мав приватну бесіду з цією жіночкою. Вона прошепотіла, що коли я повернуся з іншими документами, які мав принести, не потрібно брати із собою того чоловіка. Жінка не знала чому, але комерційний директор не викликав у неї довіри. Два дні по тому вона зателефонувала мені й сказала, що розмовляла зі своїми друзями з будинку для людей похилого віку, і вони хотіли б запросити мене й обговорити, як я можу допомогти їм так само, як зробив це для неї. Джиме, я переконаний, що підготовка до завершення переговорів відіграла значну роль у тому, що я отримав одинадцять нових клієнтів.

Я теж переконаний у тому, що Ерік має рацію.

Розділ 14

Найважливіший життєвий урок

Єдина гарантія довгострокового успіху

У будь-якій сфері життя, включно з переговорами, існує прямий зв’язок між нашою самооцінкою та вчинками. Ми постійно діємо відповідно до рівня самооцінки. Наш світ збудований завдяки людям із високою самооцінкою. Під час переговорів потрібна саме вона, якщо ви налаштовані на успіх. Ваше уявлення про себе надає впевненості протистояти негативному впливу потреб, дозволяє придушити фальшиву гордість, ухвалювати складні рішення, застосовувати багато нестандартних методів, про які я говорив на цих сторінках. Останній розділ моєї книжки так само важливий, як і всі інші.

Чи зрозуміло вам, що немає жодних суперечностей між тим, щоб мати високу самооцінку й поводитися так, аби ваш супротивник почувався добре? Самооцінка — це внутрішнє сприйняття себе як особистості, і ніщо не може вплинути на неї. Позиція «у мене все гаразд» є вашим публічним представленням самих себе. І різниця, очевидно, величезна. Ваша висока самооцінка точно є тим, що дає змогу дозволити супротивнику почуватися гаразд під час переговорів.

Самооцінка дає сили боротися далі, навіть коли ви стикаєтеся із серйозними проблемами. Завдяки їй жодна ситуація не зруйнує вашого уявлення про себе як сильну особистість, здібну, достойну й успішну людину. Гідна самооцінка дає нам сили витримати високий рівень успіху. Вона зміцнює бажання реалізувати на повну власні здібності. Саме вона вимагає того, щоб ви отримали максимальну оплату за виконану роботу. Високе уявлення про себе не дасть вам заснути, якщо ви зробили щось не те.

З іншого боку, ті з нас, хто має низьку самооцінку, не зможуть здобути перемоги. Ми вимушені будемо здатися. Через низьку самооцінку Біллу Гейтсу не вдалося б протистояти федеральному урядові. Спробуйте-но відшукати приклади високих досягнень у будь-якій галузі, здійснених людьми з низькою самооцінкою.

Уявімо дитину, яку прискіпливі батьки називають незграбою, говорячи, що в неї руки ростуть не з того місця. І на які успіхи такої дитини ви очікуєте в спорті? Не буде жодних. Скількох ви зустрічали дітей, які не намагалися навіть спробувати щось через страх невдачі? А скількох майже з народження називали телепнями? Скільки з них повірили у свою «тупість» і, сприйнявши це як самооцінку, довели, що так і є насправді? Скільки разів ви чули фразу: «Я навіть не уявляю, що можу це зробити»? А якби людина сказала: «Я зроблю все, що в моїх силах, для цього»? Яка людина має самооцінку, яка дасть їй змогу реалізувати свою мрію?

Але я не належу до фаталістів. Я не вірю в те, що наша доля викарбувана на камені в три чи навіть у тридцять три роки. Безумовно, ранні успіхи та невдачі відіграють важливу роль у розвитку самооцінки, але будь-хто — так, будь-хто — може розвинути її, підтримувати на належному рівні або й сформувати значно вищу, якщо поставить перед собою таку мету. І це спостереження наштовхнуло мене на основну думку цього розділу — платіть наперед, — яку я поясню за допомогою заключної розповіді про тренера Вуді Гейза.

У 1975 році футбольна команда штату Огайо грала з видатною командою з Мічигану, яку тренував Бо Шембеклер. Це був типовий поєдинок Вуді з Бо: обидві команди не зазнавали поразок і належали до трійки найкращих у країні. Це був чемпіонський бій між двома важковаговиками, кожний з яких намагався вирвати перемогу. Упродовж перших трьох із половиною чвертей це була рівна гра. А далі, у кінці останньої чверті, Рей Гріффін, гравець команди штату Огайо, перехопив пас команди Мічигану й завдав несподіваного удару. Фанати Ohio State Buckeyes просто шаленіли, і, певна річ, не лише в Енн-Арборі, де відбувалася гра, але й по всьому світу. Команда штату Огайо знову прямувала до стадіону «Роуз Боул».

Коли команда повернулася з Енн-Арбора до Колумбуса, в аеропорту її зустрічало приблизно 20 000 фанатів. Щоб відзначити перемогу та майбутній матч у Пасадені, вони подарували по десятку троянд кожній із жінок, які супроводжували цю команду в будь-якій ролі. Тренер Гейз повівся дивно. Він відразу ж забрав усі квіти й поклав їх у свій автомобіль El Camino. Ніхто не розумів, що робить Вуді, а він нічого й не пояснював. Насправді тренер ніколи нічого так і не сказав про те, що зробив із квітами. Лише згодом я дізнався, що він тієї ночі спав лише п’ять годин: Гейз об’їхав усі лікарні Колумбуса, даруючи квіти кожному невиліковно хворому, кого лише міг знайти, поки троянди не закінчилися.

Тренер Гейз застосовував на практиці урок, про який дізнався безпосередньо від Емерсона та якого опосередковано вчать усі провідні релігії світу. Цього він учив гравців команди штату Огайо та будь-кого, з ким довелося мати справу. У нашому світі ти маєш «платити наперед», тобто допомагати іншим, навіть коли вони не просять про це. Трояндами, які він роздавав у лікарні після визначної перемоги, тренер Гейз «платив наперед». («Заплати іншому» — це назва фільму, випущеного у 2000 році, у якому поєднувалася ця думка з ідеєю, яку втілюють так звані листи щастя).

Чи пам’ятаєте відчуття, коли в дитинстві отримували подарунки? Ви були схвильовані. Але хай наскільки сильним було те переживання, відчуття, коли ви вперше заробили гроші, а потім узяли їх і купили подарунок тому, кого любите, значно сильніше. Які почуття охоплювали вас, коли та людина розчулилася? Якось я подарував своїй бабусі, яку дуже любив, морський пейзаж. Вона настільки була зворушена, що аж плакала. Це був найхвилюючіший день мого життя. Чому багаті люди віддають кошти на благодійність? Вони не можуть їх забрати із собою в могилу, це правда. Одні хочуть уникнути оподаткування, інші не бажають занадто балувати своїх дітей (і це розумно). Однак вони також роблять це, щоб почуватися краще. Багаті люди можуть мати проблеми із самооцінкою так само, як і будь-хто інший.

Філантропія — це свого роду «оплата наперед». Пожертва, що віддається до церкви, — теж, як і патріотичні жертви. Це саме робив і президент Лінкольн, коли проводив ночі з пораненими в лікарнях. «Платила наперед» і королева Кастилії Ізабелла І, коли понад півтисячоліття тому фінансувала експедицію Колумба на пошуки невідомого. Так зробив і літній чоловік із Айови, власник великого елеватора, коли сказав юнакові, який працював на заправці, що заплатить за його навчання в коледжі за умови, якщо той пообіцяє старанно вчитися. Це відбувалося в часи Великої депресії. Без тієї підтримки юнак, найімовірніше, так і залишився б працювати на заправці. Отримавши допомогу, Рой Коттман (а це був він) вирушив до штату Айова. Зрештою він став деканом факультету сільського господарства в державному університеті штату Огайо та відіграв визначну роль у розробці гібридних сортів пшениці, що дало змогу в чотири рази підвищити врожайність і нагодувати більше людей.

У цих історіях — нічого нового. Зміст може здатися незвичайним, але я говорю про давно відомі мудрі істини. Досягнення вимагає самооцінки, а для того, щоб розвинути її, вам лише потрібно почати «платити наперед» і робити це за будь-якої нагоди: у стосунках зі своєю сім’єю та друзями, на роботі, у вашому оточенні, у храмі — будь-де. Що далі, то більше варто це робити. Ви відчуєте, як такі дії позитивно вплинуть на кожну сферу вашого життя, включно з переговорами.

На сторінках цієї книжки я обговорював ставлення, поведінку та дії, які потрібні для досягнення успіху на переговорах. «Платити наперед» так само важливо, як і все, згадане вище. Це найдієвіший спосіб сприйняти себе як добру людину, успішну особистість, що приносить користь суспільству. Зрештою, це найефективніший спосіб бути особистістю. «Платити наперед» — секрет формування самооцінки, і це не залежить від віку чи обставин. Кожен може діяти так. Не існує жодних виправдань, щоб не робити цього.

«Платити наперед» можна й у жорстокому світі бізнесу. На підтвердження цього розповім прикінцеву історію. У середині 1950-х королева Англії вирішила виставити на продаж землю поблизу озера Мускока, провінція Онтаріо, Канада, яка була в її власності. Ця земля раніше ніколи не належала білій людині (за винятком королеви). Її конфіскували в канадських аборигенів. Мій батько запропонував ціну за землю поблизу озера Гоу-Хоум, якої він навіть не бачив, і, на радість його сім’ї, ця пропозиція була прийнята.

Під час першої подорожі до наших нових володінь мій батько зустрів на озері старого мисливця на ім’я Джо Больєр. Останній почав будувати літні хатинки для нових мешканців — таких людей, як ми. У нього була невелика бригада, яка складалася з місцевих робітників, і він саме відкривав магазинчик. Мій батько та Джо вели переговори стосовно нашого нового будинку, й угода була скріплена рукостисканням. Нічого не записувалося на папері. Будиночок буде готовий до того часу, як ми повернемося сюди наступного літа.

Згідно з домовленістю, ми з’явилися з достатньою кількістю старих меблів та інших предметів для облаштування нового котеджу під нашу дачу. Джо підійшов, привітався й запитав, чи батько задоволений його роботою. Татко був щасливий і так про це й сказав. Тоді подивився Джо у вічі й запитав, чи той задоволений угодою. На це Джо відповів: «Знаєте, Ларрі, усе сталося не дуже добре. Я зазнав збитків, недооцінивши вартість доставки пиломатеріалів крізь ці скелі». Навіть оком не змигнувши, батько запитав: «Джо, а чи покриють ваші збитки й дадуть прибуток додаткові 800 доларів?».

Той чоловік був спантеличений. Йому не доводилося зустрічати багато власників нерухомості, подібних до мого батька. Але саме так мав учинити тато, і він як ділова людина це усвідомлював. Чесно кажучи, мені здавалося, що батькові як американцю було трохи некомфортно в Канаді. Він хотів почуватися добре в цій країні. Батько діяв відповідно до своєї високої самооцінки, роблячи правильні вчинки. Він платив крок за кроком, вчинок за вчинком. Татко платив наперед за те, що потім отримав від Джо, — за добре ставлення. Нам більше не потрібно було хвилюватися стосовно того, що на даху в нас сніг, це вже точно. Завдяки тому незначному прибутку, який Джо отримав від мого батька, він продовжив свою справу на озері Гоу-Хоум і допоміг ще багатьом людям.

Мій батько не потребував задоволення своїх амбіцій через здобуття якнайбільшої фінансової вигоди на всіх переговорах. Він хотів, щоб ціна була справедливою. Якщо батько був переконаний, що отримує високу якість, він охоче платив повну ціну. І я так само. Оплата повної ціни, коли це справедливо, дає змогу й мені своєю чергою вимагати повну ціну за власні послуги. Завжди пам’ятайте: у цьому світі ми отримуємо те, за що платимо. Ми діємо відповідно до рівня нашої самооцінки.

Прикінцеве слово

Танцюйте з тигром!

33 правила, які слід пам’ятати

Ми всі є професійними переговорниками, хіба ні? Більшість не вважає себе такими, але кожного дня ми намагаємося укладати угоди. Ми ведемо переговори. Дехто робить це випадково, може, навіть відсторонено, тоді як інші усвідомлюють: якщо ми постійно проводимо переговори, то що вправнішими в цьому будемо, то більше користі здобуватимемо. Найімовірніше, читачі цієї книжки належать до другої категорії. Ви хочете краще вести переговори й розумієте, що існують певні рівні кваліфікації — так само, як і в будь-якому іншому вмінні. Мета цієї книжки полягає в тому, щоб надати вам базову, мінімальну кваліфікацію в системі, яка може кардинально змінити ваше життя й навички ведення переговорів. Отож тепер ви знаєте про неї.

У вступі я написав, що досить легко зрозуміти базові принципи моєї системи, але вона вимагає дисципліни, витримки й практикування. Знову повторюю це тут, наприкінці. Я усвідомлюю, що знання не з’являються автоматично — такого не буває, — і багато хто з читачів відчує складності в застосуванні деяких парадоксальних принципів моєї системи, як, наприклад, «Спершу скажи “НІ”». Я знаю, що так буде, бо чув відгуки від моїх клієнтів. Щось нове завжди потребує значного адаптаційного періоду. Багато хто не дуже добре вів переговори впродовж своєї кар’єри, завжди переймаючись тим, чи достатньо дотримується стратегії «виграти — виграти». Зараз я закликаю їх зупинитися й сказати комусь «ні»!

На адаптацію потрібний час. Як я вже згадував, 800 годин, згідно з одним дослідженням, якому довіряю.

Отож що потрібно робити, щоб оволодіти системою Кемпа? По-перше, як я вже час від часу радив на сторінках цієї книжки, рекомендую вам спробувати застосувати її найбільш прості та зрозумілі принципи й правила. У кінці цього розділу я наведу 33 лаконічні правила — гарне число, яке впадає в око, — що слугують стислим викладом системи, своєрідним каталізатором, поштовхом для вашої пам’яті. Правила не викладені в якомусь певному порядку, тому що кожний елемент моєї системи з’єднується з іншим, тож кожне правило працює за умови дотримання всіх інших. До того як почали читати цю книжку, більшість правил на зразок «Ніколи не закривайте угоди» взагалі не мала для вас жодного сенсу. Сподіваюся, що тепер це змінилося. Коли читаєте «Ніколи не закривайте угоди», то знаєте, що я маю на увазі прояв потреби з вашого боку, яку ви бажаєте контролювати, а також хвилювання супротивника щодо відчуття тиску, якого ви теж хочете уникнути. Так само й правило «Жодних балачок» теж стосується певної потреби з вашого боку — потреби очистити свідомість. Водночас воно слугує нагадуванням про те, що вміння ставити питання й слухати важливіше, ніж відповіді та розмови. Фраза «Що чіткіша картинка болю, то легший процес ухвалення рішень» нагадує, що ми не можемо нав’язати щось іншій людині, але здатні допомогти їй самій зрозуміти той біль, який привів за стіл переговорів.

Щодня чи, можливо, щотижня обирайте стільки правил, стільки вам зручно буде застосувати: перегляньте їх зранку, тоді спробуйте використати час від часу впродовж дня. Виберіть достатньо безпечну ситуацію, у якій ви можете сказати «ні». Не забувайте проявити піклування й поставити співрозмовникові декілька відкритих запитань: «Амандо, я не можу цього зробити. Я просто не в силах, але, безумовно, хочу працювати з вами. Як ми можемо знайти альтернативне рішення?».

Коли відчуваєте, що зароджується певний конфлікт, просто запитайте: «Що я маю зробити, Джонатане? Я до ваших послуг».

Спробуйте ефект Коломбо в безпечній ситуації й відчуйте себе трохи недосконалим: у вас закінчилася ручка, сів акумулятор у мобільному телефоні тощо. Коли помітите, що забагато розмовляєте, спробуйте найпростішу протилежну тактику в поєднанні з відкритими запитаннями: «Досить про мене, Піте. Як ви бачите ситуацію зі свого боку?».

Наступного дня чи тижня оберіть інші правила, а ще за тиждень знову замініть їх. Змішуйте елементи, адже все одно вони працюють лише в поєднанні. На цій стадії «тест-драйву» ви необов’язково маєте застосувати всі види діяльності в широкому контексті. Усе, що вам потрібно робити, — це переконатися в тому, що вони працюють. У такий спосіб буде досягнуто дві мети: ви почуватиметеся з ними впевненіше й зрозумієте, що вони справді працюють. У вас буде значно більше забитих м’ячів, ніж пропущених.

Чому так? Бо ви реалізовуватимете справжні цілі — поведінку та діяльність, які зможете контролювати. Уникати проявів потреби, ставити слушні запитання, почуватися не ідеально, казати й чекати від інших «ні», очищати свідомість — усе це реальні цілі. У п’ятому розділі я згадував про щоденні звіти, які мої клієнти роблять для контролю за поведінкою та емоціями, оскільки це впливає на процес переговорів. Така критична оцінка сприяє виявленню слабких місць, використанню наших переваг і формуванню самооцінки. Це допомагає нам оцінити, як ми витрачаємо свій час, засвоюємо матеріал, працюємо як переговорник. Я рекомендую запровадити щоденне звітування — такий собі щоденник, у якому ви фіксуєте, наскільки часто й у який спосіб вам удавалося контролювати свої потреби, скільки разів ви казали «ні» або спонукали до цього інших, як проявляли піклування, ставили контрзапитання або відкриті запитання, застосовували метод «3+», використовували зв’язку, робили нотатки, сприймали невдале рішення й виправляли його, а також контролювали свої емоції. Я розумію, що мені легко висувати таку вимогу, і навіть вам досить просто спланувати зробити щось подібне, але в сучасному метушливому світі це дійсно важко зробити. Я не маю жодних ілюзій стосовно цього та як коуч, що навчає заочно, не можу контролювати виконання завдань або впливати на вас. Однак кожний, хто робитиме ці вправи, здобуде лише користь від цього.

Чи готові ви спробувати систему Кемпа?

Отож на першій стадії ви звикаєте до основних принципів, цілей, типів поведінки й діяльності. І, звичайно, завжди «платите наперед», підвищуючи власну самооцінку. Як довго ви залишатиметеся на цьому етапі? Мені це невідомо. Стільки, скільки вам знадобиться часу, щоб почуватися достатньо комфортно й перейти на іншу стадію. Ви переходите від «тест-драйву» до «пробного рейсу», якщо можна використати тут цей термін. Ви готові застосувати систему під час конкретних переговорів. Я обрав би просту ситуацію, у якій ви вже почуваєтеся комфортно, — може, не найважливішу з тих, які є зараз. Скажіть собі: «Отже, випробуємо систему Кемпа й побачимо, що з цього буде».

Ви не очікуєте, що під час переговорів не припуститеся жодної помилки. Ваші потреби — під контролем. Я пропоную почати ці перші тестові переговори з п’яти кроків.

По-перше, упевніться в тому, що у вас чітка й сильна місія та мета, які направлені на світ вашого супротивника й створені, щоб опонент зрозумів і переконався в тому, які переваги та особливості вашого продукту чи послуг він бажає отримати. (Дивися четвертий розділ).

По-друге, ви переконані в тому, що знаєте про справжній біль вашого супротивника — реальну причину того, чому він бере участь у переговорах. Ви ставите запитання й створюєте бачення. (Дивися дев’ятий розділ).

По-третє, ви оцінюєте весь бюджет, який використовуєте: час, енергію, гроші й емоції — як ваш, так і супротивника. Ви ніколи не забуваєте про нього й постійно його контролюєте, спостерігаєте за тим, як цей бюджет впливає на рішення обох сторін. (Дивися десятий розділ).

По-четверте, ви переконані в тому, що маєте справу саме з тими людьми, які ухвалюють рішення. (Дивися одинадцятий розділ).

По-п’яте, ви не робите телефонних дзвінків, не пишете електронних листів без підготовленого плану дій. (Дивися дванадцятий розділ).

Звичайно, я пронумерував ці кроки від першого до п’ятого, але ви можете робити їх у будь-якій послідовності або й декілька одночасно. І визначаючи базовий шлях для переговорів, ніколи не забувайте про дії, які практикували на першій стадії. Ви очищуєте свідомість, ставите правильні запитання тощо. Це все частини одного цілого.

Час від часу вам потрібно зупинитися й усе перевірити: не лише те, наскільки ви дотримувалися своїх цілей, але й стан цих переговорів загалом. Ви робите це спокійно, без поспіху. Відчуваєте, що вам некомфортно, коли говорите «ні». Ви можете настільки звикнути до «нарад» під час переговорів, що буває важко точно визначити, який же порядок денний для цієї зустрічі. Але ви також починаєте розуміти, що, концентруючись на тому, що можете контролювати на кожній стадії (наприклад, на плані дій), дійсно сприяєте просуванню переговорів — швидко або повільно, але вперед. Хоча буває й не так. Можливо, це ні до чого не призведе. Якщо так станеться, то у вас є інструменти, щоб визначити причину цього. Може, ваша місія й мета нереальні? Чи справді ви розумієте біль ваших опонентів? А вони його усвідомлюють?

Поступово у вас формується відчуття того, як частинки пазла складаються в одне ціле. Переговори так чи інакше добігають кінця. Ви аналізуєте те, як вони пройшли, тоді обираєте інші переговори, застосовуєте систему Кемпа, і все починається знову. Спочатку ви повзаєте, потім ходите, а далі… танцюєте. Саме тоді ви й отримуватимете задоволення від переговорів.

Скільки часу потрібно для того, щоб поводитися впевнено за столом переговорів? Не думаю, що без тренувань ви хоч колись почуватиметеся абсолютно комфортно. Як вам відомо, теорія й практика переговорів є надзвичайно складною справою. Усі переговори різні, і будь-яка людина може виявитися не подарунком. Цілковите застосування системи, описаної в цій книжці, вимагає величезної дисципліни, як я вже зазначав раніше. Важко дотримуватися такої дисципліни в будь-якій справі, коли працюєш на самоті. Це одна з причин, чому майже ніхто з видатних спортсменів не тренується наодинці.

Отож скільки часу потрібно, щоб ви почувалися відносно комфортно? Якщо не пройшли навчання, то це потребуватиме від вас забагато зусиль. А скільки часу знадобиться, щоб ви почувалися значно комфортніше, ніж зараз? Можете досягти такого рівня за декілька місяців, якщо ви геній у цій справі. Буває, що на це йде півроку чи більше. Усе залежить від того, наскільки наполегливо ви працюєте, а також від ваших природних здібностей. Єдине, що можу сказати: з кожним днем ви будете дедалі краще розуміти систему й переконуватися в тому, що вона працює, знатимете, як і чому це відбувається. Ви будете дедалі краще вести переговори, ніж робили до цього, і настане день, уперше у вашій діловій кар’єрі, коли ви наблизитеся до того рівня професіоналізму, який відповідає вашому потенціалу.

Я вам це гарантую.

33 правила

• Будь-які переговори — це угода між двома чи більше сторонами, кожна з яких має право вето, тобто право сказати «ні».

• Ваша робота полягає не в тому, щоб подобатися. Потрібно, щоб вона була ефективною й викликала повагу.

• Результати це не одне й те саме, що й дійсні цілі.

• Гроші не мають жодного стосунку до реальної місії й мети.

• Ніколи, за жодних умов не давайте волі язику за столом переговорів чи будь-де.

• Ніколи не розпочинайте переговорів та не телефонуйте без відповідного плану дій.

• Єдиними реальними цілями є ті, які ви можете контролювати: ваша поведінка та дії.

• Місія й мета мають бути спрямовані на світ супротивника; нашому світові відводиться друге місце.

• Витрачайте максимум часу на ті дії, які оплачуються, і мінімум на ті, що не приносять реального прибутку.

• Ви цього не потребуєте. Ви це лише хочете.

• Жодних рятівних операцій. Ви не зможете врятувати супротивника.

• Лише одна людина під час переговорів може почуватися добре. Нею є ваш супротивник.

• Усі дії та рішення починаються з бачення. Без образу немає дій.

• Завжди проявляйте повагу до «блокаторів».

• Усі рішення мають бути роз’яснені пункт за пунктом і підтверджені тричі (з використанням методу «3+»).

• Що чіткіше усвідомлення болю, то легший процес ухвалення рішень.

• Цінність переговорів значно зростає пропорційно до рівня витрат часу, енергії, грошей та емоцій.

• Жодних балачок.

• Завжди давайте змогу супротивникові зберегти власну гідність.

• Найкраща презентація, яку ви можете підготувати, — це та, якої ваш опонент ніколи не побачить.

• Переговори закінчуються лише тоді, коли ви хочете, щоб вони завершилися.

• Отримати у відповідь «ні» — добре, «так» — погано, «можливо» — ще гірше.

• Не закривайте угоди в жодному разі.

• Танцюйте з тигром.

• «Нашою найбільшою силою є наша найбільша слабкість» (Емерсон).

• Змальовуйте біль.

• Місія й мета керують усім.

• Рішення на 100 відсотків є емоційними.

• Відкриті запитання створюють бачення.

• Піклуйтеся про інших.

• Жодних припущень або очікувань. Лише очищення свідомості.

• Хто насправді ухвалює рішення? Чи знаєте ви їх усіх?

• «Платіть наперед».

Подяки

Для того щоб книжка побачила світ, недостатньо самих знань і досвіду в певній сфері — у цьому разі в переговорах. Без віри, бачення й таланту моїх партнерів Боба Джордана та Петті й Майка Браянів ця книжка не потрапила б до ваших рук. Також хочу висловити особливу вдячність Джону Торнтону, Джо Спілеру зі Spieler Literary Agency, який допоміг оформити цей проект і направити до Crown Business, Рут Міллз і Джону Мегені, які отримали цей проект у спадок. Їхні талант та енергія сприяли його реалізації.

Успішні тренери мусять мати у своїй команді талановитих гравців. У цьому мені надзвичайно пощастило, і цим людям я висловлюю свою найщирішу вдячність. З очевидних причин я не називатиму імен, але ваш успіх щодня дарує мені неймовірну радість, і я назавжди збережу у своїй пам’яті вашу віру в мене.

Успішний коуч також потребує надійної бази, яка складається з принципів та істин, набутих від видатних тренерів, учителів, наставників, партнерів і поважних супротивників. Передусім до них належали мій батько Лоуренс Кемп і дідусь Річард Барлоу. Я завжди буду їм вдячний за підтримку й керівництво.

Тренери

Ірвінг Олмстід, Вуді Гейз, Дік Ітон,

Даффі Дотері, полковник Л. Бінвеню, Фред Тейлор,

майор Дейв Міллер, Джон Маммі, Елдон Міллер,

Сальваторе Руволо, Том Гокінс, Джордж Чомп,

Норм Макелгені, Ден О’Браєн, Джордж О’Лірі,

Біллі О’Браєн, Дейв О’Браєн, Г’ю Гіндмен,

Ерл Брюс, Джим Андерсон, Флойд Шталь,

Алекс Гіббс, Кейсі Фредрікс, Білл Конлі,

Террі Форбс, Джо Делламільє, Глен Мейсон,

Джім Гейні, Карл Фанарро, Ерік Тюдор.

Колектив школи виживання повітряних сил США, Fairchild AFB, Вашингтон.

Учителі

Боб Барнеттсон, проф. Боб Бартеллз, проф. Джуліан Грессер,

проф. Вільям Хаббард, проф. Рой Левікі, Джон Гендрікс,

Кел Ловері, Дон Маккомес, Дік Стретфорд,

Ерні Різ, Ед Калхун, Вільям Кроуфорд ІІІ.

Наставники

Проф. Артур Калмен, Девід Сендлер, Стен Макклой,

Джеймс Барлоу, Вейд Стенлі, Артур Джонс,

Джек Гевенз, Боб Кенат, Сонні Спріггз,

Росс Бартщі-старший, Чолмерс Вайлі, Рон Берсон,

Арт Делнеро, Джеймс Родес, Роберт Прескот,

Білл Девер, Дон Біллер, Джордж Кастігнола,

Джон Істон, Тім Макрітчі, Майкл Берк.

Партнери

Філ Кебіло, Боб Джордан, Дік Гленн,

Джеррі Беттерман, Валері Косорек, Джек Ковен,

Пеггі Гантер, Гретхен Шіплі, Росс Бартщі-молодший,

Дік Буткус, Браєн Келлі, Р. Джей і Лінн,

Джон Барлоу, Майкл Тобін, Меттью Деламатер.

І найважливіше. Я вдячний своїй сім’ї за непохитну підтримку й сили: моїй дружині Петті, синові Джону та його родині (дружині Синтії, дітям Джеймсу та Джордан), а також іншим моїм дітям: синові Скотту і його дружині Мередіт; синам Тодду і Браяну та дочці Крістіні.